导致大批公司倒闭。其中不乏一些没有发展动力的“商业模式拷贝者”，但大量的 优秀项目也因为资本泡沫的破裂而深受伤害。

经过这一轮洗礼，相信未来，我们会有更成熟的风险资本机构。他们可以在创业道路上，为优秀的创业者提供充足的资本动力。同时，随着区块链技术的成熟和发展，相信不远的未来，创业公司的融资渠道将前所未有地丰富起来。“区块链 + 金融”将彻底解决优秀创业公司融资难的困境 [18]。总而言之，我们坚信未来是美好的，并且会越来越好。也正是这个原因，我鼓励那些 CCL 评分远远低于 0 的创业公司，继续勇往直前！

但，这并不意味着大家依靠盲目的冲劲，就可以取得自己想要的成就。创业者和创业公司，要掌握一些技巧，从而能够更“聪明”地前行。那么，这些选择继续 坚持的创业公司要注意哪些事项呢？咨询公司的专家们，将自己多年来服务于创业公司的实践和经验，结合当下和未来的情况，总结出来下面一些“聪明的规则”， 供大家参考：

要在解决用户痛点的同时，考虑公司的商业经营策略

很多有情怀的创业公司和他们的创始人，在发现和解决用户痛点方面的洞察力和能力十分了得。他们往往能够精心钻研产品，做出惊世骇俗的东西来，但在“如 何将产品商业化并取得利润”方面的能力却略逊一筹。

虽然互联网、移动互联网公司常常将“免费”作为重要的商业模式，但并不意味着公司可以不赚钱，一直不能实现盈利。即便是那些在亏损状态下就已经成功 IPO 的企业，实现盈利也将是他们的最重要目标之一。

克里斯·安德森在《免费》一书中，找到了问题的核心。他认为：免费与付费， 从根本上来看与互联网没关系。在互联网之前，也有大量免费的商业模式。比如， 商品促销时“买一送一”那个送的“一”、先试用后购买、先尝后买等。我觉得，之所以互联网让“免费”大行其道，主要是因为新技术降低了商业的交易成本和边际 成本。美国作家杰里米·里夫金（知名畅销书《第三次工业革命》的作者）在其新书《零边际成本社会》中充分介绍了这个观点，并预测人类将不可避免地进入零

边际成本社会。一旦到那个时候，非常有可能“原子层面上的商品”都将是免费的， 但真正有价值的服务依然会让公司获得不菲的收入。免费并非是完全不需要考虑公司的收益。

综合上述观点，我认为，当今的创业公司，虽然未必要求一开始就盈利，但最起码要有计划，将创业项目转化为商业经营策略，取得收入。而这些收入的下限是，至少覆盖公司发展的成本。因此，具有 2 类创业初心的创业者，要将 1 类初心融合进自己的想法中，并建立融合类初心。这样的创业公司就很容易受到投资人的关注和追捧。

从过往的案例中来看，Instagram 在出售给 Facebook 之前，并没有找到可以实施的最好的盈利模式，反而是后者在并购了它之后，为其赋予了商业上的价值。这也是 Instagram 可以获得 35 亿美元收入和 350 亿美元估值的一个重要原因。

互联网公司可以采取免费的商业模式开展自己的业务，但最好能够在适当的时候，甚至创业伊始，就规划好盈利模式。很多时候，就连盈利模式都需要“测试”， 像技术公司“测试”MVP 时一样，创业公司需要找到那些“可以收费覆盖成本和取得利润、但又不让用户厌恶”的盈利模式。

创业绝非仅仅是掌握一门技术，技术和产品的商业化能力也很重要。当今时代， 人们对于技术过度鼓吹，特别是美国。原因不仅仅是美国以科学技术为商业之本， 同时，还因为那里有成熟的商业化能力。创业者只要能把新技术与产品相结合，产生使用价值，之后的商业化道路就会有很多人可以帮助创业公司实现。中国目前还不具备这样成熟的商业环境，因此国内的创业公司就必须要依靠自己的力量走完“从技术到产品再到商业化”这条创业之路，才能取得创业的成果。创始人在一开始， 就要有清晰的盈利意识。举个发生在身边的例子，原本“中国最好的知识服务商” 这个名号，在大家的心目中应该是“知乎”的，却因为创始人对平台商业化路径不 清晰，拱手将这个名号连同着盈利让给了罗辑思维的“得到”。后者大有取代前者 之势。

深挖现有客户的潜在需求，然后收费

深挖现有客户的潜在需求，是一个不错的商业化路径。产品和服务如果以免费

的方式进入公众视野，能得到用户的关注，主要是因为它能够解决用户表面的需 求，与此同时，具有极低的边际成本。但如果平台可以挖掘用户的潜在需求，并在提供满足这些需求的商业模式上设计盈利模式，用户将很乐意支付这笔费用。

比如，知名的互联网自由职业者谋生平台“Freelancer”[19]，对于普通注册用户采取全免费提供服务的方式。但如果需要提升工作者在平台上的诚信度和技能认证水平，除了需要他们成功参与一些工作并获得好评之外，还可以采取支付会员费认证的方式，来提高聘用率。高聘用率可以让这些自由工作者接到更多的工作邀约， 赚更多的钱，因此，很多免费用户都愿意支付费用成为会员。还有在视频网站上，如 果用户愿意等待更长的视频播出期，或者看一些广告，那么他就可以免费收看该平 台上的节目。当然，如果用户希望观看更高清的节目或者不愿意浪费时间观看广告，就可以通过支付费用成为会员，来获得这些“尊贵”体验。

客户的潜在需求，有无限深挖的可能性。特别是在当今时代，流量红利结束后， 互联网公司获取流量的成本越来越高，甚至大有超过线下获取用户成本的趋势。如何通过深挖用户的潜在需求，来深挖客户的“钱包”，是创业者必须要思考的问题。我还见过一些提供怀孕和育儿知识的平台，免费为用户提供相应的生育知识。通过表面需求的满足，聚集了为数众多的用户后，又提供母婴用品的电商销售服务来获取利润，并满足了平台用户的潜在需求。这样做不但极大提高了公司免费内容制作的水平，同时还产生了利润。用户数呈现指数性上升，短短一年半的公司就赢得了超过 10 亿元的估值。

通过分析这类创业公司的案例，我们发现：能够正常盈利的企业，不但可以因为有一定的收入反哺免费商业模式当中的产品和服务的质量水平，更可以因此而获得更多的用户。平台经济当中，有一个重要的“临界点”指标。当用户数量超过这个临界数时，就会有越来越多的用户聚集在平台上，从而形成“赢者通吃”的局面， 有效地建立起竞争壁垒。因此，为了使用户数达到临界点，很多公司不惜以补贴的方式，迅速获取用户。但相比于那些能够深挖客户潜在需求的创业公司来说，通过补贴提高用户数的经营策略所冒风险极大，且不容易形成用户的黏性。有补贴，客户数就会持续增加；补贴一停，大家纷纷离开，并不能形成真正有商业张力的平台。特别是在大的流量红利结束的当下，互联网平台型创业公司通常应该深耕“细

分垂直领域”中的平台机会，展开竞争。这就更需要创业公司能够深挖客户需求， 增加黏性。那些在细分领域内“单点突破”后，获得一定成功的创业团队，接下来 非常重要的工作就是挖掘用户潜在需求，并据此寻找盈利的机会。

踏下商业模式扩展的“油门”

前文中曾用大量的笔墨对于“商业模式扩展”做了详细的介绍 [20]。如果创业公司已经建立了自己的“商业模式指标库”，那么此时就是从指标库中提取可扩展选项的最佳时机了。一旦实现了“单点突破”，我们就可以认为创业公司已经取得了 初步的成功。此时公司一方面应该向内挖掘现有客户的潜在需求，另一方面就是要向外建立新的商业模式。这两个方向，是创业公司能获取进一步成功的保障。

即便是那些没有能够建立“指标库”的企业，此时也可以结合对现有成果的剖 析和充分的讨论，寻找商业模式扩展的方向。在这个过程中，创始人团队可以从“单点突破”建立起创业公司的“多点支撑”系统，并寻找最合适的盈利模式。

为此，我给出以下一些建议，供大家参考： 第一，在变革迷雾中，缓踏油门。

单点突破意味着创业公司的现行商业想法被目前的用户所接受，但这并不意味着新的商业想法，也一定会被接受。因此，在新增商业模式选项时，缓踏油门是个不错的选择。创业团队可以对新商业模式进行一些试探性的测试。如果能不影响现有客户体验的同时获得一些转化客户时，则可视为测试成功；否则，就应该将其遣返

“商业模式指标库”，再选择新的选项。当然，最好此时我们能够找出那些有利于客户体验的选项。

比如，阿里巴巴在搭建电商平台时，为了买卖双方能够建立起方便且互相信任的支付平台，及时开发了支付宝应用。此举不但对原有的“买卖双方信息撮合”的商业模式没有新增负担，还大大增加了它的体验感。时至今日，支付宝已经发展成阿里集团的支柱型产业，甚至为其奠定了未来的发展基础。这种商业模式扩展选项， 是“踏下油门”之前，创业公司应该首选的最佳选项。

第二，崎岖道路上，适当加速。

商业模式扩展时，创业公司要为之建立新的实时监控仪表盘系统，用于检测前

进道路的状况。并在上一维度的商业逻辑中，充分考虑新增的商业模式会给整个系统带来什么样的变化。如果状况良好，接下来可以适当加入新的盈利模式，使公司的收入多元化；如果遭遇到用户抵触，就要对抵触情况进行分析。

比如，阿里巴巴曾在 2011 年 10 月，转型 B2C 电商平台——淘宝商城（后更名为天猫），大幅度提高商家入驻的门槛。此举虽然遭到商家用户的抵抗，但却因为在电子商务平台领域内，当时已经没有能与阿里匹敌的竞争对手，仍可以彻底执行。事后证明，阿里此举具有特殊的战略意义。淘宝商城后来更名为天猫，大大提高了平台对产品质量的管理，并为淘宝网开辟了全新的商业模式战场。

如果情况相反，创业公司虽然能够实现单点突破，但周围仍然聚集着强大的竞争对手，使得公司前进的道路“崎岖不平”。此时，公司必须充分考虑新商业模式可能带来的用户抵触，以及大家是否会因此迁移至竞争对手处。如果风险比较大，可以考虑暂时舍弃该选项；如果有风险但能安然度过，同时新增的选项对于公司的发展有极大的战略意义，则可以适当加速推行，但不要过早地将油门踩到底，带来巨大的风险。

第三，全速前进。

如果新的商业模式经验证，既符合公司的利益，又能有效地带动用户体验、筛选高端用户，那么创业公司此时则可以全速推广新的模式。确切地说，如果新商业模式中的用户数接近或者超过自增长的临界点之后，公司就可以大举进攻了。此时， 速度决定一切。高速运转的动能，可以迅速转化成企业新商业模式的势能，建立起超强的竞争门槛。

很多创业公司在此时反而会懈怠或者犹豫起来。懈怠的产生多数是因为前期持续的努力，耗尽了创业者的心力，大家很容易产生“休息一下再跑”的想法。我见 过很多创业公司的 CEO 和高管团队，在取得了某一轮金额比较大的融资后，首先会考虑“全力放松一下”。这本无可厚非，但有些放松过了头，让团队无法回到原来 的工作状态中，自然就会产生懈怠情绪了。此外，也有部分企业对新商业模式的推广产生“犹豫不决”的想法。即便是新的工作经过市场和用户验证有效，也会因为

“损失厌恶”[21] 的认知偏误，对公司的发展犹豫不决。创业之前，团队人员一穷二白，没有什么可失去的，因此往往有改变现状的动力。而一旦取得某种程度上的

成功，获得了认可和更高的身价，大家就会开始担心万一失败，失去了既有成果该怎么办？况且新商业模式肯定会有一定的引发风险的概率，这会让创业团队进入创业过程中首次“龟缩状态”。越是第一次的成功来之不易时，“龟缩状态”出现的可能性就越大。曾经有一家著名的媒体网站拿着投资人的投资款去购买理财产品， 虽然大家对此各有评论，但作为创业公司来说，很难让人觉得它没有进入“龟缩状态”。

因此，CEO 们要警惕类似情况的发生，在新商业模式经过验证之后，要能确保公司全速前进，推广这种新的商业模式。具体的做法，创业者可以根据公司自身的情况制定。比如，改变激励方式、建立独立推广团队等。

以杠杆撬动外部资源

除了开源之外，还要想着如何节流。

创业公司即便是在自己的商业模式上取得了客户的认可，但仍要面对复杂商业环境中不断发生的激烈变化。一家企业早期融资时的商业模式和最后获得成功时的商业模式往往有天翻地覆的变化。因此，在开源的同时还要确保公司运作过程中适当节流，是十分有必要的做法。

节流的一大措施就是利用“创业公司的初步成功”建立的可信度或超级可信度，充分调动外部合作资源，而不是什么都用自建的方式获得。使用外部资源，能让公司面对激烈变化时，仍可以保证可随情况变化而调整的灵活性。越来越成熟的外部创业资源，不会给企业带来沉没成本。沉没成本，往往是大企业很难突然改变经营策略的主要原因。

同时，有了可信度的创业公司会比一般的企业更容易与外部建立合作，并会受到合作方的重视。面对可以随时使用的社会商业资源而不知道“拿来主义”的创业团队，在我看来，是十分愚蠢的。优秀的外部资源不但能够让企业更便捷地利用现成的成果，从而节省大量的时间成本，还可以作为新建盈利渠道的一种方法。

比如，一些电子商务公司及一些细分市场里的互联网公司，若没有外部资源， 单靠平台公司本身是无法获取盈利的。天猫、唯品会、京东及上文中提到的那个为用户提供孕期护理、育儿信息的平台，如果不借助丰富的外部资源（平台上入驻的商家们）实现盈利，根本就不可能存在至今。互联网搜索引擎公司和社交平台，也

必须依靠外部资源（广告客户）才能建立自身的盈利模式。

初步成功的创业公司所建立起来的可信度和超级可信度，是撬动这些资源最好的杠杆。但仍建议创业者们，要用好和珍惜这个“杠杆”，不能唯利是图。如果一味追求利润和降低成本，忽略用户体验，无法持续提供最好的产品和服务，就会失去用户并损害公司的商誉。商誉没了，杠杆也就没有了。前文中提到过的那家疑似造假的知名化妆品类电商公司就是一个值得任何创业公司吸取的惨痛教训。这也是我认为融合类初心中，2 类初心比例比较大的创业公司更容易取得持续成功的原因。

用好“奥卡姆剃刀”

逻辑学家奥卡姆的威廉在 14 世纪提出的“奥卡姆剃刀”原则，使科学、哲学从宗教中彻底分离出来，引发了始于欧洲的文艺复兴、宗教改革和科学革命。后人将其“如无必要，勿增实体”的核心主张，应用于商业企业管理，取得了不错的效果。 它提倡采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单的做法。

创业公司在获得了初步成功时，盲目扩张市场范围、增加产品种类、扩大团队等行为，与“奥卡姆剃刀”所倡导的原则大相径庭，往往会带来失败。因此，我建 议创业公司在新增实体时，要严格论证其必要性。特别有必要的，可以增加；可有可无的，甚至一些作为实力展现、噱头炫耀的计划，都应该用“剃刀”剔除。

即便少数创业公司因为前期不错的运作能力，获得了几轮融资，但面对激烈变化的时代，仍旧不能进行没必要的实体建设。变化需要灵活性，而新增的任何一个不必须、不适合的实体，都会带来大量的沉没成本，筑建更高昂的成本结构，使创业公司失去灵活性。前文中曾经有一个比喻，创业公司仿佛是航行在惊涛骇浪当中的小舢板。小舢板的舵手必须能够娴熟地驾驭它，在巨浪当中寻找最安全的路径，才能到达目的地。变革时代中，最危险的企业是那些没有“大吨位巨轮的稳定性”，又 失去了“小舢板的灵活性”的公司。这类企业往往在遭遇变化时束手无策，只能翻船沉没。并且，随着社会资源的丰富，几个人或十几个人的精英团队，足以利用丰沛的资源创造出价值十几亿甚至几十亿美元的公司。聪明的创始人团队会发现，根本就没有必要维持一个庞大的团队，除非是为了炫耀和展示规模。

当然，如果在商业配套资源不完善的地方创业，可能创始人还是要依赖于自建

实体、扩大员工规模的方式来促进公司的进一步发展。对这种情况，我们一般会给

出两个建议：第一，在不得不新增实体时，要时刻以“奥卡姆剃刀”原则作为依据， 做出决策。究竟哪些实体必须新增，哪些可以暂时不增加，要严格考核其必要性再做出决策。第二，创业公司要能够观测企业外部的配套资源情况，一旦发现有不错的可用资源，就要对内部挥动“剃刀”。特别是要分清楚自己的商业模式中，哪些 工作仅仅是一次性或者发生频率不高的，哪些工作是需要长期做的。对于前者，可以用采购的方式购买外部优质资源，即便要价再高也是一次性投入。对于后者，则必须要在很长一段时间内，通过自己成立团队的方式来解决。在时代发展中，我们发现：成熟的商业社会里，分工不断细化让那些“不得不新增实体才能高效完成的工作内容”越来越少。比如，我经常鼓励那些运营一款 APP 的初创公司，在第一期的APP 当中，砍掉一切不能让项目产生差异化的功能。然后，将其外包给精选出来的软件公司来实现。创业公司可以专注于项目的运营，而将技术服务在相当长的一段时间内外包给外部公司。这样，不但可以节省自身的精力和时间，还可以获得不错的技术服务。只需要在确定服务商时“谨慎小心”一些，确保对方的技术和迭代能力 相当过硬即可。

虽然目前国内的一些与创业公司相配套的服务商水平还是参差不齐的，但从经济学的角度来看，科斯定理 [22] 为我们诠释了企业服务行业发展的前景。未来，越来越多的专业人才会在“市场这只无形的手的调控下”进入这个行业，使企业服务行 业的服务水平迅速提升。专业人士在专业服务商公司里，可以发挥出最大的价值， 这就是帕累托最优 [23] 的状态。

“勇往直前”是勇敢者的选择。但对于创业公司来说，蛮干并不等于勇敢。勇敢 应该有更高层次的内涵和智慧。我更希望能看到那些付出艰辛努力的创业团队，可 以更聪明、更智慧地“勇往直前”，并取得持续的成功。

祝大家好运！