热门：快消品零售营销老板
三、议题暂缓再议的ParkingLot
项目会议过程中，有时候讨论比较顺利，有时候会在某个小点卡住，甚至陷入僵局。ParkingLot可以在以下三种情况使用：（1）​ 某些有个性强、爱面子的人要证明给别人看自己是对的，即使这件事并不重要。既然这样，项目组就可以给个ParkingLot，继续其他议题就好。会后再特意找这个人单独沟通和细心解释，给他面子再推进下去。重要的事情不能搁置，否则小问题会变成大问题。（2）​ 当这个点很关键，需要深入探讨但时间有限时就给个ParkingLot，让讨论推进下去。当会议结束后，项目组进一步了解情况再做建议，或留待下一次会议解决。（3）​ 还有一种极端现象是，这个会议的议题讨论到一定阶段卡住了，没法进行下去，比如正反两个观点不相让。这种情况下，项目组或者会议组织方可以现场问大家，是继续讨论还是结束会议。
2.主要岗位职责
进行小区市场调研，收集小区信息，制定小区推广业务策略。​ 对小区物业部门进行公关，与之建立良好的关系。​ 负责小区进驻的现场布置、消费者接待。​ 小区扫楼、入户拜访和宣传。​ 顾客邀约。​ 发挥“意见领袖”的作用，开展团购工作等。
三、绘制一幅“军事地图”
“园区军事地图”同样举足轻重，它关系着园区一系列“避坑（选址之坑）”“躲雷（政策之雷）”“防箭（对手之箭）”的风险规避问题。“园区军事地图”涉及全国区域和城市区块两部分，全国区域的地图意在扩张复制经营，城市区块的地图意在局部市场竞争。“园区军事地图”首先绘制的是区域城市选取图，按照公司设定的区域城市选址条件，分别标注优先选取、次级选取的区域城市以及城市地雷（一定时期内不考虑选取的城市）。其次，“园区军事地图”绘制的是竞争对手的城市据点图，一是标注竞争对手园区在各地城市选址的区位，并分析其原由；二是标注同一个城市内竞争对手的“碉堡”位置（园区所在地），掌握其布防与火力特点（综合营建情况）。知己知彼，百战不殆，明晰了对手的据点图、布防图，从而再去部署自己园区的阵地。之后，“园区军事地图”绘制“盟军”位置图，“盟军”是指具有战略合作关系的“政产学研资”等资源合作方、长期合作的中介服务机构以及具有合作意向的区域政府等，标注它们所在的城市及所在区块，明确它们的位置，为园区的拓展构画好一张协同作战的网络图。此外，还要绘制产业地图或称产业版块图。一是站在城市群发展的高度，知悉不同城市群以及相关城市的产业发展定位、重点招商范围、产业扶植政策和现实产业布局发展情况等；二是明晰自己公司（园区）产业整合的领域在全国各地以及重点城市的发展情况。借助产业地图，既为自己园区的异地扩张做好准备，也为园区产业招商锚定方向、明晰潜在产业客群的聚集地。
第四章解决冲突的方法
丁顾问打开电脑中一个文件，把电脑屏幕向问经理挪了挪，说：“我们先来看看要想监控渠道，应先注意的关键点是什么？”幻灯片10解决冲突的方案要点​ 渠道监控的主要方面​ 设计良性冲突，化解恶性冲突​ 冲突解决策略的类型​ 如何根据实际情况选择解决策略看到这儿，问经理迷惑不解地问：“什么是设计良性冲突？厂家这不是自己给自己找麻烦吗？”丁顾问胸有成竹地说：“所谓良性冲突，当然是有其独特益处了！”1．渠道监控的主要方面（1）中间商的忠诚度；（2）窜货；（3）销售区域交叉或重叠；（4）低价倾销；（5）消费者的需求状况；（6）竞争对手动态；（7）行业变化。2．设计良性冲突，化解恶性冲突（1）设计良性冲突：从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。利用放水的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。在自身市场占有率不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。需要注意的是，操作关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，“放出去的老虎会伤及自身”。（2）化解恶性冲突：虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。丁顾问继续讲道：“要想恰当地解决渠道冲突，首先要能根据渠道冲突的类型，来选择合适的解决策略，今天，我主要向你介绍两种策略，分别是信息密集型的策略和信息保护型的策略。”3．冲突解决策略的类型（1）信息密集型的策略解决冲突的信息密集型的策略要涉及在解决冲突过程中公开的信息交换，交换信息就意味着某种控制力的丧失。因此，信息合作就可能（但不是必要的）成为信息密集的冲突解决过程得以实施的条件。（2）信息保护型的策略在这里，双方都不期望在解决冲突的过程中形成共同目标。分歧的范围和特性被看作是不变的。而且存在一种零和导向。也就是说：你赢了，我就输了。这个过程是以威胁或承诺这类不妥协也不可变的行为为特征的。被看作潜在同盟者的相关第三方会经由调解或仲裁这些程序加入争端中来。调解是这样的一个过程：第三方试图劝说争论双方，要么继续谈判，要么考虑接受调解人程序性的或是独立的建议。调解人一般会对情况有一个全新的看法，并且能发现“局内人”所不能发现的机会。仅仅通过调解人的建议，方案就有可能变得可以接受了。有效的调解可以成功澄清事实，保持双方的接触，寻求达成共识的可能的基础，促使双方同意某些提议，而且监督协议的实施。这时，丁顾问向问经理展示了一个详细的表格，并一一详细讲解起来：4．如何根据实际情况选择解决策略表4-1渠道冲突解决策略看完这个表格，问经理若有所悟地说：“哦，我好像明白多了，可具体应该怎么做呢？”听了问经理的提问，丁顾问说：“首先我们要会管理冲突，所以我要重点介绍下个专题。”
第十四章 能量呈现模式：探寻思维与行为的原点
能量呈现模式是一个人投入工作或生活的思维和行为背后的信念支撑方式，通俗讲，即一个人是以多数人感觉并认可的正能量的形象存在，还是以负能量的形象存在。，是人的一种心理活动定势、认识事物的方法、习惯和行为倾向。它根深蒂固于每一个人的心中，影响着其对世界的了解、认识问题的角度、解决问题的方法，是人行为的根本性影响要素。人的能量呈现方式的不同，给他人的感觉也不相同。以积极方式呈现的人充满朝气，面对问题和困难从不畏惧，乐观而积极；以消极方式呈现的人则恰恰相反，整天愁眉不展，怨言连连，对一切都不满意，似乎其自己所有的苦难都是别人造成的。能量呈现方式的不同，给人的不仅仅是感觉上的不爽舒服，还有工作效能的影响。笔者曾对实行计件工资制的某公司中的160名员工进行过能量呈现方式与工作效率关系的调查。调查的基本步骤如下，：首先，对员工的能量呈现方式进行了测评分类（我们设计了一组能反映人行为与思维的测试题，通过回答可以初步确认人的能量呈现方式），。测试结果：其中51人测定为具有正能量呈现倾向，82人为中性（不太明显的积极与消极倾向）能量呈现方式，27人为负能量呈现倾向。尔后，对这些人的生产效率进行统计分析，如果以中性能量呈现方式组员工的平均生产效率为基准，结果显示，正能量呈现倾向组的员工比负能量呈现倾向组的员工，生产效率平均（统计了此该公司6个月的生产数据）高43%。为了提高测评的准确性，我们又先后对3个软件开发公司的编程人员进行了测试分析，结果，正能量呈现者比负能量呈现者的工作效率平均高30%以上。其实，众多的管理者有着类相似的感觉：正能量呈现者的工作效率要高于负能量呈现者。另外，正能量呈现者占主导的组织其活力状态，也高于负能量呈现者占主导的组织。同时，员工之间和谐状态、凝聚力，前者也明显高于后者。我们还可以列举出许多方面的影响。基于此，在实施招聘时，HR人员有责任甄别出求职者的能量呈现模式，并与岗位胜任素质要求相匹配，以提高工作效率，减少矛盾，增强组织活力和凝聚力。
三、名言警句：权威效应的正向影响
很多培训师都会用到这种培训方法，因为借助一些名言警句，可以增强某些观点、理念或思路、方法的可信度和权威性。但是需要注意以下细节。一是不宜滥用。一般而言，名言警句的使用主要对课程的重点内容起到一些强调、点缀的作用。所以，切忌堆砌式地引用，既有可能冲淡课程主题的内容，更有可能让学员感到枯燥乏味，毕竟大多数的名言警句都比较抽象、理性。二是不宜过分强调其唯一正确性。虽然很多的名言警句能够引发人们的一些思考。但是，可以非常确切地说，没有任何一句话能够成为放之四海而皆准的“绝对真理”。之所以让人觉得有道理，其实是建立在人们普遍默认或心照不宣的某些条件的基础之上。举个例子。“细节决定成败”这句话曾经特别流行，乍一听的确很有道理。但是，如果我们仔细琢磨就会发现，这句话之所以成立，是因为人们已经默认了一些先决条件，也就是在方向正确的基础上，细节才能凸显其价值和作用。否则，这句话就不见得有多少价值！所以，培训师在借用一些名言警句的同时，一定要注意独立思考其存在的一些必要的前提和因时因地的一些背景。
三、What：做什么
具体针对基层、中层、高层的三种绩优数据收集方式都有哪些细节呢？我们来详细拆解一下都做了什么？我们要给基层、中层、高层管理干部做胜任力建模，就得按三个层级分别来访谈。首先，由于基层管理干部人数众多，360人左右，我们采用了大部分人员线上调查问卷访谈（39人）和小部分人员焦点小组访谈（8人）的方式，挑选了绩效优秀的基层管理干部，占比10%~15%，共47人（注释：我们参考了他们过去一年的绩效成绩，按绩效成绩排序从最好开始挑选人员）。其次，ABC公司的中层管理人员有110人左右，人数也不少，我们采用了行为事件访谈法和焦点小组访谈法两种方式，访谈了20人左右，占比20%。选择哪些人员呢？​ 所有部门负责人，一般公司是10~20个部门，小公司在5~10个部门，如果时间有限，建议选择核心部门负责人，即公司关键业务价值链上的部门负责人员。​ 部门负责人以下的核心职能负责人，这些人可以由部门负责人选定。​ 其他核心骨干人才（包含专家技术人员和管理人才），有的公司已经有人才库或人才池设定，可直接提取，没有人才库的公司，可由项目负责人或部门负责人选定。最后，基于高管层级建模的被访谈人员选择。ABC公司的高层管理者30人左右，我们最终访谈了9位，占比30%。一般公司的高管都不多，建议有条件就全部访谈；实在太多，就从负责核心业务线或是核心职能条线的高管访谈起，也可由内部项目负责人或是项目的Sponsor指定。高管一定是一对一访谈的，访谈方式建议采用BEI行为事件访谈法。除了线上调查问卷调研法，行为事件访谈法和焦点小组访谈都需要事先发出访谈邀请函，具体可参考《ABC公司管理干部能力模型建设项目访谈邀请函》。唯一不同的是，BEI访谈因为是一对一，时间较短，一般为1~1.5小时，而焦点小组访谈因为人数较多，一般需要1.5~2小时。前面介绍了访谈人员选择及访谈方式，最重要的还是访谈内容。在建模中，我们用以上三种方法来寻找并分析影响员工绩效的关键行为，以提炼出能产出高绩效的胜任力指标。就像前面讲的，胜任力是和绩效密切相关，因为它是可衡量和可分级的，它能被观察出来的就是这些绩效优秀人员所展现出来的行为。总体来讲，访谈中的主要访谈内容一定涉及以下几个方面：1　​ 访谈人员的关键工作任务/主要工作职责是哪些？2　​ 过去一年发生了哪些关键成就事件？或是被上级表扬或嘉奖的事件？3　​ 之所以成为绩效优秀的人员，他过去都具体做了什么关键行为？所以，关键事件和关键行为是我们访谈中一定要详细抓取的重要信息。要想获得真实、完整的关键事例，一定要让被访者详尽、完整地描述整个事件及具体的情景与行为。我们以基层管理者的访谈为例，来看具体访谈哪些内容，请看《关于基层-访谈问题清单》。《关于基层-访谈问题清单》
第二节持销期热销氛围营造
中国人有句老话叫“人云亦云”，也就是随大众，纵观中国楼市，大部分人买房都会随大众，大家买的时候都买，大家不买的时候都不买，因此，楼市便出现了“市场好”与“市场冷淡”两个词。一个客户进入销售中心，让他以最快的速度信任这个项目的方式就是制造非常热销的氛围，这样客户就有了绝对的安全感，反之，如果一个项目冷冷清清，客户自身也没底就很难成交。当下各开发商最常见的制造热销的方式有活动氛围营造、互动氛围营造、口播氛围营造、音乐氛围及热销假象氛围营造。
二、策略规划：战略执行的源泉
一、餐饮选址到底选的是什么
1.传统选址模式如图6-2所示，以往多数餐厅开店的逻辑是先寻找一个好位置，再根据位置周边的消费群体、业态竞争格局选择、定位适合的产品，然后装修店铺，开业前后进行宣传造势和优惠揽客。好位置也是一种稀缺资源，你占了，别人就没有了，抢先占领一个好位置，就抢先占据了一定范围的市场，就会吸引周边的客流。这样的思维模式和选址方式放在物质相对匮乏、竞争不激烈的过去，大多还是能够成功的。但是，随着商业环境、消费需求的变迁，这种模式越来越不灵，甚至导致投资失败。图6-2传统选址模式2.未来餐饮选址到底选的是什么未来，餐厅经营一定是一半靠位置，一半靠粉丝。位置依然很重要，但如何经营粉丝、如何适应顾客就餐需求和生活方式的变化，才是餐厅长治久安的核心要素。未来餐饮（包括其他零售业态）的选址一定要定位于“核心商圈社交化、社区商圈便利化”这一大的消费趋势变化。否则，就位置而位置，先从位置出发，一定会栽大跟头。一是未来餐厅选址要定位目标市场，要对市场进行充分调查和研究，发掘顾客需求的痛点、痒点、兴奋点，找到市场机会；二是基于顾客的需求，细分、选择、锁定目标消费群，根据目标消费群的需求特点定位的产品、产品组合及服务模式；三是借助大数据等工具方法，结合城市规划、商圈发展前景等进行综合分析，从而确定餐厅具体位置、规模等；四是通过社交宣传、活动造势来启动店铺。说白了，未来选址一定是遵循先选目标市场、确定目标消费群、再确定商圈和有效客流，并综合考量城市规划和未来发展的市场导向这一逻辑。所以，选址最终选的是定位、客群、客流，而不仅仅是商圈和位置。如图6-3所示。图6-3未来餐饮选址
22.慈善的责任
企业做慈善的目的是什么？赞助援建希望小学时，内心的动机是什么？显然，提升自己的形象，以塑造品牌，获得人们的好感，然后获得更高的市场份额、销售和利润。当然，也确实帮助了贫困者、孩子们。这看来是一件统一的事情，是双赢的举措。但是，我们仍然有必要做一番思考：什么是慈善？企业做慈善意味着什么？企业到底该如何做慈善？实际上，有两种慈善：第一种，企业带着一定的利益目的做慈善；第二种，慈善是企业的一个战略内容、一项日常工作，甚至是一项业务（核心业务与慈善、环保等的有机结合）。两者的差别就如企业自己说：我们的企业热衷于慈善事业，或者说，我们是一家慈善的企业。后者才是真正的慈善，才能配得上“慈善”这个词。也就是说，纯粹地做慈善，不带有功利心地做慈善，才是真正的慈善。这两者的区分不在于探索企业如何做慈善，以及如何更好地做慈善，而是一个拷问和自省：我们的仁慈之心、正义感、对社会的责任感觉醒了吗？也是让我们对带着私心做慈善的伪善，被感动下的情绪化的、肤浅的慈善，以及由此带来的自我感觉良好、觉着自己是好人的假象里，有所觉察、有所自知之明。总之，我们想要明晰和界定的是这样一个结论：当企业觉着做慈善（帮助他人、解决社会问题、主持正义）是自己的责任时，就是真心地做慈善了。比如，当一家企业（不管是做饮料的、做食品的，还是做电器的、做房地产的，等等）知道、看见某个贫困山区的孩子上学的艰难和困难时，他不仅是内心被触动而萌生同情心，而是感到（内心的声音在说）：“帮助他们是我的责任，我必须要为他们做点什么。”此刻，我们看到他内心涌动的爱了吗？看到他对这些孩子现在及未来要面对的人生、生活的苦难的巨大的同情、怜悯、感同身受吗？而这个责任感来自爱。因此，这不是居高临下的施舍，不是眼泪汪汪地看着那些孩子说“好可怜啊”，而是愤怒不平地说“怎么会这样？”并为自己的优越生活而感到羞耻和内疚。这就是爱。也即正义。因为他意识到自己也是制造贫困、漠视贫困、加剧贫困的一部分（因为人的自私性）。他意识到了，只要有贫困，就是所有人的耻辱。因为人类本是兄弟，但现在我们却忍心有兄弟在贫困中，却习以为常了贫困的存在，却把帮助兄弟称为“乐善好施”。因此，慈善怎是行善呢？明明是责任。责任意味着这本就是该做的，是在为自己的罪责赎罪。
感悟之一：“营销就是让销售变得不必要”
我生也不敏，没有在当年的“特区热、海南开发热”的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。从1994年在内地城市做销售，包括成立商贸公司，最后在安徽圣泉啤酒厂接受真正的营销培训，开始了职业营销人的历程。从Marketing（营销）里的市场调查员到品牌总监，从Sales（销售）里的办事处主任到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。虽然系统地研究了科特勒的《市场营销管理》，也学习台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义却可以用振聋发聩来形容。那是在2000年，我正在一家小型啤酒厂广东加丹公司担任营销负责人。在广东极其严峻的啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）围剿格局下，一个地方小品牌的生存空间受到巨大压制。广东加丹公司一直以来是引入舶来品牌提升产品的档次，依靠当时啤酒行业还没有实行的深度协销的直营体制，在区域市场里取得了一定的市场份额。渠道上的推力加上终端的开盖有奖成为企业撕开缺口的撒手锏。在广东加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销导购划小区域、开拓终端市场的时候，大品牌都还是依靠品牌影响力采用大经销商+区域销售经理的粗放管理。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快速消费品的流行方法，正是广东加丹公司已践行3年的基本销售体制。尽管如此，到了2000年，由于青岛啤酒大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，如新产品的投放速度、增加销售人员、开盖有奖等，竞争形势更加恶劣了。此时作为广东加丹公司营销负责人，压力是巨大的。外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，尤其是以对两年前辉煌情景的回忆给今天的困境增加哀叹。在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，终于说服老板在“战术性举措”的前提下接受了改进方案：产品上投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的订单。德鲁克在为数不多的对营销的思考里，将营销与销售的关系做了终极化的表述：营销就是让销售变得不必要。就是说营销不是简单的改进销售的行为，比如设计促销计划、进行市场规划、加强管理流程等，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案的“两张皮”状况。也就是说，营销不是在为销售推波助澜，而是双方作为企业的两个部门在互相扯皮。好营销会让销售人员感到进行销售是顺水推舟，但不是主张否定或取消销售行为的存在。营销思维有时正是为了解决销售不能解决的问题。有位瓜子企业的区域销售经理曾反映自己的困惑：自己所在市场里的覆盖率已经100%，市场占有率80%，据说几乎没有了竞争品牌，问自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生或没有档次的，是否可以解决这个困惑呢？既然有这么好的市场占有率，在销售上耗费资源就是没有意义了，要投入资源解决当地消费者头脑里的意识。营销管理本身也是复杂系统，在解决消费者（即目标顾客）的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题，但认真领会德鲁克的这个思想对于合理配置企业资源，包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载