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五、挖掘高效流程
集思广益，找出本企业员工最好的做法。大胆借鉴，吸纳本行业最优做法。鼓励创新，吸收员工的创新建议。挖掘团队的智慧，挖掘员工的潜力。全员参与，人人献计献策，企业的高效流程就会不断增加，低效流程逐渐减少，无效流程也会消失得无影无踪。经过分析归纳，笔者总结了挖掘高效流程的8个途径，供读者参考。1.挖掘时间潜力前面“合并会议”中有一个《安全生产周会组织流程图》，是西南某化工企业2013年优化设计的。第一次优化把例会时间确定33分钟以内，也是反复讨论、反复演练的结果。之前设想的是45分钟周会，实际开会时间在1.5~2个小时，而且达成共识的会议少，不欢而散的会议多。改成33分钟以后，对会议主持人提出了要求，会上讨论问题以时间画线，没有达成共识的，由主持人会上当场指定议题方案草拟人，限时拿出方案另行召开专题会讨论解决。会议上杜绝读报告、念PPT，只提建议性方案，然后与会人员一起讨论补充。由于会议聚集当期问题解决，周会时间逐年缩短。2014年达到笔者提出的例会只开30分钟的要求。2015年，这个例会时间缩短到了25分钟。别小看这3分钟、5分钟的改变，干部、员工的时间观念增强了，做事效率提高了，进而带来的是整个企业工作面貌、精神状态、做事方式的全面改变，整个企业运行效率提升就成了水到渠成的事情。挖掘时间潜力在企业有着无限广阔的空间，规模越大的企业挖掘空间越大。
第三节 互联网时代的社会化融资
过去一说到融资，好像就是品牌企业的事情，经销商的融资，大约都叫借款。当然，随着国家对中小企业融资渠道的拓宽，体量大一点的经销商，在银行的融资渠道相对要宽松一些。这两年，随着社会资本的放开，小型经销商的融资方式也在变得更加灵活。其实，融资这件事，多少年前，经销商无论大小，老早就在干，只不过经销商习以为常，没有意识到罢了。比如，对于员工的劳动力资本，其实就是采用的融资方式，先工作再结账，融资时间一般是一个月。再比如，上游经销商给予咱们赊销账期，先货后款，少则一个月，多则一年的都有，时间一长，变成烂账，不了了之的也不少。这种融资方式，由于和约定俗成的社会文化有关，所以，经销商也没有太多感觉。不光是经销商在向社会融资，经销商本身也是在向社会提供融资渠道。在科特勒的经典营销理论里，经销商为社会提供的是八大价值，其中最重要的一项就是融资。现在来看，任何企业都没有能力通过直营的方式，把自己的产品覆盖到全国甚至全球，资金能力就是一项重大的缺口。企业通过经销商的方式拓展渠道，其实就是一种变相地向经销商融资的方式，如果经销商不能承担应当提供的价值，那么其在渠道里的生存空间和存在的意义肯定会大打折扣。既然被融资是经销商存在的意义之一，那如何把这种压力和风险分摊到下游和消费者身上，就是提升自身价值的手段和目标，也是需要经销商经常思考的问题。需要明确的是，对于做生意而言，钱永远都缺。如何让账上保有现金，是经销商的生存底线。向上，尽可能先货后款；向下，尽可能现款现货，这个简单的逻辑大家都懂，但要具体落地，要么咱们握有足够的底牌，要么咱们得有具体的方法和技巧。话又说回来，但凡打开门做生意，钱来账往的，从来没有赊过别人的货，或者是被人赊过货，又或是从来没有找人借过钱，或者是被人伸手借过钱的，十个生意人里面，难得找出一个。生意周转，江湖救急，欠钱和被欠，算是一种常态。欠钱，无论是对批发商还是零售商，都是切肤之痛。批发商把货卖给零售商，零售商是买家，批发商是卖家，零售商更有讨价还价的资本；但换个场合，当零售商面对消费者的时候，消费者是买家，零售商是卖家，消费者要求赊账，大多数时候就不是一句“小本经营，概不赊欠”能够解决得了的。比如，在零售环境下，我们可能会碰到好不容易通过一场口干舌燥的讨价还价，确定了购买意向，最终要付款的时候，消费者突然冒出一句：这个东西价格太贵，一时拿不出这么多钱，我分期付款行不行？耐用消费品的价格都不低，消费者如果分期付款，账上就会形成大量的应收，垫资的风险不言自明。此时，经销商的内心肯定是拒绝的。但是对于眼看就要到手的一笔交易，仅仅因为付款方式的分歧而前功尽弃，对于经销商来说，也会心有不甘。那么，有没有其他方式，既能够解决消费者需要分期付款的需求，又不用自己垫资的呢？云南玉溪的刘总，由于经销的产品都是套装家具，一个订单下来，少则几千元，多则数万元。对于这些消费者，如果有分期付款的服务，当然是更容易促成订单。刘总解决这类问题的方式，则是充分利用社会信贷融资体系的日渐成熟，借力发力，既不用自己来垫付这笔资金，又能够解决消费者分期付款的问题。现在绝大多数消费者都会有支付宝，而支付宝其中有一个“蚂蚁借呗”的入口（有些信用额度低的用户没有这个入口）。支付宝根据消费者不同的消费信用，都会授予对应的借支额度。这笔借支额度其实是可以直接套现的，借支者只需兑付一定的利息即可，通过适当操作，这笔借支额度就可以成为社会化融资的来源。一般在订单的最后促成阶段，对于有强烈分期付款需求的消费者，刘总通常都会和消费者约定分期时间（一般是三个月，最多不超过半年）。然后引导消费者通过在支付宝上的“蚂蚁借呗”，套取对应的额度，刘总负责支付因为分期付款产生利息的部分。这样一来，既没有让消费者多花钱，也不会让自己的资金过多垫付，影响周转。目前，支付宝的“蚂蚁借呗”、微信的“微粒贷”，都有分期付款和融资功能，蚂蚁借呗的日利率是万分之3（1千元用1天利息0.3元），微粒贷的日利率是万分之2.5（1千元用1天利息0.25元）。而且目前二者是竞争关系，利率的多少，会根据消费者的信用情况和不同时间有所变化，比如最近微粒贷的日利率，就从过去的万分之5变成了万分之2.5。这种融资的方式，其实还有一个好处，就是支付宝和微信提前帮我们做了一个信用审核和筛选，而且这种审核是有数据基础的，不是拍脑袋的。从支付宝和微信给到消费者信贷额度的大小，也可以间接看出这个消费者的实际消费能力。如果消费者连支付宝和微信都没有信用额度，或者信用额度很少，该不该给这个消费者提供分期付款，恐怕经销商自己首先要在心里打个大大的问号。当然，也有经销商不利用支付宝、微粒贷等金融工具，而是直接给消费者分期付款的优惠，只是在消费者对象的筛选上，都是选择在自己门店附近的客户。每个月约定固定时间，消费者通过微信转账进行分期支付，这种付款方式虽然降低了利息成本，但是也限制了客户的群体。现在也有经销商通过与小额贷款公司签订协议，为消费者提供分期付款。这种形式由于涉及贷款手续的办理，比如要提供消费者的身份证、家庭地址等信息，消费者对此多有戒备心理，效果也不如“蚂蚁借呗”“微粒贷”好。不仅零售商有社会化的融资渠道，其实作为批发商，也有经销商通过社会化金融的方式，解决资金的压力。当然，这不包括那些有较高利息，主要针对经销商的小额贷款公司。资金是有时间成本的，有借有还，按时还款是每个债务人的基本义务。但是由于前些年社会风气的影响，也导致某些人怀揣“借钱时是孙子，还钱时是大爷”“我凭自己本事借的钱，为什么还要还”之类的论调，恶意拖欠，甚至赖账者也并不少见。湖南的彭总，是多家建材企业的省级代理，对于这类问题也是司空见惯。经过十多年的苦心经营，下辖的网点遍布全省。这些网点经销商不是跟着他多年创业的兄弟，就是一些风雨同舟成长起来的零售商朋友。有时候下辖网点需要铺货支持或者是资金周转的，他也抹不开面子，不好拒绝。时间一久，等到财务清理旧账的时候，他发现公司的应收账款高峰期竟然超过一千万元，而且有些烂账已经过去将近十年，现在根本无法追查。为了解决赊销问题，他和当地的银行联系，开通一个集团信用卡业务。他给所有需要赊销的下辖网点，用每个经销商自己的身份证，给每人办了一张信用卡。卡由自己保管，信用卡绑定的手机号则是对应每个经销商自己的号码。凡是需要赊销发货的，公司就从信用卡中刷出对应金额，并让财务电话通知对应的经销商，告知当期应还款金额和时间。事实上，下线网点与银行产生借贷关系后，只要不按时还款，导致产生的利息，将由每个经销商自己负责消化。彭总通过此番操作，经过一年的过渡期，应收账款降低了80%以上，而且大部分经销商的经营并没有因为赊销调整而受到影响。所有经销商还款的自觉性和风险意识大大提高。经销商的社会化融资创新，其实就是充分利用社会现有的各类借贷条件，根据自身状况，适当地进行调整和改进，彻底把“洋玩意”变成“土办法”。对于批发型经销商，像彭总这样采用“信用卡转嫁”的方式，需要有比较成熟的上下游关系，才会执行得比较好。对于大部分批发商来说，最好的融资，其实还是不赊销。一旦不赊销，经销商最担心的是什么？销量下滑。有没有既不赊销，又能促进销售增长的两全之法呢？那么我们就回到零售商为什么要赊销的问题上。零售商要赊销，考虑的大致是这样三个问题：一是确实资金周转有问题；二是资金没问题，怕拿了货不好卖，压了资金；三是资金没问题，也不怕你货不好卖，就怕没人管。一旦形成产品积压，没有兑现渠道。第一个问题，从社会化融资的角度找办法，这个方案前面已经讲到了。第二个问题，咱们得解决产品动销的问题。第三个问题，则是要考虑产品的退出机制。包销：要解决产品的动销问题，说上一万遍洗脑，不如做一次看看。产品能不能卖，不是厂家说了算，也不是经销商说了算，而是市场说了算。今天，单把货物分销给零售商已经算不上本事了，咱们得真金白银地帮零售商把产品卖出去，才能让零售商心服口服。浙江温州的邱总，作为电器产品的区域代理，在产品的分销上有一套自己的心得。近两年，在销售人员的组织架构上，也开始跟着厂家进行了转向，从单纯的销售人员，转型为销售+市场人员。为此，他专门抽调组建了一支推广队伍。这支推广队伍的主要工作就是配合销售人员，对新客户的新店开张，或者是新产品推广，协助开展不定期的终端爆破活动。新店开张，或者是新品上市，邱总对进货达到一定额度的零售商，在所辖区域投放人力和资源，通过活动的拉动，承诺包销首次进货额的60%～80%，先款后货的难度自然大大降低。当然，这也对经销商的选品能力、团队管理能力提出了更高的要求。包退：对于零售商产品的退出机制，我想请经销商朋友们思考一下：是赊销以后收不回账，导致损失的概率更大，还是零售商可能卖不动退货而造成的产品积压的概率更大？我想这个问题不难回答。批发商在选品上，在网点的选择上，在活动的投入上，如果真是在全心全意经营，而不是一个简单的塞货动作，零售商退货的概率肯定是比赊销烂账的概率小很多。当年，董明珠在推新品的时候，要求所有的经销商必须现款现货，而经销商之所以愿意配合，正是董明珠敢于硬气地承诺，新品一年卖不动，格力100%包退。当然，批发商给零售商承诺包退，零售商不一定相信。红口白牙，上嘴唇碰下嘴唇，你要说话不算数怎么办？河南有家大建材的批发商，通过批量公证合同的方式，让律师和公证处为自己包退的承诺背书。每开发一家门店，就签订一份格式条款的合同，包括公证处和律师的背书文件。后来，我问了一位律师朋友，这样操作是不是能够加大包退的概率。律师朋友的说法是，从法律程序上来说，有没有公证文件，合同条款的内容只要双方签字，都是一样有效的。公证文件的用处，可能对零售商心理作用更大一些。
生产准备流程(3P)
生产准备流程是重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。精益3P是生产准备流程（ProductionPreparationProcess）的英文缩写，是新工厂布局或新生产线导入的重要方法论，也是企业进行设备投资审批的关键验证流程。生产准备流程3P是一门综合性的方法论，需要应用各类经验、各类模型乃至各种精益工具（图5-12），片面的方法只能把企业引向死胡同。日本顾问中尾千寻（Nakao）先生深刻理解到企业在前期规划中的困惑，创建了一种模块化的精益设计方法，并命名为精益3P生产准备。在新工厂布局或新产品投产之前，通过按精益原则设计生产流程来确保制造能力，构建流程的品质内置，确保设计的生产流程具有高效率和低成本。精益3P可以使投入资源最小化，如设备投资、工厂场地、工装夹具和建设时间等，可以规避后期建设和运行中80%以上的浪费和不合理。路上有个坑，第一种人是等人掉进去后救人，第二种人是树立牌子，建立标识，第三种人是填埋了坑。人们会感激第一种人，记住第二种人，忘记第三种人。精益3P做的工作是不让路有产生坑的机会，防患于未然，属于最应该被铭记的人。图5-12精益3P示意图
3．“预防管理”重于“问题管理”
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是，哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。一个营业单位的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于“问题管理”的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于“预防性管理”的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个整天坐在办公室里的营销管理人员很难做好预防管理工作，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”；在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
3.汽车行业的术语和定义
3.1基于本标准的目的，ISO9000：2015界定的术语和定义适用于本标准3.1.1控制计划（controIpIan），对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述【理解】（1）控制计划，在做ISO9001质量管理体系认证时一般叫作QC工程图。做这份资料的输入是工艺流程图和FMEA，控制计划包括样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划。新版的控制计划要加入防错及验证频率要求。样品控制计划要明确制样的工序，各道工序要控制要点，样品要检验试验项目及接收准则。试产控制计划是控制试产用的，试产时间短，数量少，特殊特性一般用PPK控制，如果有必要还要做全尺寸、全性能检测。量产控制计划是量产用的，有些产品尺寸和特性比较稳定，量产就不要检测，但在产品审核时，要做全尺寸、全性能检测。所以样品控制计划、试产控制计划、量产控制计划有不同的作用。（2）样品控制计划根据需要来做，但试产控制计划和量产控制计划必须做。试产前把试产控制计划做好，用于指导试产和试产检验。量产前把量产控制计划做好，用于量产及产品审核。试产控制计划和量产控制计划不一样，控制项目、控制方法、检查频率及容量可能就不一样。比如A尺寸是特殊特性，在试产控制计划中用PPK控制，在量产控制计划中可能用CPK来控制。【作用】控制计划是现场管理的工具、线索。有了控制计划，就明确了每道工序、每个过程的控制要点、控制方法、检验方式。有了控制计划，现场管理思路就很清晰。第二方审核及第三方审核都是拿着PFMEA和控制计划去现场审核，所有的作业指导书和检验指导书都是依据控制计划来做的。【落地】（1）让生产部、品质部、仓库部、工程部一起参与制作控制计划，先由各部门制作自己管辖范围内的控制计划草稿，然后品质部召集相关人员开会评审定稿，交给文控中心发行。（2）控制计划制作前先把PFMEA做好，控制计划也要根据风险大小来控制，以免抓不住重点。（3）控制计划做好后，要培训QC、仓管、生产管理人员、品质管理人员、包装出货人员，适时安排考试，考试结果公示，形成竞争氛围，激发员工潜能。（4）控制计划是动态的，如果有变更或品质异常，品质部要召集相关人员开会评审控制计划是否需要修改，控制计划修改后要培训相关人员。控制计划也是经验教训管理的工具。【模板】（1）三级文件××-03-46返工控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】3.1.2有设计责任的组织（designresponsibIeorganization），有权限建立新的产品规范，或对现有产品规范进行更改的组织【理解】任何企业都有设计，工艺设计是不能删除的。如果没有工艺设计就不具备IATF16949认证的资格。设计包括两种：一种是工艺设计，需要设计BOM、作业指导书、模具工装治具、包装等；另一种是产品设计，确定产品结构尺寸公差、性能、可靠性等。3.1.3防错（errorproofing），为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程设计和开发【理解】（1）防错，也叫防呆，就是用机制或一种辅助装置防止人为加工错误或使用错误。例如为了防止印刷错误，设计定位孔；为了防止手机卡装错，故意切掉卡的一个角。（2）新版IATF标准要求建立一个防错的流程，包括设计、验证、使用、点检、评估有效性等。防错包括产品设计防错、工艺设计防错、纠正预防措施时防错。（3）防错的对象是人为错误。人为错误包括：①忘记。②理解错误（太快得出结论）。③辨认错误（看错）。④工人未培训。⑤主观臆断（忽略规则）。⑥疏忽（精力分散，疲劳）。⑦太慢（太迟作出判断）。⑧缺乏标准。⑨突发事件（机器不正常工作等）。（4）防错可以从三个方面来考虑：一是警示，错误的条件发生，设备就发出警报声，例如没有绑安全带，设备就发出警报声；二是控制类防错，错误的条件发生，控制条件发生作用，例如印刷线路板放反了就放不下去；三是停机类防错，错误的条件发生，设备停止作业，例如灯光不足，照相机快门就按不下去。【作用】人的精力有限，造成各种疏忽不可避免，通过培训、责骂、罚款的方式不能从根本上解决问题，只有采用防错法，从机制上消除问题。【落地】（1）新项目开发时就要进行风险识别，不管是产品设计，还是工艺设计，先识别产品使用风险和产品加工风险，然后有针对性地制定防错法。（2）防错法的培训要提前进行，所有产品研发人员、工程人员、生产管理人员、品质管理人员都要参加防错法学习。（3）如果员工有全新的方法来解决问题，公司要颁发荣誉证书，给予物质奖励，在公司宣传栏中公示。（4）在品质检讨会上，生产、品质管理人员要充分考虑防错法。那些在纠正预防措施单中只写培训，没有严格按作业指导书作业，没有实际改善动作的人员一律问责。改善必须从机制上做起，或改流程，或用防错法，或调整组织架构。【模板】（1）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】3.1.4实验室（Iaboratory），进行检验、试验和校准的设施，其范围包括化学实验、金相测试、尺寸测量、物理电性能测试、可靠性测试等

11.​ 终端不认新牌子

情景再现：客户想引进品牌，也对你的说的方案很认同，可还是以“新品牌，价格没有什么优势，终端不太好接受。”为由，迟疑不定。情景分析：不管方案执行性多高，经销商依旧会担心价格难以接受，他们认为，价格越低越好卖，自己的利润也就更高。1、客户这样说的目的在于，用终端为借口向企业施压，希望企业给予更大的政策支持；2、一个新牌子，最怕的是价格和对手相同，终端卖熟不卖生，如果产品没有特色，经销商确实难以推动；3、做市场需要的是比较优势，客户设定的竞争对手，可能和我们认为的不一样。解决要点：1、讨价还价才是买货人，每个经销商都希望自己获得更好的价格、政策、支持，品牌这么多，他可以不急不慢的选择，却忘了市场的淡旺季；2、客户对你介绍的产品优势、政策支持还有一定疑虑，是骡子是马，需要实地检验；3、在很多情况下，我们通过和竞品比较的技巧说服了客户认同产品的价格，但是竞品在市场上已有一定的基础和销量，客户认为向终端推广我方产品难度太大，担心无法把市场做起来；4、把产品的优势，结合当地市场主流的牌子，再次放大，把利润按年来测算，以加大吸引力。异议解答：1、某总，任何成熟的行业，同档次的产品价格都是很接近的，就像手机，大家都采用同样的芯片、屏幕、摄像头，价格当然就差不多，这个时候，产品的差异，就成了价格上的区分。我们的产品在抗磨性能上，比普通产品提升了几倍，更适合用在商务运营车辆上，像长途货运、渣土车、工程机械这些，您这里，这样的车辆有几万辆，润滑油用量过亿，市场可观；2、终端确实是认价格，但一分钱一分货的道理大家都知道，我们比您说的某品牌，价格确实高了一点点，但市场主流的还是“壳多美”，跑10家终端，估计8家都是这3个牌子，某品牌，我们很难遇到，所以，我们的方案，是针对最容易遇到的对手做的，这样比较起来，我们的优势就大多了；3、我们不是把货给终端就完事，我们采取的是“三级促销”，刚才我说了，就是：拉动用户、奖励小工、终端回报，这些投入算下来，我们的价格优势就很大了，再说，我们通过这个方案，为终端还能带来更多的客户，比便宜一两块钱更有吸引力；4、某总，您也知道，一个产品刚推向市场时的价格，决定了今后几年的价格层次，如果一开始低价，等卖火了，再想调价就太难了，万一今后价格变动，你的利润就很难保障，像2018年，行业内大的调价有两三次。我建议，对有规模、口碑好的终端，我们可以签订“三方协议”，一年拿货多少，给与不同的支持或回报，这样，就有稳定的客户和销量，您看呢？应对雷区：1、我们的价格已经很低了，我也没有办法；没有解决客户的疑虑，我们要为客户支招；2、要不，我给公司申请下，看看有没有特价；不要乱向客户承诺企业没有的政策，尤其是价格的口子一开，客户会认为公司不规范，更难合作；3、新牌子，只要坚持、努力，迟早会打开局面的；这是放之四海而皆准的大道理，可谁会去坚持呢。
第二节估算方法
估算方法用于对某一项目的工作、时间或成本进行近似估算。
一、野蛮成长
九鼎投资创立于2007年，创始人为吴刚和黄晓捷，两人均是四川人。创立九鼎前，吴刚为证监会机构监管部处长，黄晓捷为人民银行研究生部校长助理。吴刚曾是证监会最年轻的处长，聪明而勤奋。他在当时敏锐地捕捉到了PRO-IPO的造富机会，九鼎的定位正在于此。九鼎成立没多久，就投资了四川的两家企业——吉峰农机和金亚科技。2008年四川地震后，为支持灾后重建，证监会曾一度向四川企业开启了上市的“绿色通道”。吉峰农机和金亚科技，在这一政策支持下迅速上市，九鼎投资也因此一战成名。随后，九鼎开始了野蛮成长之路。九鼎所从事的PE行业，原本是一个高端、精致的小众行业，它讲究个性化、非标化。但九鼎却将工业流水线的模式，引入了该行业九鼎在各地安排专人驻扎，负责寻找和联络当地企业，跟当地政府、银行和券商等中介机构加强沟通。同时在北京建立庞大的研究所，对行业中的优质企业进行全面筛选。这样，它就编织起一张搜捕项目的大网。在这张精密大网的过滤之下，优质项目很难不被发现。由此，九鼎被贴上了“游戏规则破坏者”“PE公敌”等标签，但它却收获了实实在在的实惠。然而，好景不长。2012年IPO暂停，这让高价囤积了大量投资项目的九鼎迅速陷入困境。由于前期私募协议中，大多包括“保底增值”的承诺，因此九鼎所募集的基金，实质上类似于某种“准债权”。如果不能通过上市获取超额收益，它只能自行融资偿还到期退出的融资本息。但这种借新债还旧债的操作，会带来更大的负担。2013年底，九鼎净资产已不足5亿元，资产负债率45.53%，当年经营现金流为-5800多万元，已陷入“入不敷出”的财务窘境。
（6） 坚守向地性和向水性学术志向
任何生物对于作用于它的东西，都具有分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力。就这种能力的最基本的形态来说，便是所谓的向性运动与趋性运动。向性运动为一切植物固有。比如向光性：茎有正向光性，朝着光生长，根有负向光性，背着光生长。比如向地性：根有正向地性，向下长，茎有负向地性，往上长。再比如向水性：根有很强的正向水性，强到足以使榆树的根找到、长入并阻塞下水管道。这些向性运动显然是分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力的表现：直接说来，是为了获得有利自己的光、水、营养等；根本说来，则都是为了保持内外平衡稳定，从而生存下去。56其实，生物如此，人更如此，学者莫不如此。因此，就生物的向性运动而言，学者可以分为：向光性的学者、向地性学者和向水性的学者。一方面，不论哪一类学者，他们都具有分辨好坏利害的评价能力和趋利避害的选择能力。另一方面，他们都是为了获得有利自己学术生命的光、水、营养等。但根本说来，他们都是为了保持内外平衡稳定，从而生存下去。对于李胜良的学术定位，我以为，目前可能更倾向于向地性和向水性。他主要致力于向赋税历史索要必要的学术营养。而且，这种饥渴与执著，更多与生俱来。青灯黄卷，四方搜索，经年积累，筚路蓝缕，一切的努力与跋涉，无不为了获得有利自己学问的所有“光、水、营养”等等。我相信，在如此浮躁与功利的当下，胜良君是非常稀有的一个，也是终会有益于世的事功掘进与求索。我也认同这种守望，践行这种探索。也相信，一旦胜良君走出向地性、向水性的准备阶段，开始向光性的掘进与现实参与，定会催生空谷足音的现实震动。而在《大任斯人》的“与税史学前辈作隔世谈”一节中，他的学术雄心与志向，无意间泄露于世。请允许笔者大段引用其开篇之言：从历史的眼光看，活着的人总是微不足道的，而只有那些因生前的德行、事功、著述而延展了生命长度在其死后仍然“活在人们心中”的“故人”，才有望“超凡入圣”、登室入堂。因为他们总是会把一生中最好的状态和形象抽象、凝聚、定格在那些可以传流后世的细节中，逝者虽然肉体消亡，却在精神层面上获得了再生。这也可以导出下面的推论：一个在生前没有赢得什么“功德”的人是没有多大生命质量的，他可能过的太平淡、太乏味、太本分、太中庸、太实际、太明哲保身以至于丧失了更宽阔界面里的可读性了；一个在其身后没有留下可供后辈（尤其是与其没有血缘、师承等关系的后辈）作隔世垂吊和神往的人也是无趣的，因为他可能将自己的过分专注和享乐投入了尘世而忽略了把人生的风采定影给来世。出于这样的认知，也为了获得一个相对超脱、中立、高雅、静谧、纯粹、没有功利目的和门户之见的交流气氛，我更愿意与为历史流下了丰富财富的已故前辈们作隔世的倾谈。所谓“论学不因生死隔”、“词客有灵应识我”，曾经对税史学做出过突出贡献的一些名家，我甚至愿意单方面地视之为我摄入税史领域的“忘年交”。我想，在这段夫子自道的文字里，我自信读解了胜良君的学术追求与人生境界。他认定“向地性”、“向水性”的学术价值取向，旨在为了刷新“向光性”的记录高度准备着，他的淡定与高雅，他的“不求闻达”的生活方式坚守，就在于他认定了这样一种存在模式：“著书活动总是一种清雅自重的选择。”“事实上，每一次用心的创作活动都是充实而愉悦的内心体验，每一次对专门学问的钻研都是同时满足自己求知欲和清高感觉的良好修炼。”诚哉斯言！作为时代良心的守望者——学者，他的基本职责犹如医生对待病人，就是要以发现患者身上不为患者发现的病灶为天职，及时诊断和施治。因此，正如不能责怪大夫不看不赞患者身上的健康元素一样，社会也不应苛求学者只看光明，歌颂光明。因为他们的职责，就是“救死扶伤”。常识告诉我们，他们专业能力的获得，最主要的途径之一，就来自于前人和别人积累的经验与教训。如此观之，对赋税历史经验与教训的借鉴研究，也就显得格外重要和不可忽视。对税史人物的得失臧否，本是一个学者履行社会责任的份内天职；对税史人物得失臧否的客观准确与否，就成为评判一个税收学者所尽社会责任大小的主要标准。正是在这点上的一致，我以为，我和胜良君的心是相通的，也把胜良君引为道友，他的生活方式，也就是我渴望的生活方式。尽管在抵达这种生活方式的路径选择上，我们有着各自的偏好与执拗。正因为如此，我也不愿为了所谓的公正公允的世故美名，列举《大任斯人》存在的疏忽与不足。可能恰恰因为这些不完美，才使我们可以窥见一个活生生的学者的真实形象。因为，我们本是一个人。是人，就有缺憾。正视作为人的不完美和缺憾，或许恰好预示了人性的无限广延性与丰富性，昭示着“生活之树常青”的存在逻辑。
上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得
当人们问起热恋中的男女“你为什么爱他（她）”时，颇具说服力的回答莫过于“他（她）懂我”。为了能与“懂我”的人相伴，他们愿意与其共患难，甚至同生死，这也许是对情爱魅力的一种解读吧。触类旁通，领导的魅力是什么呢？为什么有些领导者能让部属言听计从呢？最基础的因素应是懂得。懂得人的本性、懂得自我心性、懂得心与心交流，方能通心达志，令人心甘情愿地追随。懂得人的本性，即能在工作中顺应人的心理需求规律，而不是违背人性，想当然地处理问题；懂得自我心性，即能理性调整情感，坦诚对待谏言，取他人之长，补自己之短；懂得通心达志，即能深层了解他人，将自己的意愿准确传递，实现求同存异。只有懂得才能拉近心与心的距离，只有懂得才能增进相互间的友情，只有懂得才能实现有的放矢。心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象，且这一印象会顽固地根植于人的大脑中，进而影响其认知。这是美国社会心理学家洛钦斯（A.S.Lochins），在1957年用实验证明的首因效应，即第一印象效应。其“先入为主”带来的效果，启迪领导者应给部属留下“懂得”的印象。领导者因懂得而平添人格的魅力，因魅力而赢得追随的意愿，因追随而激发行动的动能。因此，启发员工的积极主动性，基础是做到知人、知己、通心。

23.​ 首批订货要这么多

情景再现：你和经销商谈的很投机，客户也认可你们的企业，对价格、方案、政策都已经取得了一致，但对订单条款有异议：很多牌子首批货订几万就可以，为什么你们要十几万？情景分析：经销商选择一个品牌确实很慎重，为了避免风险，大都订几万块的货，这样，即使卖不好，也能慢慢消化掉，但经销商试试看的心态，让企业不敢投入。1、经销商想先订一些货，试探市场后再决定下一步；2、经销商担忧产品不对路，各产品都订一些，让下面的客户试用下；3、只有订货，才算是履行协议，市场如战场，必须要有足够的产品准备，才能全面启动市场。解决要点：1、让客户对市场潜力有透彻的了解，投入是双方的，经销商不下订单，公司政策就不会落实；2、小批量的试用，客户也会给终端客户试用，不仅周期长，而且难以收集真实信息，影响市场信心；3、用公司的政策支持，推广方案需要足够的时间去准备，从而让客户能爽快下单；客户的担心是可以理解的，但做市场不能按部就班，需要爆发式的成长，快速崛起，这就需要有足够的产品储备做后盾。异议解答：1、某总，您担忧这么多的货怎么卖吧？拿我们这边的集装箱市场来说，有一万来辆，修理厂有60多家，我们做推广活动的话，怎么也要有二三十家参与，每家备货10件，也要300件，算上库存，10万的货都紧张呢。我们一起来看下，都定哪些产品吧。给客户讲解要做市场的规模，需要储备的产品，让客户有清醒的认知。2、某总，您也了解了我们的产品、政策，按我们的约定，您完成100万的话，我们会为您扶持6家终端，只要他们月销量能稳定在15件以上，我们每家支持1-1.5万，光这6家订货就有上百件，4万多，算上其他客户、库存，10万的货刚刚够分的。某总，我们梳理下，哪些终端比较适合投资？用公司的政策支持，来引导客户认识到订货数量是合理的。3、某总，您做生意这么多年，也接触了很多的厂家，厂商之间的合作，不是仅仅凭白纸黑字确认的，需要有实打实的订单，您的区域这么大，光大型物流市场就有4个，市场潜力您是知道的。再说，没有您的行动，公司的政策也不好申请。市场是相互的，您不下单，我们也无法投入。每个经销商都知道，自己不下订单，支持就是空中楼阁，给客户表明态度，再次说明市场潜力。4、某总，您知道，做市场最忌讳撒胡椒面的方式，雨过地皮湿，如果您订一点货，只能一个一个客户的慢慢做了，形不成影响力，最后，自己也会疲的。做市场就要一鼓作气，我们也好给你更多的支持，比如，像您订货10万，我们不仅派人去协助您开发市场，也会给您提供投资、门头、促销等支持。让客户知晓做市场不能慢，一定要快，并用对应的支持，让客户权衡利弊，不再犹豫。应对雷区：1、不就10来万嘛，对您这样的大老板来说是小意思了。用大老板的头衔来压迫对方，可能起反效果。2、您的区域，没有10万我们是不签的。完全从自己的角度来约束客户，却不考虑客户的想法。3、订货少，我们不好给支持的。政策可能确实是这样，但直白的介绍，恐怕让客户觉得你们唯利是图。
第五章 新传播
  
    
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