我生也不敏，没有在当年的“特区热、海南开发热”的时候去到那片热土闯荡，错过了中国市场经济的早期启蒙阶段。从1994年在内地城市做销售，包括成立商贸公司，最后在安徽圣泉啤酒厂接受真正的营销培训，开始了职业营销人的历程。从Marketing（营销）里的市场调查员到品牌总监，从Sales（销售）里的办事处主任到管理全国市场的销售总监，伴随着中国营销的兴盛，经历了营销职业的酸甜苦辣。

虽然系统地研究了科特勒的《市场营销管理》，也学习台湾4A公司操作性营销技巧的经验体系，但第一次看到德鲁克的这句对营销的定义却可以用振聋发聩来形容。

那是在2000年，我正在一家小型啤酒厂广东加丹公司担任营销负责人。在广东极其严峻的啤酒大品牌（珠江、金威、青岛）围剿格局下，一个地方小品牌的生存空间受到巨大压制。

广东加丹公司一直以来是引入舶来品牌提升产品的档次，依靠当时啤酒行业还没有实行的深度协销的直营体制，在区域市场里取得了一定的市场份额。渠道上的推力加上终端的开盖有奖成为企业撕开缺口的撒手锏。在广东加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销导购划小区域、开拓终端市场的时候，大品牌都还是依靠品牌影响力采用大经销商+区域销售经理的粗放管理。因此，后来的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快速消费品的流行方法，正是广东加丹公司已践行3年的基本销售体制。

尽管如此，到了2000年，由于青岛啤酒大举进入广东市场，各大品牌也开始加紧了营销上的创新，如新产品的投放速度、增加销售人员、开盖有奖等，竞争形势更加恶劣了。

此时作为广东加丹公司营销负责人，压力是巨大的。外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走，内部是已经略有惰性的销售组织，尤其是以对两年前辉煌情景的回忆给今天的困境增加哀叹。

在前5个月传统营销操作没有取得预期效果的情况下，终于说服老板在“战术性举措”的前提下接受了改进方案：产品上投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”，不惜做市场的破坏者；品牌上开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出，立即得到市场的热烈响应，产品还在生产中，销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的订单。

德鲁克在为数不多的对营销的思考里，将营销与销售的关系做了终极化的表述：营销就是让销售变得不必要。

就是说营销不是简单的改进销售的行为，比如设计促销计划、进行市场规划、加强管理流程等，而是从根本上解决销售的核心问题：目标顾客的预期购买状态。

直到今天，国内的大多少企业仍然没有认真领会德鲁克这一思想的精髓，仍然是庞大的市场部在研发产品或设计促销方案，到了销售部又需要重新制定执行方案的“两张皮”状况。也就是说，营销不是在为销售推波助澜，而是双方作为企业的两个部门在互相扯皮。

好营销会让销售人员感到进行销售是顺水推舟，但不是主张否定或取消销售行为的存在。营销思维有时正是为了解决销售不能解决的问题。

有位瓜子企业的区域销售经理曾反映自己的困惑：自己所在市场里的覆盖率已经100%，市场占有率80%，据说几乎没有了竞争品牌，问自己的销量还有没有提高的可能？我告诉他，如果他能让当地消费者觉得吃散装瓜子是不卫生或没有档次的，是否可以解决这个困惑呢？既然有这么好的市场占有率，在销售上耗费资源就是没有意义了，要投入资源解决当地消费者头脑里的意识。

营销管理本身也是复杂系统，在解决消费者（即目标顾客）的购买动机之后，还需要解决渠道建设问题、竞争者应对问题、内部管理或服务品质的问题，领导品牌甚至要解决市场环境问题，但认真领会德鲁克的这个思想对于合理配置企业资源，包括解决企业内部争执都会提供一个标尺。