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“勇往直前”的选择路径
当CCL评分远低于0分时，我们倾向于建议创业公司选择“勇往直前”。无论当时的创业条件多么艰苦，创始人团队都应该坚持下去，不应失去对公司的控制权。即便是需要大笔的融资，而不得不出让公司的股份，也要保守“勇往直前”的底线-对公司的控制权。当然，如果创业公司此时发展势头良好，创业者没有很大的现金压力，则更容易做出“勇往直前”的决策。困难的情况常常发生在具有2类创业初心的创业公司中。由于他们过多地从解决用户问题的角度来出发，开展自己的经营行为，缺乏商业上的想法和布局，因此，往往会出现“用户持续增加，但营收匮乏”的状况。甚至可能会因为用户的增加，让整个公司的运营成本不断上升。遇到这样的困境，很多时候创始人团队容易萌生退意。如果情况一直得不到改善，创业公司很可能就成为商业领袖口中那些“死在明天晚上，见不着后天的太阳”[17]的公司中的一员。国内的创业公司遭遇类似的“危险状况”概率很大。相对不完善的投融资环境，使大量的小微创业公司普遍面临着融资难的问题。为此，我曾经专门请教过招商银行原行长马蔚华先生。他认为“小微企业融资难”是一个全球性的问题。一方面，小微企业具有最大的创新活力；另一方面，由于它们缺少传统银行贷款所依赖的抵押品及相应的资质，从而很难得到传统金融的支持。小微企业的资金困难程度，是创业者心中最重大的问题。互联网的出现，已经在极大程度上改变了这种状况。很多根本尚未寻找到可行“盈利模式”的互联网创业公司，都因为得到风险资本机构的投资而获得了令人瞩目的成就。然而，我认为，不盈利并非是长久之道。2014—2015年上半年，资本催生了很多并不靠谱的互联网创业项目，特别是一些O2O类的项目。这些创业公司在2015年下半年—2016年上半年这个阶段，曾经因遭受所谓的“资本寒冬”而遇到融资困难，导致大批公司倒闭。其中不乏一些没有发展动力的“商业模式拷贝者”，但大量的优秀项目也因为资本泡沫的破裂而深受伤害。经过这一轮洗礼，相信未来，我们会有更成熟的风险资本机构。他们可以在创业道路上，为优秀的创业者提供充足的资本动力。同时，随着区块链技术的成熟和发展，相信不远的未来，创业公司的融资渠道将前所未有地丰富起来。“区块链+金融”将彻底解决优秀创业公司融资难的困境[18]。总而言之，我们坚信未来是美好的，并且会越来越好。也正是这个原因，我鼓励那些CCL评分远远低于0的创业公司，继续勇往直前！但，这并不意味着大家依靠盲目的冲劲，就可以取得自己想要的成就。创业者和创业公司，要掌握一些技巧，从而能够更“聪明”地前行。那么，这些选择继续坚持的创业公司要注意哪些事项呢？咨询公司的专家们，将自己多年来服务于创业公司的实践和经验，结合当下和未来的情况，总结出来下面一些“聪明的规则”，供大家参考：要在解决用户痛点的同时，考虑公司的商业经营策略很多有情怀的创业公司和他们的创始人，在发现和解决用户痛点方面的洞察力和能力十分了得。他们往往能够精心钻研产品，做出惊世骇俗的东西来，但在“如何将产品商业化并取得利润”方面的能力却略逊一筹。虽然互联网、移动互联网公司常常将“免费”作为重要的商业模式，但并不意味着公司可以不赚钱，一直不能实现盈利。即便是那些在亏损状态下就已经成功IPO的企业，实现盈利也将是他们的最重要目标之一。克里斯·安德森在《免费》一书中，找到了问题的核心。他认为：免费与付费，从根本上来看与互联网没关系。在互联网之前，也有大量免费的商业模式。比如，商品促销时“买一送一”那个送的“一”、先试用后购买、先尝后买等。我觉得，之所以互联网让“免费”大行其道，主要是因为新技术降低了商业的交易成本和边际成本。美国作家杰里米·里夫金（知名畅销书《第三次工业革命》的作者）在其新书《零边际成本社会》中充分介绍了这个观点，并预测人类将不可避免地进入零边际成本社会。一旦到那个时候，非常有可能“原子层面上的商品”都将是免费的，但真正有价值的服务依然会让公司获得不菲的收入。免费并非是完全不需要考虑公司的收益。综合上述观点，我认为，当今的创业公司，虽然未必要求一开始就盈利，但最起码要有计划，将创业项目转化为商业经营策略，取得收入。而这些收入的下限是，至少覆盖公司发展的成本。因此，具有2类创业初心的创业者，要将1类初心融合进自己的想法中，并建立融合类初心。这样的创业公司就很容易受到投资人的关注和追捧。从过往的案例中来看，Instagram在出售给Facebook之前，并没有找到可以实施的最好的盈利模式，反而是后者在并购了它之后，为其赋予了商业上的价值。这也是Instagram可以获得35亿美元收入和350亿美元估值的一个重要原因。互联网公司可以采取免费的商业模式开展自己的业务，但最好能够在适当的时候，甚至创业伊始，就规划好盈利模式。很多时候，就连盈利模式都需要“测试”，像技术公司“测试”MVP时一样，创业公司需要找到那些“可以收费覆盖成本和取得利润、但又不让用户厌恶”的盈利模式。创业绝非仅仅是掌握一门技术，技术和产品的商业化能力也很重要。当今时代，人们对于技术过度鼓吹，特别是美国。原因不仅仅是美国以科学技术为商业之本，同时，还因为那里有成熟的商业化能力。创业者只要能把新技术与产品相结合，产生使用价值，之后的商业化道路就会有很多人可以帮助创业公司实现。中国目前还不具备这样成熟的商业环境，因此国内的创业公司就必须要依靠自己的力量走完“从技术到产品再到商业化”这条创业之路，才能取得创业的成果。创始人在一开始，就要有清晰的盈利意识。举个发生在身边的例子，原本“中国最好的知识服务商”这个名号，在大家的心目中应该是“知乎”的，却因为创始人对平台商业化路径不清晰，拱手将这个名号连同着盈利让给了罗辑思维的“得到”。后者大有取代前者之势。深挖现有客户的潜在需求，然后收费深挖现有客户的潜在需求，是一个不错的商业化路径。产品和服务如果以免费的方式进入公众视野，能得到用户的关注，主要是因为它能够解决用户表面的需求，与此同时，具有极低的边际成本。但如果平台可以挖掘用户的潜在需求，并在提供满足这些需求的商业模式上设计盈利模式，用户将很乐意支付这笔费用。比如，知名的互联网自由职业者谋生平台“Freelancer”[19]，对于普通注册用户采取全免费提供服务的方式。但如果需要提升工作者在平台上的诚信度和技能认证水平，除了需要他们成功参与一些工作并获得好评之外，还可以采取支付会员费认证的方式，来提高聘用率。高聘用率可以让这些自由工作者接到更多的工作邀约，赚更多的钱，因此，很多免费用户都愿意支付费用成为会员。还有在视频网站上，如果用户愿意等待更长的视频播出期，或者看一些广告，那么他就可以免费收看该平台上的节目。当然，如果用户希望观看更高清的节目或者不愿意浪费时间观看广告，就可以通过支付费用成为会员，来获得这些“尊贵”体验。客户的潜在需求，有无限深挖的可能性。特别是在当今时代，流量红利结束后，互联网公司获取流量的成本越来越高，甚至大有超过线下获取用户成本的趋势。如何通过深挖用户的潜在需求，来深挖客户的“钱包”，是创业者必须要思考的问题。我还见过一些提供怀孕和育儿知识的平台，免费为用户提供相应的生育知识。通过表面需求的满足，聚集了为数众多的用户后，又提供母婴用品的电商销售服务来获取利润，并满足了平台用户的潜在需求。这样做不但极大提高了公司免费内容制作的水平，同时还产生了利润。用户数呈现指数性上升，短短一年半的公司就赢得了超过10亿元的估值。通过分析这类创业公司的案例，我们发现：能够正常盈利的企业，不但可以因为有一定的收入反哺免费商业模式当中的产品和服务的质量水平，更可以因此而获得更多的用户。平台经济当中，有一个重要的“临界点”指标。当用户数量超过这个临界数时，就会有越来越多的用户聚集在平台上，从而形成“赢者通吃”的局面，有效地建立起竞争壁垒。因此，为了使用户数达到临界点，很多公司不惜以补贴的方式，迅速获取用户。但相比于那些能够深挖客户潜在需求的创业公司来说，通过补贴提高用户数的经营策略所冒风险极大，且不容易形成用户的黏性。有补贴，客户数就会持续增加；补贴一停，大家纷纷离开，并不能形成真正有商业张力的平台。特别是在大的流量红利结束的当下，互联网平台型创业公司通常应该深耕“细分垂直领域”中的平台机会，展开竞争。这就更需要创业公司能够深挖客户需求，增加黏性。那些在细分领域内“单点突破”后，获得一定成功的创业团队，接下来非常重要的工作就是挖掘用户潜在需求，并据此寻找盈利的机会。踏下商业模式扩展的“油门”前文中曾用大量的笔墨对于“商业模式扩展”做了详细的介绍[20]。如果创业公司已经建立了自己的“商业模式指标库”，那么此时就是从指标库中提取可扩展选项的最佳时机了。一旦实现了“单点突破”，我们就可以认为创业公司已经取得了初步的成功。此时公司一方面应该向内挖掘现有客户的潜在需求，另一方面就是要向外建立新的商业模式。这两个方向，是创业公司能获取进一步成功的保障。即便是那些没有能够建立“指标库”的企业，此时也可以结合对现有成果的剖析和充分的讨论，寻找商业模式扩展的方向。在这个过程中，创始人团队可以从“单点突破”建立起创业公司的“多点支撑”系统，并寻找最合适的盈利模式。为此，我给出以下一些建议，供大家参考：第一，在变革迷雾中，缓踏油门。单点突破意味着创业公司的现行商业想法被目前的用户所接受，但这并不意味着新的商业想法，也一定会被接受。因此，在新增商业模式选项时，缓踏油门是个不错的选择。创业团队可以对新商业模式进行一些试探性的测试。如果能不影响现有客户体验的同时获得一些转化客户时，则可视为测试成功；否则，就应该将其遣返“商业模式指标库”，再选择新的选项。当然，最好此时我们能够找出那些有利于客户体验的选项。比如，阿里巴巴在搭建电商平台时，为了买卖双方能够建立起方便且互相信任的支付平台，及时开发了支付宝应用。此举不但对原有的“买卖双方信息撮合”的商业模式没有新增负担，还大大增加了它的体验感。时至今日，支付宝已经发展成阿里集团的支柱型产业，甚至为其奠定了未来的发展基础。这种商业模式扩展选项，是“踏下油门”之前，创业公司应该首选的最佳选项。第二，崎岖道路上，适当加速。商业模式扩展时，创业公司要为之建立新的实时监控仪表盘系统，用于检测前进道路的状况。并在上一维度的商业逻辑中，充分考虑新增的商业模式会给整个系统带来什么样的变化。如果状况良好，接下来可以适当加入新的盈利模式，使公司的收入多元化；如果遭遇到用户抵触，就要对抵触情况进行分析。比如，阿里巴巴曾在2011年10月，转型B2C电商平台——淘宝商城（后更名为天猫），大幅度提高商家入驻的门槛。此举虽然遭到商家用户的抵抗，但却因为在电子商务平台领域内，当时已经没有能与阿里匹敌的竞争对手，仍可以彻底执行。事后证明，阿里此举具有特殊的战略意义。淘宝商城后来更名为天猫，大大提高了平台对产品质量的管理，并为淘宝网开辟了全新的商业模式战场。如果情况相反，创业公司虽然能够实现单点突破，但周围仍然聚集着强大的竞争对手，使得公司前进的道路“崎岖不平”。此时，公司必须充分考虑新商业模式可能带来的用户抵触，以及大家是否会因此迁移至竞争对手处。如果风险比较大，可以考虑暂时舍弃该选项；如果有风险但能安然度过，同时新增的选项对于公司的发展有极大的战略意义，则可以适当加速推行，但不要过早地将油门踩到底，带来巨大的风险。第三，全速前进。如果新的商业模式经验证，既符合公司的利益，又能有效地带动用户体验、筛选高端用户，那么创业公司此时则可以全速推广新的模式。确切地说，如果新商业模式中的用户数接近或者超过自增长的临界点之后，公司就可以大举进攻了。此时，速度决定一切。高速运转的动能，可以迅速转化成企业新商业模式的势能，建立起超强的竞争门槛。很多创业公司在此时反而会懈怠或者犹豫起来。懈怠的产生多数是因为前期持续的努力，耗尽了创业者的心力，大家很容易产生“休息一下再跑”的想法。我见过很多创业公司的CEO和高管团队，在取得了某一轮金额比较大的融资后，首先会考虑“全力放松一下”。这本无可厚非，但有些放松过了头，让团队无法回到原来的工作状态中，自然就会产生懈怠情绪了。此外，也有部分企业对新商业模式的推广产生“犹豫不决”的想法。即便是新的工作经过市场和用户验证有效，也会因为“损失厌恶”[21]的认知偏误，对公司的发展犹豫不决。创业之前，团队人员一穷二白，没有什么可失去的，因此往往有改变现状的动力。而一旦取得某种程度上的成功，获得了认可和更高的身价，大家就会开始担心万一失败，失去了既有成果该怎么办？况且新商业模式肯定会有一定的引发风险的概率，这会让创业团队进入创业过程中首次“龟缩状态”。越是第一次的成功来之不易时，“龟缩状态”出现的可能性就越大。曾经有一家著名的媒体网站拿着投资人的投资款去购买理财产品，虽然大家对此各有评论，但作为创业公司来说，很难让人觉得它没有进入“龟缩状态”。因此，CEO们要警惕类似情况的发生，在新商业模式经过验证之后，要能确保公司全速前进，推广这种新的商业模式。具体的做法，创业者可以根据公司自身的情况制定。比如，改变激励方式、建立独立推广团队等。以杠杆撬动外部资源除了开源之外，还要想着如何节流。创业公司即便是在自己的商业模式上取得了客户的认可，但仍要面对复杂商业环境中不断发生的激烈变化。一家企业早期融资时的商业模式和最后获得成功时的商业模式往往有天翻地覆的变化。因此，在开源的同时还要确保公司运作过程中适当节流，是十分有必要的做法。节流的一大措施就是利用“创业公司的初步成功”建立的可信度或超级可信度，充分调动外部合作资源，而不是什么都用自建的方式获得。使用外部资源，能让公司面对激烈变化时，仍可以保证可随情况变化而调整的灵活性。越来越成熟的外部创业资源，不会给企业带来沉没成本。沉没成本，往往是大企业很难突然改变经营策略的主要原因。同时，有了可信度的创业公司会比一般的企业更容易与外部建立合作，并会受到合作方的重视。面对可以随时使用的社会商业资源而不知道“拿来主义”的创业团队，在我看来，是十分愚蠢的。优秀的外部资源不但能够让企业更便捷地利用现成的成果，从而节省大量的时间成本，还可以作为新建盈利渠道的一种方法。比如，一些电子商务公司及一些细分市场里的互联网公司，若没有外部资源，单靠平台公司本身是无法获取盈利的。天猫、唯品会、京东及上文中提到的那个为用户提供孕期护理、育儿信息的平台，如果不借助丰富的外部资源（平台上入驻的商家们）实现盈利，根本就不可能存在至今。互联网搜索引擎公司和社交平台，也必须依靠外部资源（广告客户）才能建立自身的盈利模式。初步成功的创业公司所建立起来的可信度和超级可信度，是撬动这些资源最好的杠杆。但仍建议创业者们，要用好和珍惜这个“杠杆”，不能唯利是图。如果一味追求利润和降低成本，忽略用户体验，无法持续提供最好的产品和服务，就会失去用户并损害公司的商誉。商誉没了，杠杆也就没有了。前文中提到过的那家疑似造假的知名化妆品类电商公司就是一个值得任何创业公司吸取的惨痛教训。这也是我认为融合类初心中，2类初心比例比较大的创业公司更容易取得持续成功的原因。用好“奥卡姆剃刀”逻辑学家奥卡姆的威廉在14世纪提出的“奥卡姆剃刀”原则，使科学、哲学从宗教中彻底分离出来，引发了始于欧洲的文艺复兴、宗教改革和科学革命。后人将其“如无必要，勿增实体”的核心主张，应用于商业企业管理，取得了不错的效果。它提倡采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单的做法。创业公司在获得了初步成功时，盲目扩张市场范围、增加产品种类、扩大团队等行为，与“奥卡姆剃刀”所倡导的原则大相径庭，往往会带来失败。因此，我建议创业公司在新增实体时，要严格论证其必要性。特别有必要的，可以增加；可有可无的，甚至一些作为实力展现、噱头炫耀的计划，都应该用“剃刀”剔除。即便少数创业公司因为前期不错的运作能力，获得了几轮融资，但面对激烈变化的时代，仍旧不能进行没必要的实体建设。变化需要灵活性，而新增的任何一个不必须、不适合的实体，都会带来大量的沉没成本，筑建更高昂的成本结构，使创业公司失去灵活性。前文中曾经有一个比喻，创业公司仿佛是航行在惊涛骇浪当中的小舢板。小舢板的舵手必须能够娴熟地驾驭它，在巨浪当中寻找最安全的路径，才能到达目的地。变革时代中，最危险的企业是那些没有“大吨位巨轮的稳定性”，又失去了“小舢板的灵活性”的公司。这类企业往往在遭遇变化时束手无策，只能翻船沉没。并且，随着社会资源的丰富，几个人或十几个人的精英团队，足以利用丰沛的资源创造出价值十几亿甚至几十亿美元的公司。聪明的创始人团队会发现，根本就没有必要维持一个庞大的团队，除非是为了炫耀和展示规模。当然，如果在商业配套资源不完善的地方创业，可能创始人还是要依赖于自建实体、扩大员工规模的方式来促进公司的进一步发展。对这种情况，我们一般会给出两个建议：第一，在不得不新增实体时，要时刻以“奥卡姆剃刀”原则作为依据，做出决策。究竟哪些实体必须新增，哪些可以暂时不增加，要严格考核其必要性再做出决策。第二，创业公司要能够观测企业外部的配套资源情况，一旦发现有不错的可用资源，就要对内部挥动“剃刀”。特别是要分清楚自己的商业模式中，哪些工作仅仅是一次性或者发生频率不高的，哪些工作是需要长期做的。对于前者，可以用采购的方式购买外部优质资源，即便要价再高也是一次性投入。对于后者，则必须要在很长一段时间内，通过自己成立团队的方式来解决。在时代发展中，我们发现：成熟的商业社会里，分工不断细化让那些“不得不新增实体才能高效完成的工作内容”越来越少。比如，我经常鼓励那些运营一款APP的初创公司，在第一期的APP当中，砍掉一切不能让项目产生差异化的功能。然后，将其外包给精选出来的软件公司来实现。创业公司可以专注于项目的运营，而将技术服务在相当长的一段时间内外包给外部公司。这样，不但可以节省自身的精力和时间，还可以获得不错的技术服务。只需要在确定服务商时“谨慎小心”一些，确保对方的技术和迭代能力相当过硬即可。虽然目前国内的一些与创业公司相配套的服务商水平还是参差不齐的，但从经济学的角度来看，科斯定理[22]为我们诠释了企业服务行业发展的前景。未来，越来越多的专业人才会在“市场这只无形的手的调控下”进入这个行业，使企业服务行业的服务水平迅速提升。专业人士在专业服务商公司里，可以发挥出最大的价值，这就是帕累托最优[23]的状态。“勇往直前”是勇敢者的选择。但对于创业公司来说，蛮干并不等于勇敢。勇敢应该有更高层次的内涵和智慧。我更希望能看到那些付出艰辛努力的创业团队，可以更聪明、更智慧地“勇往直前”，并取得持续的成功。祝大家好运！
二、经营分析会的核心价值
对经营分析会的理解，最基础的就是上“数学课”而不是“语文课”，通过数据指标的增减变动来分析现状、发现差距、总结问题、制定措施。而上“数学课”的前提一定是有预算，‍‍所以没有预算，经营分析会是不可能开好的。对数据指标的分析一定按照财务的逻辑，严格地对上个月的经营情况进行拆解，不仅有大的方面，还要有细节方面；不仅有财务结果的指标，还要有各种经营质量指标。‍‍通过数据分析，我们才会发现对问题的总结会变得更加的具体，更加清醒，才能够更加明确地制定有效的措施，促进我们业绩目标达成。
浅议制造型企业低龄化员工的管理 岑立聪
在一个人员集群的企业，尤其是制造型企业，最让各阶层管理者恼心的事便是80、90后员工难管，尤其是特立独行的90后员工。合适的才是最好的。对管理者而言，管理好员工尤其彰显其管理水平。笔者有15年制造业人员管理经验，接触过拥有800名，乃至1200名员工的制造业工厂，对劳资双方日益增加的工作纪律要求与待遇诉求之间的距离越来越大的境况比较了解。一方面，企业在人员招聘方面长年唱四季歌已成为常态，一些关键岗位可谓是良将难求；另一方面又因为不能有效管理车间人员，陷入进退维谷的境地。鉴于此，笔者以为有必要从以下几方面对员工进行有效管理。之道一：营造“小时代”成长所需的土壤毋庸置疑，80、90后已经日益成为打工一族中的中坚力量，任性、自私、做事虎头蛇尾缺乏定力或许是张贴于80、90后们身上的通用标签，于90后甚至更烈！这是制造业基层管理者对80、90后，尤其是90后给出的稍带有“成见”的论断。横看成岭侧成峰，只缘身在此山中；仔细想来确实不无道理，值得细细品味，这里，笔者需要强调的是：“小时代”员工虽然表面看起来不拘小节、新潮前卫，但是他们渴望别人对自己的尊重以及对所处环境公平、公正的追求可是从不含糊，一言以蔽之，对前述的“游戏规则”他们还是比较看重的，笔者现就一小事情来举例引申：2015年仲夏三伏天的某一日，笔者所服务公司的一位97后员工与管流水线的组长发生了口角之争，为啥？很简单，这位刚满18周岁的97后男生小蒋就想要讨个所谓的公道——事情还得从一瓶红牛饮料说开来，因公司在2015年开年伊始导入了现场5S管理，根据车间5S推行规则，所有在线员工的水杯（包括饮料瓶）都必须摆放在车间指定的水杯存放区域，私自把水杯（饮料瓶）放置于就近工作台将视为违规之举，好了，问题就出在这里，流水线组长发现目标后遂上前去执法，不料却碰了个硬钉子：组长你昨天碰到类似情况为什么不去“执法”？小蒋振振有词的发问，原来，事发前一天上午，车间也有一个90后女生小魏边操作工件边悄悄地喝绿茶饮料，那个舒畅的镜头已经被这位97后的小伙子小蒋尽收眼帘，奇怪的是组长对此熟视无睹！受到启发且本来自制能力差的小蒋下意识地步了小魏后尘。自然，小蒋在遭到组长突然“袭击”时争得面红耳赤，大有不可开交之势。事后，虽经车间主任说理开导，但小蒋口服心不服，内心还在埋怨组长一碗水没端平，是偏心！在小蒋眼里，组长处理事情必须是要百分之百的公平公正，不能因为对方是女孩子而网开一面而对自己苛求遵守，自打此事“现场直播”后，小蒋所在的流水线员工没有再犯此类的低级错误，风波是平息了，但不可否认的是组长的做法多少是带有选择性执法的味道，作为基层管理者，如何在管理中趋势而为则大有学问，需要我们基层管理者不断累积经验并能够有效地举一反三和触类旁通。一言以蔽之：公平、公正是企业“小时代”们座右铭。之道二：制度预警好执法以上已经叙述，公平公正是“小时代们”的内心企盼的座右铭，那么，对于有些不太靠谱的员工，除了最大限度的营造和确保“公平、公正”的氛围外，企业基层管理者还须做好“勿谓言之不预”的文章，这里，笔者要着重讲一下制度预警的重要性和必要性，顾名思义，制度预警通俗地讲是遇到车间员工尤其是90后“小时代”员工犯事时要本着“治病救人”的宽容心态，不能不管三七二十一把初犯者一棍子打倒，结果虽然说是把企业的规章制度给执行了，奖罚也一步到位给兑现了，但是次生的“人为事故”可能会接踵而来，给人改错的机会，让“小时代们”能够从内心深处感触管理者的良苦用心，这比直截了当的挥起制度大棒来得温馨和实用，鉴于此，对常规的违纪违规来点有的放矢的缓冲显得很有必要，笔者在长期的车间人员管理实务中对制度预警深有体悟：处罚员工永远是手段而非目的，管理者如若为了达到目的而不择手段，则对管理者及被管理者而言永远是一道双输无解的方程式，制度预警说白了是一种另类的弹性制度，是在确保整体管理秩序井然的基础上所采取的一种权宜之策，以利于在日常管理时便宜行事，但是如何有理有力地找准节点、踩到节拍上是需要管理者定夺考量的一门必修课。之道三：“以小制小”好管人小时代群体呼唤小时代管理者。人以群分是人类的固有属性，90后朝气向上，在家一向不服管，很难想象他们会在60后或70后管理者面前“俯首称臣”！小时代们大多比较叛逆，所谓“乡下狮子乡下舞”，如若让与之年龄相仿的员工管理他们，情况会好很多。笔者目前服务的公司有一个近300名员工的总装车间，后道包装组有近30名90后员工，他们在另一位90后组长的带领下工作，表现很好。究其原因，这些员工和他们的组长同为90后，语言相近，心思相通。在不违背刚性制度的前提下，90后组长有时会培养与员工之间的哥儿们义气。自然而然，员工管理这张网就在不知不觉间给撸顺了。综上所述，人员管理，特别是低龄化人群的管理是对车间基层管理者心理和修养的考验。戏法人人都会变，各有各的巧妙之处。小时代员工呼唤个性化管理、温馨管理，在特定的管理环境下，制度不一定要排第一，总经理也未必一定要排第二。管理有道，温馨有德，这是有效管理者超越自我的写照。 岑立聪，企业资深HR。籍贯浙江慈溪，国家三级企业人力资源管理师，慈溪市作家协会会员。曾在基层镇政府工作多年。自2000年起，在当地制造型私企从事专职人力资源管理，先后出任总经理助理兼总经办主任、人力资源部部长、综合管理部部长等职。擅长人力资源六大运作模块中的员工关系处理，在企业文化研究和实践方面亦有较高的造诣。著有《车间人员管理那些事儿》等。
中国传统学术的根本线索
“五行阴阳，阴阳太极”，这是继续深化阐述。五行，就是金木水火土，五行和阴阳是个什么关系呢？为啥要放在一起讲呢？在古人眼里，金木水火土是构成物质世界的基本元素，这五种元素之间既相生又相克。那么，怎么理解“五行阴阳”呢？有说是太极生阴阳二气，二气流布又产生了五行这五个基本元素。当然可以这样理解，但我个人认为，更好的理解是指五行之间的相生相克。阳用所表现出来的，就是五行相生的状态；阴用所表现出来的，就是五行相克的状态。五行如何相生呢？木生火，火生土，土生金，金生水，水生木，这就是一个五行相生的循环状态。那么五行相克呢？木克土，火克金，土克水，金克木，水克火。木克土，木不是从土里生长出来的吗？为什么是克土呢？其实让我们换一种思维，木将土里的精华都当作自己的营养给吸收了嘛，庄稼连种几季，若不施肥，土地就会贫瘠。火克金，虽然我们常说什么真金不怕火炼，但是不管是什么样的金属都有自己的熔点，都可以被火熔掉。土克水，兵来将挡水来土掩，这是大家随口都能说出来的话。金克木，刀斧锯钺等等都是用金属作的，可以砍木料。过去还有个说法，比如要砍一棵大树，又不想费太大劲，就找一个长钉，选取合适的位置钉进去，并且要钉过树心，这样慢慢地慢慢的，这棵大树就会枯死。水克火，这大家都应该好理解了。总之通过五行之间这种相生相克，就产生了这个多姿多彩的世界。另外，在“五行阴阳”理论的运用过程中，“气化”是中国文化中一个非常重要的概念。五行之间的生克关系，除了前面直观的比喻之外，更重要的，是表现在五行之“气”的流行变化上。不然的话，金木水火土，五种粗大的物质状态，怎么可能产生大千世界、千变万化的塑造作用？而且，因为“气”的关系，五行的每一种元素，也可以分阴分阳。这样一来，五行就细化成阴金阳金、阴木阳木、阴水阳水、阴火阳火、阴土阳土，这就对应了十天干：甲乙丙丁戊己庚辛壬癸。中国传统的天干地支、天文地理、纪年历法这一套学问，就因此而产生了。“四时运行，万物终始”，有了五行阴阳的这一套理论，那么，从时间上就产生春夏秋冬四季、二十四节气的不断变化，天地万物就在这种阴阳五行的变化里面有始有终，也可以说是无始无终。“五行阴阳，阴阳太极”，实际上是太极产生阴阳，阴阳又回归于太极，轮转运行，生生不息，这样就形成了一套相生相克的完整系统。关于这一套学问，我们只能谈到这里了，这算是中国传统学术的一条根本线索。“混兮辟兮，其无穷兮”，这就有点像老庄道家的混沌境界了。《三国演义》开篇说：“凡天下大事，久分必合，久合必分”。混就是合，混合嘛；辟就是开辟，就是分开。万事万物就这样不停地混合、分开，并且无穷无尽。对于这种合与分，我们不仅要从事相上来理解，更重要的，还是要从我们的精神层面上、意识层面上去体会。面对合，当我们要普遍联系的时候，就能体会到全世界人都是我们的亲戚，天地与我并生，万物与我为一体。面对分，就像西方存在主义者认为的，“他人就是地狱”，哪怕夫妻之间也是同床异梦，彼此之间都不了解，都只是一个个孤立的个体。所以，不管是分还是合，都是我们心的作用，是我们精神运行的状态。关键是，我们要在分中知合，在合中知分，这样就能够做到运用之妙，存乎一心了。
十、企业获取数字化转型能力的有效途径
（一）中小企业：软件采购与服务对于普通中小企业，尤其是餐饮、美容、医疗等非技术型小机构，由于业务相对简单，可通过采购标准化SaaS软件或定制化软件获取数字化能力。在与软件公司沟通需求的过程中，企业能够梳理自身数字化痛点，借助技术工具及售前咨询服务，解决单点数字化问题。这种方式成本较低，且能快速满足中小企业的基本数字化需求。（二）中型企业与大企业部门：咨询服务中型企业或大企业的部门级单位、业务线单位，若面临阶段性数字化问题，可寻求专业咨询公司介入。这些企业通常具备一定财务基础，通过采购包含技术与服务的标准化解决方案，或采用管理咨询结合数据平台的方式，解决特定阶段的数字化转型需求。（三）大型企业：自建团队与生态协同电力、石油、金融等大型企业，有能力组建内部IT团队，实现数字化能力的内部消化。企业核心在于建立机制，促进业务团队与技术支持部门协同，通过管理制定制度或标准，构建业态融合架构。同时，企业会将非核心部分外包给市场化厂商，以弥补开发或数据实施工作量，核心部分则由自身把控。
深度营销的系统结构
对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说，任何销量的提升都可能是暂时的。即导致其成功崛起的因素（KSF——关键成功因素）符合市场与消费者需求的，然而这样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。深度营销实际上是一种系统结构：企业促销行为（能量输入）推动产品销售额（量）的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及（或）顾客份额的增长。当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候，市场份额的增长才是稳定与良性的。也就是说，当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上，销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别的意义（耐用品的消费动力来自新购与换购，基本不产生重购）。图1-7为正向作用的深度营销系统结构：图1-7正向作用的深度营销系统结构对此一结构图的解释：渠道份额=品牌网点数（销量）/渠道网点数（销量）。在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网点数的比例。按照2：8的规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质！因此，当销量来自一批商（经销商）的时候，品牌的风险最大；当销量来自二批商时，风险次之；销量来自终端，风险更小；销量来自终端里的重复订单时，品牌几乎进入无风险之地。因为终端里的重复订单必然来自顾客份额。顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌黏性（重度消费者占全部品牌消费者的比例）进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态（即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查）。销量（销售额）与促销：销售额通常是通过线下促销（如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励等）来实现的，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位。另一方面，又必须将销售额还原为最小销售单位（通常称为SKU），一个SKU的购买表示一次消费形态的完成；一次性购买或消费多少SKU产品，以及多长时间间隔会产生第二次购买（或单位时间里发生几次购买行为），这些背后的购买频次及消费深度（单次购买或消费的SKU数量、方式）就是透过销量看到的消费群：规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成，如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的。但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期（货龄长，接近保质期）—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复订单的时候，就是品牌渠道危机的信号。由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利于阻击进攻的市场地位。渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查（如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查）获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售。反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。这里需要指出的是，深度营销作为快速消费品（FMCG）一种极具市场杀伤力的“竞争武器”，理解其系统结构的目的在于让销售行为具备营销导向，即知其然也知其所以然。但是，作为需要资源投入的复杂销售管理系统，企业在进行深度营销决策前应该对其投入产出进行精确的计算。在中国厂商关系及流通渠道演变的历史进程里，深度营销却经常是厂商矛盾尖锐化下的路径选择。可以说，有相当多的企业进行深度营销变革时，出现两大类偏颇的主导思想：一是认为必须彻底断绝原有的经销商运作体系，即通常所说的“砍客户”；二是认为将经销商的利润收到销售分公司手里搞“体内循环”可以增强盈利能力。这两类带有普遍性的似是而非观念，其实是对深度营销的系统结构缺乏认识。说明其深度营销决策没有战略导向，对于为什么需要深度营销也是一知半解，是一种建立在感觉而不是理性算计之上的判断，在市场的现实中对企业的未来成长极其危险。
乾坤宫里的动静
下面说“乾道成男，坤道成女。”前面我们说乾坤是父母卦，产生了三男三女。实际上，这只是一个比喻，用家庭比喻方便于我们理解和记忆。“乾道成男，坤道成女”这一句，本光法师在其《周易禅观顿悟指要》里面明确表态，他是很不喜欢这种说法的，也不赞成三男三女的说法，认为很牵强。但毕竟这个说法历代以来已经形成了通说，尤其是道家的丹经里面，用得很多。虽然这种说法有点牵强，但我们也不必在意，就把它当作一个比较容易记忆的比喻就可以了。但道教是特别愿意把这些东西神秘化，比如我们到青羊宫里面去，或者去任何一个道观，你问这个道观住的是什么人？道士就会给你说，我这里住的是乾道，对门子住的是坤道。不知道“乾道成男，坤道成女”这个说法的人，可能就觉得这个说法好玄哦！其实说白了，乾道就是男道士，坤道就是女道士。但是，我们要看到这句话的误区。人之所以有男女，或者说任何一男一女，都不是纯阳或者纯阴的。只要是成了人，就同时都禀有阴阳二气，并不是男人就是乾，女人就是坤。纯阳或者纯阴都不可能成长为具体的事物。我们说，乾为马，坤为牛，都是一个具体的比喻，并不是有具体的事物是乾或者坤。凡是形成了具体的事物，都是同时禀有阴阳二气的，都是乾坤阴阳共同的产物，只不过其中阴阳的成分比例、变化消长各有不同而已。所以历来也有“孤阴不生，独阳不长”的说法。《彖辞》中说“乾道变化，各正性命”，虽然万事万物都是从乾道变化中来的，但是每一个具体的事物，包括具体的人，又都因禀受阴阳二气，其成分不同，禀受不同，就形成了不同的特点，如此而已。后来有人觉得“乾道成男，坤道成女”的说法确实容易造成误会，于是就改成“一点乾阳入于坤宫成男，一点坤阴入于乾宫成女。”这是王夫之先生的说法，他认为“乾道成男，坤道成女”并不是说乾道就生成了长男、中男、少男；坤道就生成了长女、中女、少女。这两句话单指的就是艮、兑二卦。乾道成男，指的就是艮卦，一点乾阳入于坤宫，就有了男性之形，是为艮卦；坤道成女，就是一点坤阴入于乾宫，就有了女性之形，即为兑卦。所以在王夫之先生看来，艮、兑二卦，或者说“乾道成男，坤道成女”这一句话，体现的是男女生命形态的形成过程。这一段在历代注家中各有不同的说法。刚才说本光法师对这句话很不赞成，基本认为这句话就是胡说。当然，其他人都有不同的说法。南怀瑾先生讲这一段，是把现代物理学和天文学都拉进去，花样很多，很复杂也很热闹。就我个人来说，觉得王夫之先生的说法更稳当一些，从“乾坤定矣”再到这段其余六卦的形成，从天地间的自然变化，到这里“乾道成男，坤道成女”，文气上是一气呵成的，他的注解非常自然，也很合理。当然这只是我个人的看法。
一、除非交换决不让步
一些心虚的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待地把价格降下来，这是向对方发出急于成交的信号。没有交换的让步等于白白让步，无条件的让步相当于坐上了滑梯让你一下子滑到价格的底线。老王打算卖房，最初报价是200万元，而买家只愿意给160万元。老王说双方各让一步180万元，但买家寸土不让坚持以160万元的价格成交。现在的情况变成了是180万元对160万元，这完全是老王不理智的让步造成的。当对方要求让步的时候，你应该索要回报，即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件。例如客户说价格再低一点，你的交换条件就是付款是否可以快一点。你可能得到回报；即使没有回报也让对方觉得让步来之不易，可以阻止其无休止的要求，或者让对方欠你一个人情。有的时候，为了给对方一个让步，我方故意提一个对方容易满足的条件，例如同意你的价格，希望组织其他客户来参观的时候请对方接待一下，目的就是提升让步的价值，让对方觉得让步来之不易。你销售原材料，和一家工厂签了合同，他们原来要求下个月发货。今天对方采购经理打电话跟你说：“我们生产计划的日程要提前，你们能不能下星期三之前提前发货？”你可能想：“太好了，货已经在仓库里备好了，我宁愿提前装货，尽早得到付款。如果你们愿意，我们明天都可以发货。”但你却说：“可以，但我得给你协调几个部门的关系，麻烦一点。你们先付一半的货款，我去跟总经理说一声，他下个命令一切都好办。”对方可能付你一半款，不付也无所谓至少也让对方欠你一个人情。太容易得到的东西会被轻视，如果实在要主动让步，用假设型问题，在让步前加“如果”“如果贵公司能同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣”“如果今天签合同打预付款，我们可以同意这个价格”。先提出一个假设型问题试探对方，投石问路，可进可退，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。
第一章学会使用股权的力量
八、陈立云老师著作
·                    《跟我们学建流程体系》：这是一本畅销书，书中系统地讲解了流程体系建设的方法和实践，帮助企业将以客户为中心的理念切实落实到流程建设中，为企业的流程化管理提供了重要的指导。·                    《向流程设计要效率》：该书聚焦于流程设计与优化，深入探讨如何通过科学的流程设计提升企业的运营效率，为企业实现以客户为中心的流程落地提供了具体的方法和路径。·                    《跟我们学做流程管理》：适合流程管理的初学者和从业者阅读，书中提供了流程管理的系统知识和丰富的实战经验，能够帮助读者快速掌握流程管理的核心要点。
2.陌生拜访的方式
陌生拜访电话往往是我们很清晰地确定要找到某家企业做某个职位的人选，但是公开信息却无法找到直接信息，因此需要打这家公司的总机，通过各种理由，通过前台迂回联系到这个人选。我们的理由都会依据此人选任职工作跟外界接触的内容。比如销售，我们会以客户为理由要求转接，而设计部门会自诩是第三方设计公司，以此类推。因为不能打草惊蛇，需要面对不少的困难，才能顺利找到对的那个人。常用的目标人选和理由往往跟不同部门与外界联系的点如下：​ 销售/市场：客户。​ 财务：财政局。​ 采购：供应商。​ IT：网站供应商。​ 其他：快递公司客服、内部员工、行业协会、俱乐部、同行、培训机构。即使很容易找到一个点进行第一通陌生拜访电话，但依旧会遇到各种困难。通常的困难如下：​ 没有全名，前台非要实名转。​ 越高的职位的候选人越难要到联系方式。​ 联系多个在同一家公司的人，引起猜疑。解决方案如下：​ 尽量不要向前台透露太多信息，而是通过他们转到相关部门。需要先通过各种途径要到一个目前在职人选的名字和职位名称，突破前台，转到相关部门。​ 每个电话要有明确的目的。在没有确定对方是我们的候选人的时候，不要暴露公司的信息，要让每一通电话都听起来合情合理。​ 任何时候都要积极、礼貌、耐心和专业，选择最佳时机沟通,做好时间管理，期待意想不到的收获。​ 最重要的是自信、创造性、坚持。陌生拜访电话是一个充满挑战和意外的旅程，无论你的角色是什么，都要充满自信。每一通电话都会有很多需要应变的地方，创造性是必不可少的素质。有时候，会被人质疑你的角色，那个时候坚持非常重要。
三、七计与企业竞争力的内在逻辑
企业如果想成为行业龙头品牌，就要具备竞争力。企业家在行动之前就要衡量标准，判断成功的可能性。我们先弄清楚“七计”在企业经营管理中的对应内容，明确其在企业管理当中的衡量方式。（一）主孰有道？将孰有能这里把“主”和“将”都定义为企业家，对应的企业管理内容就是通过比较，判断双方企业家的能力有多大。（二）天地孰得“天地孰得”对应的企业管理内容是分析企业的主营业务是不是属于前景较好的行业，目前行业的竞争格局对企业的发展是否有利。以上“三计”对应的是“五事”中的“道、天、地、将”，即“天时、地利、人和”，也就是判断企业竞争成败的基础内容。（三）“法”的“四计”这是我们需要重点关注的内容。前文中我们强调“法”代表的是一家企业的管理体系，我们可以对应“四计”，将其归纳成比较谁的管理体系更健全，竞争力更强。“四计”包括“法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？奖罚孰明？”我们将其对应企业管理的内容，逐一进行分析。“法令孰行”可以理解为谁的标准化执行情况和运营管理水平更高，简单概括就是谁的竞争力更强。在企业内部管理中，“法”对应的是流程标准，“令”对应的是企业家的运营管理，因此，“法令孰行”就是与对手相比，企业的产品生产、客户服务等是否能够按照科学标准的方式执行，员工能不能在领导的指挥下把业务做得更好，得到市场的认可。“兵众孰强”可以理解为比较双方员工，看谁能在领导的指挥下把标准执行得更到位，也就是谁的人力资源基础更好。“士卒孰练”可以理解为谁的人才培养体系更胜一筹，能够源源不断地输出高绩效员工。“奖罚孰明”可以理解为谁的绩效管理和激励机制更加科学有效，能够使员工始终保持高绩效水平。企业家如何通过“五事七计”做到企业竞争的战略性“知胜”，也就是衡量企业成为龙头品牌的可能性？我们认为首先要看企业所处的行业是否有发展前景，其次看企业员工在企业家的带领下是否能在目前的竞争环境中发现机会、把握机会，而这取决于企业的竞争力。在此我们强调影响企业竞争力水平最直接的因素是企业内部对标准化执行的优劣程度，为了便于理解，我们制作了一个模型图。图3-3企业竞争力模型如图3-3所示，企业的竞争力水平取决于以下三个因素：一是业务流程标准是否足够科学严谨，从而保证企业员工按照标准执行就能为企业创造最大化的价值。二是人力资源基础是否强大。有了科学的标准之后，还要看企业的员工是否有意愿并且有能力执行到位，我们要看企业的人才培养体系是否健全，是否能够让企业员工具备执行标准的能力。员工是否有意愿执行则取决于企业绩效激励体系是否有足够的吸引力。三是企业管理者现场指挥是否到位，如果到位，就能够有效保证企业员工有序开展工作。综上所述，企业的战略性“知胜”不仅要求我们与其他企业进行对比，分析我们所处的市场环境、行业环境及企业家的层次，更是把“企业竞争力”当作预判企业竞争成败的核心标准。
  
    
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