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第四节企业文化理念体系的梳理
企业文化理念体系，只有系统地对整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志，才能驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力
5.1常规班组长的一般表现
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。所以班组长经常弄错自己的角色定位，经常发生一些错误的行为或者言语，为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，有一句话说得好：“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。常规班组长的10种表现，也称为班组长的10个类型。第一种类型：保安型班组长—只看守不解决问题这类班组长看管所在部门及人员，当出现问题时向上报告，把问题抛给上司，让上司帮班组长去解决。背上的猴子是由威廉姆翁肯所发明的一个有趣的理论，他所谓的“猴子”是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者经常遇到这样的情况，每天走进车间，总有班组长跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一个问题，请问该如何解决？”这个时候，很多管理者会发现，班组长把问题抛给自己了。而自己还不好意思推掉。“猴子”=问题，班组长本来该自己完成的工作，因为遇到了难题就像逃避，交给上级领导解决，如何每个班组长都这样做，班组长是很难成长的。第二种类型：消防型班组长—无计划只解决紧急问题这类班组长专门替出漏洞、出问题的补灭火，非常喜欢解决问题，能够解决问题是好事情，但是一个班组长要会规划班组如何生产产品，每天生产的产品如何安排生产，如何排线，如何使产出最大化，如何杜绝质量问题出现等，这些都是班组长需要去规划的，班组长不应该只解决问题，而忽略了班组自身发展规划的问题。第三种类型：第三者班组长—事不关己高高挂起这类班组长平时不闻不问，出了问题推三推四，就像两个人打架，旁边站着第三个人，这个人和打架的人没有关系，一直在旁边看着打架也不劝和。这类班组长一般的情况下是没有由技术性转变为管理型所导致。感觉平时只做好自己的工作就好了，对于下属或者同事出了问题不闻不问，事不关己高高挂起。第四种类型：老牛型班组长—埋头苦干先于班组管理这类班组长只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人。很多公司有这样的班组长，当班组有人请假的情况下，班组长就自己去顶岗完成一些工序工作，这类班组长认为只要我平时比班组所有的员工干的多，干的累，员工就应该服从我的安排，员工也会佩服我的能力。其实，这类班组长自身的角色定位就发生了错误，没有把自己转变为管理型人才。第五种类型：服务型班组长—愿意服务于他人而不埋怨这类班组长干一些别人不愿意干的事情，如领料、拖车、堆放物料、清洁设备等，班组长非常的任劳任怨的做好每一件事情，希望能够率先垂范，所有的事情都是自己第一个先干起来，心里想着：我都干了，员工肯定不会有什么抱怨的。即使有抱怨，他们也不会说什么的。这类班组长非常适合做一个班组长的助手，但却不是一个合格的班组长。班组长应该先于计划，管于过程，归于总结。第六种类型：螺丝型班组长—不说不做不拨不动这类班组长希望所有的事情都由上级来规划，来下达指令，通常情况下是不说不做，不拨不动，上级领导说什么就做什么，上级领导没有做什么，我就不做。这类班组长很听话，也非常有原则，但是这类班组长缺乏主动、缺乏计划、缺乏管控力。一个班组长不光要具有优秀的规划能力，还要有较强的协调能力，更要有充沛的掌控能力，这样，一个班组交给这类班组长才能管理好班组。第七种类型：问题型班组长—做事情时都是问题这类班组长在面对布置任务时，首先强调客观、强调困难，从不从现状出发，反正交给我一个任务，我就表达出我自己做不好的想法，至于能不能做好，我先表达出可能会出现的问题点再看。这类班组长通常面对任务都是拒绝的，通常比较难沟通。一心扑在自己所认为对的事情上，无心关注其他人的想法或者建议，也不乐意接受别人的建议或者想法。第八种类型：经验型班组长—经验主义胜于一切这类班组长只相信过去的经验，对所有的新的改变都予以排斥，很难与他开展一个新的对话。面对新的知识或者新的管理思路时，这类班组长往往会说：“我之前做过你说的这样的事情，结果呢？还不是现在这样”？这类班组长被自己的经验所桎梏，很难打开自己的经验心结。不愿意接受新的方法，也不愿意去尝试做一些改变。第九种类型：交际型班组长—圆滑应对从容不迫这类班组长经常做的事情就是：有成绩都是自己的，有问题都是别人的。当上级领导来看自己班组时，上级表扬班组做的好的方面时，积极的接受了上级的表扬，而没有说明这是班组全员共同努力的结果；当上级批评班组做的不好的方面时，反而表面出现这样的结果是由于其他部门不配合导致，这样的责任应该是其他部门的，不应该是班组长所导致的。这样的班组长，在任何的公司里面，都不会很受欢迎，也很难有长远的发展。第十种类型：应付型班组长—积极应对消极反抗这类班组长在上级交代了任务，班组长随机应付，表现出的态度是积极的，但是当自己在开始做这项任务时，却是消极反抗，同时也阻碍其他伙伴一起消极反抗。在做任务的过程中，表现出不满意的一面。经常会有班组长这样说：“领导说的简单，你让他自己做试试看，老把这么难的问题交给我们解决，他自己什么都不干”！这类班组长面对上级与面对同级对同一个问题表现出的结果是不同的。经常把不好的结果拿来应付上级，其实长期下去是耽误了自己，同时也耽误了项目的整体进度，所谓伤人又伤己。
一、务实线与务虚线
产业园区、产业地产的经营管理可以分成两条线，即一条务实线、一条务虚线。一条是产业园区项目建设营运线，另一条是产业地产业务战略经营线，前者偏于看得见、摸得着的显性业务，称其为产业园区务实线；后者偏于顶层设计、规划策划的隐形管理，称其为产业地产务虚线。其实，务虚线是相对而言，它所涵盖的工作内容并不虚幻，而且是引导、左右着务实线的业务。两条主线业务一定要结成一股绳，才可能让产业地产业务健康持续的发展。图产业地产业务全面推进的两条主线务实线涵盖了产业园区、产城、小镇的全建设流程，涉及投资拿地、规划建设和招商/营销，并融进了项目复合运营管理。目前产业地产市场层面比拼的就是这条务实线所涉及的系统操盘能力、投资回报能力及项目复制经营能力。务实线主要由一线的业务部门、项目公司来主责推进。务虚线涵盖了产业地产业务的战略规划、经营管理机制构建、品牌经营、企业文化建设以及顺应时代趋势的智慧化运营管理等内容，将体现一家产业地产商的真正软实力。从顶层设计到经营策划，务虚线实际上是务实线背后那只隐形操控的手。务虚线更多由公司管理层、战略管理部门来主责推进。务实线上项目做成功了未必代表这家产业地产商就能拔地而起、长盛不衰；而务虚线规划合理、定位准确、推进到位，即使眼下园区、产城项目还没有出彩，只要沿着正确的路线坚持下去，与务实线业务紧密合拢，即务实线与务虚线拧成一股绳，项目出彩应该是迟早的事情。之所以划分两条线和一股绳，是因为可以从战略层面解析产业园区、产业地产的业务内容、业务性质以及管控关系、管控层级，明晰两条线齐抓共管、并行并趋。
二、PBC个人绩效承诺
拟定PBC个人绩效承诺书，目的在于通过任务的层层分解，实现责任传导，让各级管理者和员工做出书面承诺，形成绩效契约合同，按照一定周期滚动管理刷新，帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半，将组织绩效目标落实到业务单元，再落实到个人，保证业务落地执行。一份完成的PBC主要包括5个部分：关键组织目标：对管理者而言是指其所负责部门组织的绩效目标，对员工而言是指其所在最小部门或团队的绩效目标，首先需要有清晰合理的组织目标，这个制定和沟通的过程，也是实现团队上下同欲、力出一孔的过程，团队每个人都要清晰知晓团队的整体目标并始终围绕此目标规划自己的工作。个人绩效目标：包括数量型指标和关键工作任务。并非全部工作任务，而是关键的、重点的、方向性的工作，既包括结果，也包括完成结果要去执行的过程关键工作任务。能力提升计划：目标的实现要靠个人专业能力的支撑，针对绩效目标的达成，自身要提升的能力有哪些，打算采取哪些行动，实现绩效达成和能力提升的正循环，这部分计划的完成情况不作为绩效评价的内容。员工自评综述：主要是员工对考核周期内的工作结果和表现进行总结自评，复盘反思。上级主管评价意见：对被考核者的总体评价，包括个人业绩目标和能力提升计划的完成情况，既有亮点肯定也应该有改进建议。表8-1个人绩效承诺书（PBC）示例姓名　部门　岗位　考核周期　考评上级　第一部分：关键组织目标序号考核指标指标定义权重季度/半年度/全年目标评分标准实际完成结果自评得分考核得分门槛值目标值挑战值12第二部分：个人绩效目标，包括数量型指标和关键工作任务序号考核指标指标定义权重季度/半年度/全年目标评分标准实际完成结果自评得分考核得分门槛值目标值挑战值1数量KPI23关键任务4第三部分：能力提升计划序号需要提升的能力发展/学习活动计划计划完成时间完成情况及效果自评得分12期初个人确认签字及日期　期末考评上级确认签字及日期　第四部分：员工自评综述自评意见（字数不超过300字）第五部分：上级主管评价意见评价意见（字数不超过300字）期末个人确认签字及日期　期末考评上级确认签字及日期　
一、DFMEA规划和准备
1.制作DFMEA工作计划制作计划前，先要组建好DFMEA团队，团队协调员是工程技术部的项目负责人。核心团队成员：电子工程师、软件工程师、包装工程师、结构工程师，负责DFMEA的制作、改善对策制定。扩展团队成员：生产和品质代表、采购和销售代表、测量工程师、其他研发人员，扩展团队成员参与DFMEA的评审及DFMEA改善措施的落实。DFMEA的工作计划要解决5T的问题，5T包括PFMEA的目的、任务、工具、时间、团队成员。以下是一个PFMEA工作计划模板。案例：××产品DFMEA推行计划1.目的识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。2.团队成员电子工程师、软件工程师、包装工程师、结构工程师。3.工具结构树、DFMEA表格、甘特图。4.项目限制不考虑生产问题，不考虑产品在极端条件下使用问题，比如高温80度以上或低温-80度以下。5.项目周期2019年5月20日启动，6月20日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。6.项目推行计划表3-1项目推行计划2.填写DFMEA表头表3-2DFMEA表头填写策划准备（第1步）3.确定边界确定边界是指哪些我们要进行功能性能分析，哪些不要进行分析。比如我们公司是做导航内置天线的，天线还要与导航主机进行连接，我们只分析导航天线的PCBA、外壳、电气总成、其他部件的结构功能性能、可靠性。以下要求决定了DFMEA分析的边界：法律法规要求、技术要求、内外顾客要求、方块图、边界图、系统图、产品图、BOM、以往FMEA、防错要求、DFM/A、QFD等。在界定DFMEA范围时，可酌情考虑以下方面：技术新颖性、创新程度、质量、可靠性历史（内部、零公里、现场失效、类似产品的保修和保险索赔）、设计复杂性、人员和系统安全、网络物理系统（包括网络安全）、法律合规性、目录和标准零件。4.DFMEA的前提假设有三个前提假设：不能依靠制造工艺来降低失效，要考虑制造工艺的限制，考虑产品的维护、回收。
一、企业亏损的主要原因有哪些？
企业亏损有两大类问题，一类是解决起来复杂的显性问题，一类是不复杂的隐性问题。外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损，企业需分别在开源和节流上痛下功夫并彻底执行，扭转不利局面。企业管理粗放、浪费严重、人浮于事，通过成本对标、组织调整、流程再造、精细化管理等，减少浪费，控制成本，各种“看得见”的成本和“看不上”的成本都要关注。企业领导层决策不当造成的经营性亏损，应再做论证，要么想尽一切办法扭转亏损，要么承认决策不当快速止损。报价缺乏设计，随波逐流造成亏损，应快速调整报价，对报价工作进行规范管理，从经营上设计报价，避免亏损产生。账面“假”亏损实际不一定亏损，关键在于企业所有者、经营者如何看待这个数据。物料成本和各种费用虚增造成亏损，应建立精细化控制流程，堵住降本增效中的漏洞。企业经营亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。提问：朋友的企业在经营中出现亏损，可是始终找不到主要问题，他很着急，管理人员只解决了一些看得到的表面问题，结果收效甚微。制造型企业亏损的主要原因有哪些？有什么比较好的对策扭亏为盈？答：经营中的企业出现亏损，通常表明企业在经营管理上存在重大问题，“大厦不会在一天建成，也不会在一夜之间崩塌。”亏损只是将这些问题集中凸显出来，让经营者更加警惕和清醒。企业亏损有两大类问题，一类是显性问题，容易识别，难度在于问题看起来司空见惯，缺乏深入、系统、闭环分析，导致行动不准确、不彻底、不持久，解决起来反而复杂；另一类是隐性问题，不容易识别但解决起来不复杂，难度在于如何正确分析、挖掘、认知到亏损的真正原因。企业亏损主要有以下六种原因，相关对策需根据实际状况制定。原因一：外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损。这种企业问题不断，多个重大问题如交付、品质、成本等一直未得到彻底解决；外部大环境剧变致使企业间竞争白热化，造成订单减少、订单价格降低，引起内部问题总爆发，打破了企业的表面繁荣，加上企业所处的行业利润率低，导致企业亏损。【案例1】多年的经营呈现表面繁荣危机来临亏损不断A企业是一家创立于20世纪70年代的加工汽车零部件企业，员工数量常年保持在1,200人以上，拥有一定数量的客户，在硬件方面优于同行，有一定管理基础。2008年金融危机来临时，A企业出现了首次亏损，董事会在七个月内相继更换了主持企业日常经营管理的副董事长、总经理，但企业仍亏损不止。在自救效果不明显的情况下，2009年5月，笔者受邀带队主导A企业的经营变革，经过为期一个月的实地调研，发现了导致企业亏损的多个问题。企业主要为客户代加工汽车零部件，没有自己的产品和品牌（零部件也可以有品牌），也没有市场定价权；企业组织臃肿，架构重叠，部门职能不明确，岗位职责不清晰；缺乏产品深加工能力，部件占比不足3%，整体利润较低；产品成本结构化分析缺少；零部件交付能力差，按客户初始交货期统计，订单准时交货率仅为29.54%，存在未按时交货造成客户停线被扣款的现象；客户未认可的模具数量超过100套，涉及模具金额大于3000万元；由于模具未认可造成客户订单丢失或减少，业务部预计每年损失超过9000万元；品质问题频发，客户书面投诉每月超过70次，存在因零部件品质问题被客户索赔的现象；管理内耗严重，部门间、岗位间推诿扯皮不断；人工成本整体居高不下，生产车间却常常无人开机。在找到亏损的症结、取得企业方信任、得到充分授权后，项目组开始了大刀阔斧的变革。主要思路和步骤有：以企业盈亏平衡点为导向，开源节流实现收支平衡；调整组织架构，成立研发中心，缩减、合并部门四个；压缩整体管理层级，由5层调整为3层管理；压缩公司编制，取消、合并10%以上的重叠岗位；未被认可模具限期分析原因，明确每一套模具的修模方案、完成时间、责任人，完成后根据结果给予奖罚；财务部主导核算主要产品的成本数据，对比报价与实际之间的差异，交总经理指定责任部门改善；组织公司骨干力量分组、分产品改善订单准时交货率；组织公司骨干力量改善产品品质，降低客诉，实现零索赔。在经历六个月的变革后，企业达到了盈亏平衡。经过持续深化变革，九个月后，企业彻底实现了盈利，超过了以前的利润水平。这类企业一般利润率较低，对经营管理水平要求高，从财务层面看，销售额不断降低，但各种固定成本、固定费用没有降低，导致企业达不到盈亏平衡点。出现亏损时的对策可以参考A企业扭亏为盈的措施，在开源和节流上分别痛下功夫，彻底执行，扭转不利局面。原因二：企业管理粗放、浪费严重、人浮于事。这类企业的大部分管理人员都能看到问题点，但要么习以为常，要么个人力量有限解决起来无济于事，最后陷入做事随意、不较真、你好我好大家好的“良好”氛围。在企业规模较小时，老板凭借一己之力能够关注各种浪费，控制好各种成本。当企业规模壮大后，老板需要处理的事务繁多、个人精力有限，无暇顾及各种成本细节，偶尔发现成本问题、浪费现象，会对管理人员提出改善要求。刚开始管理人员重视老板发现的问题，但由于缺少持续检查环节，一段时间后这些问题不了了之。浪费现象、成本问题不断增加、不断累积，最终造成亏损。【案例2】管理粗放浪费严重问题累积造成亏损B企业是由两家小企业合并成立的新公司，成立前后企业老板均为同一人。该企业年销售额超过1亿元，有员工200多人。在企业合并前，两家企业由老板夫妇分别管理，交期、品质等问题都管理得当，对于成本问题、浪费现象也有所行动，企业在让客户满意的同时，拥有不错的收益。在企业合并后，原来只靠领导“人盯人”的人治模式逐渐失效，企业大部分人员忙于赶交货，品质问题增多，浪费现象严重，成本细节关注不够。因企业原材料多为大宗现金类交易物料，财务费用率高于同行业水平，财务报表显示，近三年企业经营在微利和亏损之间徘徊，上一年度整体亏损。调研发现：企业原材料采购价格高于同行水平；同一辅料及机器配件采购单价不一，原材料和辅料请购随意且经常紧急请购；成本标准数据不准确，失去了成本标准的作用；部分原材料未严格检验，客户投诉的品质问题未深入分析形成对策；仓库账物卡准确率不足50%，呆滞料堆积超过1年未处理；喷漆车间地面结了一层厚厚的油漆，无处落脚；可再利用的原材料尾料、未彻底用完的辅料（如用了半桶就丢弃的油漆）、旧工具、旧机器零配件在生产厂区随处可见。企业财务总监坦言，每年丢在地面的各种物料、物品价值不少于200万元，看着心疼。他多次向生产车间强调，车间管理人员每次都以赶货为由置之不理。一边是采购付款紧张，一边是现场浪费严重；一边抱怨福利待遇，一边不去节约成本。这家企业的浪费现象与精益生产里的七大浪费一致，即制造过多过早的浪费、库存过多的浪费、产品质量不良及修理的浪费、等待的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、运作的浪费。这家企业以成本闭环控制模型为指导，通过推动行业细项成本对标、行业费用对标、组织架构调整、管理流程再造、各成本项目攻关、费用项目控制等方式，严格分步推行降本活动。前期主要解决请购管理（规范、数量、日期）、采购管理（规范、价格、交期）、物料使用（收料、领发料、退补料、报废）等物料类管理问题，控制物料和辅料的浪费；后期除优化前期运作形成习惯外，主要解决交付和品质问题。通过六个月的调整，浪费现象得到控制，企业获取了应有的利润。上述两种亏损的原因综合来说属于显性状态，是看得见的成本，还有一部分如辅料管理、低值易耗品管理等，虽然是很多人看不上的成本，但能够帮助企业人员形成良好的节约意识和节约习惯，同样值得注意。下面讲述的是隐性状态的成本，是我们“看不见”的成本。原因三：企业领导层决策不当造成的经营性亏损。决策成本是企业最大的成本，常常难以捉摸，与第二种亏损原因不同，决策难以标准化，都由领导层决定，能参与决策讨论、提供建议的人员不多，这三点决定了经营决策是一项有成本的高风险行为。企业中由于决策不当造成的亏损时有发生，通常是投资行为引起的连锁反应，这种决策大到企业未来的战略方向，小到一套生产设备、一个机台。如某企业老板主营业务的现金流充裕，决定开始多元化经营，结果投入大量资金铩羽而归，且因抽调大量资金使主营业务产生亏损；再如某企业老板对另一家亏损企业的技术水平过于认可并决定并购，事后发现被并购的企业实际技术水平一般，反而拖累自己企业的正常经营造成整体亏损；再如某企业高层决定购买一套生产设备，但由于技术评估失误，造成生产效率低下，产品品质没有保证，企业又没有充裕资金购入新设备，从而失去市场机会和大额订单，造成经营亏损。这些亏损的解决方式较为复杂，一般来说，经过决策层再次论证，或者想尽一切办法坚持扭转已经形成的亏损局面，或者承认决策不当快速止损。这些决策不当造成的亏损，需用盈利项目的利润填补才有可能继续下去，因此错误决策的代价高昂。原因四：报价缺乏设计，随波逐流造成亏损。报价问题导致的亏损一般难以发现，因为参与报价的人较少，大部分报价人员对生产实际和细节了解不够，认为报价需要参考市场价格，报价太高无法接到订单，报价低一些更合理。报价问题导致亏损的表现有：报价因素核算不齐全，除常规因素外，资金占用成本、存货成本、付款方式差异、税率对冲等考虑不周；实际用料规格与报价用料规格偏差；生产实际效率与报价效率偏差；生产实际良品率与报价生产良品率偏差；包装物料实际与报价偏差；多次委外加工的良品率及价格偏差；包装方式变更导致成本变化；原材料价格上涨未及时反映到销售价格上；客户降价后内部无降本对策，未形成有效对冲；报废品的残值计价等。这些问题点和偏差看似微小，但如果乘以数量，再加上日积月累，稍有不慎，一年左右的时间就会引起亏损。除了上述注意事项外，还需对报价管理进行设计。假设成本价为P1，成交价为P2，它们之间存在三种关系。一是P1＜P2或P1+利润=P2，这是企业正常情况下的状态；二是P1=P2，三是P1＜P2，后两种都是异常状况，表明接到的订单没有利润或亏损，这一类报价属于策略性报价，需企业一把手把关。原因五：账面亏损实际不一定亏损，这是一小部分由职业经理人出身的高管在核算业绩时遇到的难题，订单充足、效率达标、品质和成本各方面都控制得当，可是到了月底或年底，账面却是亏损。这是什么原因造成的呢？有精通财务的高手表示，同样的财务数据，一个财务人员把报表计算成亏损，另一个财务人员可以把报表计算成盈利。笔者最初对此不太理解，后来通过一些财务报表，逐渐理解了这句话。以某企业为例，报价时为拿到客户订单，未将企业自有厂房、设备折旧、其他固定资产折旧纳入报价范围；待企业拿到订单生产交货后，虽然各项成本控制合理，但在核算财务报表时，纳入未计进报价的那部分项目（如自有厂房的租金、其他固定资产折旧摊分），最终得出企业经营亏损的结论。这是笔者在咨询中发现多家企业存在的疑惑，笔者进行了仔细分析和推敲。某重资产企业财务报表显示亏损，财务人员认为是人工成本和产品报废率高造成的。笔者假设人工成本和产品报废率均为零，按财务方法计算，仍然亏损。物料成本和费用控制合理，产品合格且无人工成本，企业在亏损状态，这看起来很荒谬！笔者也曾看到有大型企业购入大型设备，要求加速折旧，这是对高管经营能力的一种考验。在这种情况下，某大型企业总经理三个年度净利润率考核目标为-1%、0%、1%，这是非常合理的指标。其实，这种形态的亏损关键在于企业所有者、经营者如何看待这些数据。原因六：物料成本和各种费用虚增造成亏损。这种亏损原因非常隐蔽，如果没有深入一线参与企业管理的经验，不太可能发现这些问题。【案例3】物料成本虚高收货管控见效某大型企业的分厂经营上出现亏损，主要原因是物料成本及物料损耗较高。在一次年终盘点时，企业发现原材料铜材的实物比账面少20多吨，再三确认仍如此，但反复查看所有监控没有发现偷盗现象。总部为此下达指令，同时撤换了分厂的总经理、资材部经理、综合部经理。总部领导学习了“三方收货法”后，为分厂重新设计了收货流程。原有的收货流程是铜材到厂后，仓管员点完数直接放置车间指定区域，物料员开《领料单》将铜材全部领出。新的流程更改为铜材到厂后，仓管员通知财务人员（由财务经理轮流安排）和车间物料员共同收货，并在《收货单》上签字，其他不变。半年后，分厂物料成本明显降低，扭转了亏损局面。案例3是典型的虚增了“看不见”的成本，收货行为中如果偶尔出现账面数量够、实物少的问题，这种不当行为日积月累，即使有专业审计人员，只从财务报表也很难发现物料成本的深层次问题。在一些以期货类材料为原材料的企业，如果遇到原材料市场价格暴跌，也会亏损，这种问题考验的是采购决策者的眼光。还有就是采购成本的虚高。某企业生产电子产品，企业董事长偶然发现竞争对手的采购单价和市场价均为1元，而采购经理购买的IC（集成块）单价为8元，造成总成本偏高。如果这类高价采购的物料在产品中占有一定比例或遇到客户要求降价，企业就会亏损。试问，将生产中的七大浪费都消灭为零，企业就会盈利吗？虚增费用和虚增成本的原理基本一致，都是实际与账面有偏差造成虚增，只是表现形式不同。根据实际情况建立费用管控流程、堵住费用虚增的漏洞即可。以上对企业亏损的主要原因及对策作了说明，不论外部原因还是内部原因，不论显性问题还是隐性问题，亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。控制让企业成本在规定的合理范围内波动而不流失，创新是企业发展的原动力，让企业在危机来临时有对策。两者一张一弛，保证企业盈利。
案例1：产品滞销？防患于未然
我的业务员肖波跟JYT大药房的合作一直比较好。每次随访，药店负责人谭姐都非常客气，并且产品的销量也还不错。尤其是我们的主打品种，都是按小包装拿货，业务员和谭姐的关系处理的也比较好。但是，有一天我在西安讲内训课，中途休息时，看见有5个未接电话都是谭姐打的，感觉有重要的事情发生，就立马回电话过去。谭姐讲述了我的业务员和谭姐在店里大声吵闹的原因。由于有几盒近效期的产品让业务员退换货，业务员不情愿。主要是我们公司非质量问题，不允许退换货，都是底价大包，自负盈亏，业务员自然不情愿，达不成一致，自然就吵了起来。听谭姐讲完了事情的经过，我说了三句话：“谭姐，第一，不管是谁的问题，我的业务员跟您在店里吵，就是我的问题，我给您道歉。第二，我在西安讲课，回武汉第一时间给您处理这个事情，直到您满意为止。第三，您这个客户我非常重视，就算这个业务员不能跟您继续合作，我也会安排新的业务员服务您，希望我们后续的合作愉快！”大家都开心地挂了电话。事后，我处理了这件事情，近效期的产品也没有完全过期，让他们卖，说：“多卖一盒我就少赔一盒，卖完了我请大家吃肯德基全家桶。”另外又补了2000元低价的货！回顾这个案例，是我们很多销售代表容易出现的一个问题，就是一直关注畅销的产品销量，不断补货，却不关注那些动销慢的产品。说得难听点，好多销售代表甚至连自己有多少产品在这个店里合作都不一定搞得清楚。卖得好的要关注，卖得差的更要关注。如果近效期了，你退不退换，退了你要损失，不退，你又得罪了客户，后续合作难度加大，得不偿失。我们应该防患于未然，当发现产品滞销时：一是提醒店员们注意，调整陈列位置，放在显眼的地方。二是，给一些额外的奖励，增加店员推销的动力。三是，做必要的产品推荐技巧培训，让大家知道如何推荐出去。大家千万不要因小失大。
五、要了解社会习俗和行业知识
1、.影响招聘的社会习俗要素人是社会人，其群居属性，决定了其对社会的依赖性，。鉴于此，人或多或少都会受到社会风俗、政治环境、地理环境的影响。这些影响会不同程度地带入人所归属的组织中，进而，直接或间接影响工作。如，有些地区，男性非常喜欢饮酒，工作之余，经常组织三五知己，聚在一起畅饮，他们将其视为一种正常的生活，。然而，这种习俗，对很多工作有着重要的影响，特别是要求细致、认真，必须精准把控的岗位，诸如吊车司机、驾驶员等特种岗位，。如果我们招聘到的人员，在上班时时间带有酒意饮酒，不但很难做好工作，甚至会出现事故或是违反国家法律。另外，有些宗教有相当严格的教规，信奉此教的人，必须严格遵守，否则将被视为异类，驱逐出教。作为面试官，非常有必要了解一些宗教的教规，以便对信教的求职者做出恰当、正确的定位。如佛教，它是严格禁止信徒杀生的，如果我们的行业或工作岗位，与此关联紧密，就必须将此教的教义要求，作为招聘的先决条件，对被面试者求职者进行严格的筛选，以免将不适合者招入组织。因此，一名出色的面试官，不但仅要熟悉不同地区的风土人情、不同宗教教派的教义教规、不同民族的生活习惯，还要掌握政治生态环境，、劳动法及其相关的法律法规，综合应用于面试工作中，有所避讳或加以利用，以适应工作要求，提升面试水平。人生活在社会中，其心理有许多社会痕迹，这些痕迹影响着人的思维和行为。2、.涉及行业要熟悉虽然，每个行业都有每个行业的特点，我们也常说隔行如隔山，但它不是一个绝对化的真理，除非是特别的专业技术，对于其它其他行业，现实已将这种陈旧的观念远远抛于脑后。信息传递的深度和广度，将更多的人打造成知识与技能的综合人，许多企业已已不再是单一的经营模式，而是集开发、生产、营销、承担承社会责任于一身。就管理而言，已已不再是单一的人对人、面对面、信息对信息的管理，而是需要管理者灵活应用社会学、心理学、行为学等知识，对员工进行提供帮助和指导，进而实现组织目标。以往那种前的胡萝卜加大棒的管理方式已渐渐远去，取而代之的是研讨式、指导式、教练式、共赢合作式的管理。企业的这些经营管理方式的变革，对面试官提出了更高的要求，面试官不但要掌握招聘面试的专业知识，更要掌握企业管理方式变革的趋势与要求，、人们生活工作理念态度的变化等知识。同时，面试官必须掌握与所处行业相关的行业知识，都必须掌握，甚至是要求深度理解。如，对生产管理岗位人员的素质要求，以往的要求重点是有精深的专业技能，有、良好的沟通能力，、勤奋敬业等；，而今，其素质要求还要加上一项重要的内容——客户意识，即，站在客户的角度组织生产，如何使自己的生产能够为客户创造价值。这就需要其学习客户所处行业的特点。自然，对于招聘面试人员来说，只有自己先掌握了客户所处行业的特点，才能有针对性地对被面试人员进行测评。对于面试官，在精准掌握面试专业技能的基础上，面试官还必须更广泛地涉猎多种行业知识、社会知识，。从某种意义上讲，面试官不单是专才还是通才，如果没有丰厚的知识储备，很难做好面试工作。
二、手段2：DDOS攻击——网站打不开了
XFM网站遭受到的流量攻击（DDOS攻击），每秒5G多，我们的手机一个月的流量才几个G，而这种对网站的流量攻击每秒就达到了几个G，这直接导致系统崩溃，网站打不开。XFM的网站每天都遭受到几次这样的攻击，每次持续1个多小时，如图8-4所示。图8-4DDOS攻击数据
第一节 生产同步化
一、个别效率与整体效率从原材料或零件开始，经过一连串不同的工序、机器设备才能完成一个产品。由于早期的工业是由手工作业开始，产品的品质及效率，大都受到作业者手艺的好坏，以及学习曲线理论的影响，认为重复从事同一件工作，会使作业者的效率提高。所以许多工厂至今仍然保持着这样的想法，将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。此种我们就称之为个别效率。许多人都追求个别效率，认为是理所当然的事情，会给公司带来利益。然而，事实上又不尽然。假设，某一条生产线有四道工序，由四名作业人员每人负责一个工序。刚好达到标准的效率（100个/小时），可获得标准产量奖金。如果工序2的作业人员速度很快，每小时可做出120个，可获得超产量奖金20%。工序3速度较慢，仅能做出95个，不能获得奖金。工序1和工序4速度正好达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个工序做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈工序3的影响，仅能做出95个，所以就整体而言，生产速度仅为95个，其他的工序仅是做出一些在制品在生产线上堆积，反而造成库存的浪费，同时又隐藏了生产不平衡的问题，所以不但不能获利，反而浪费了成本。生产活动既然是要经过许多的工序来完成，那么追求效率的重点就应当摆在整体的生产效率上。也就是要看最后的完成品量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量。这才是所谓的整体效率。为了追求整体的效率，精益生产者创造性地提出了“一个流”生产的方式。 二、“一个流”生产精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工序的加工一结束，应该立即转到下一工序去。此种生产同步化（顺畅化）是实现精益生产的一个基本原则。在没有实施精益生产的企业，各个作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下工序，此种作法必然导致工序间大量的在制品出现。而精益生产是使组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动。为了实现这一点，精益生产方式在作业区或设备布置以及作业人员的配置上采取了一种全新的方法。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品的数量接近于零。1、何为“一个流”生产我们首先看看传统的生产布局所带来的问题。机械工厂通常的设备布置方法，是采用机群式布置（亦称水平布置），即把同一类型的机床设备布置在一起，如按成型设备区、攻牙机设备区、铣床设备区、热处理设备区、电镀区、包装区等分区进行布置。在这种布置方式下，物品必须在每个作业区（工序）之间搬来搬去，而形成搬运的浪费。为了减少搬运的浪费，就认为每一次的搬运数量越多越好，如此才能减少搬运的次数，因而又形成了生产批量越大越好，有了批量生产的方式。因为是批量生产，必须等到每一批都生产完，才能搬运到下一个工序去，所以各个工位所加工出来的产品堆积在设备旁，产生大量在制品，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。在前工序的整个批量加工尚未结束之前，后工序无法得到所需要的零部件，必定造成等待，以致使生产周期拉长。此外，因为认为要充分使用设备，所以前工序完成的在制品，只要下一工序的某一台机器设备有空的话，就先安排进去，造成每一批产品都有可能在每一台相同功能的机器设备中生产，从而形成乱流的生产现象。工序越多，以及同一工序的机器台数越多，其可能的组合方式也就越多，固乱流的程度也就越高。此种现象增加了对不良品的控制与现场管理的难度。在图7-1所示的传统生产方式中，有价值的部分按“秒”计，而无价值的部分却是以“分”、“小时”、“日”、“月”为单位计！图7-1 传统生产方式中的“价值” 只做有价值的工作是精益生产的理念之一，没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费，精益生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地排除搬送、在制品多、可能出现大量不良等无价值的现象。所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型，而是根据加工工件的工序顺序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线（图7-2、图7-3、图7-4）。图7-4   一个流生产之作业区布置作业区中设备的布置一般采用“U”形，目的是使作业区的入口与出口较近，消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一个工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。此种一个流生产有2个明显的特征：一是零件一个一个地经过各种机床设备进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式，因为各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即流到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。每个“U”型作业区可同时供多个工人进行多道工序加工，一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处，不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处。2、“一个流”生产的8大要点（1）单件流动·避免以批量为单位进行加工·应逐个完成零部件在相关工序上的加工“一个流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。而精益生产方式基于一种彻底杜绝浪费的思想，就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题。而这也就要经由单件流动的方法来达到，也就是说，单件流动是一种将浪费“显露化”的思想与技术。单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式，而是先在原有的机械设备及布置方式之下，依单件流动的方式做做看。这样就能将一直以来由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费显露出来，以此作为改善及建立“一个流”生产的起点。（2） 按加工顺序排列设备·放弃按类型的设备布局，按加工顺序排列设备。·避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。 单件流动生产之后，搬运上的浪费就显露出来。原来以一百件为一个批量在各个工序之间搬运的工作，现在由于单件流动的生产方式，每做完一个，就必须搬运到下一个工序，所以搬运的浪费就增加了一百倍。传统的想法认为不能做单件流动，然而精益生产的思想，却揭示出这是设备布置方式不当所造成的。解决之道，就是要将这些机器设备归集起来，依照产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置，这样就可以消除搬运上的浪费。（3）按节拍进行生产·生产并不是越快越好·过快会导致“库存的浪费”·应该按客户的需求，适时、适量、适物·因此必须按事先计算的节拍进行生产（图7-7）·如此，在制品就像河中的小船，没有阻碍地、非常平稳地顺水流动产品经过不同的工序设备而流动下去，如果各个工序的生产速度不一致，就会在各个工序形成在制品的堆积，破坏单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象，称之为浊流的生产现象。我们应该建立产品流动的顺畅性，消除浊流的现象，因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度，此即所谓同步化，也就是要追求全体效率，而不是个别效率。（4）站立式走动作业·实现“一个流”并不十分困难·实施站立式作业是基础（图7-8）·然后，通过培养多能工，实现“一个流”一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站立作业是理所当然的作业方式，也没有所谓站立作业的问题，可是，如果平常就是采用坐着工作的作业场合，例如输送带方式的组装作业，要改变作业姿态，就成了重要的课题。在最终实施“一个流”生产时，更要求一面走动，一面进行加工动作的所谓“走动作业”方式，而非仅是站在原地不动的站立作业。所以，管理者必须对此点有充分的认识，并且能够与作业人员进行沟通，使其了解走动作业的目的，而且公司领导要有贯彻到底的决心。笔者曾经指导过的一家电器生产企业，以前来料检查部门的都是坐着工作，经过一个多月的努力，全部改为站立式检查，工作效率提高了17%。（5）培养多能工·将设备连起来，但1人只操作1台设备的方式也是“一个流”生产·不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作·培养多能工，即1人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时进行人员增减（图7-9）图7-9 培养多能工 单件流动生产，不需要多工序操作的作业方式也可以做得到。例如，在各个工序都安排一名作业员来担任操作的工作，配合同步化的工作速度，将在制品逐个经由作业员的手，传送到下一工序生产。但是这种方式由于将制程分解得过细，因此当市场需求发生变化时，对作业人员的增减，在作业分配及作业人员的配置上会产生困难，也很难配合市场需求的变化，而实行少人化。精益生产中机器设备采用依产品类别而设计的垂直式布置，作业的方式是尽可能朝操作多工序的作业方式来安排，此方式与操作同一功能的机器设备的多台作业方式不同。能进行多工序的作业人员，称为多能工。此与只能操作单一工序作业的单能工是不同的。在“一个流”生产上，作业人员的“多能工化”是极为重要的，作业员必须多能工化，才能达到少人化的境界。（6）使用小型、便宜的设备·大型设备对流水线化是致命的（图7-10）·高速的通用设备也是不合适的·当然，在不影响生产的前提下，越便宜越好当要生产大量的产品时，大型设备或许仍是适当的。不过在什么都能做的通用型大设备旁边，常常可看见积压了一大堆的在制品，使生产的流动不顺畅。市场的趋势已经走向多种少量，生产线也必须走向细流而快的复数生产线化，才能更有弹性的应对市场的需求。所以，机器设备的需求，也应改变成小型化，速度不快，但品质很稳定，故障率也低，这才是较好的机器设备，不要再迷恋速度愈快，才是愈好的设备这种传统的想法。（7）“U”型布置·如何按加工顺序排列设备·直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费”·因此，应按“U”型或“O”型排列（图7-11）在“一个流”生产中，是将原材料经由一次一次的加工而制成成品，作业人员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式，由一端投入生产，再由另一端生产出来，那么作业人员就会有空手走向投入点的动作浪费。为了要减少这种浪费，就必须将生产的投入点（Input），即材料的放置点与完成品的取出点（Output）的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近时，可免除返回时间的浪费。为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成像英文字母的U字型，所以也称之为U型生产线。“IO一致”的原则，除了用在生产线上的布置之外，也可以应用在机器设备的设计上，像有些设备，如连续式的烤干设备，通常是设计成直线型的。产品由这一端投入进去，而由另一端取出来，这样的设备就形成两端都必须配置人员来工作，就人力的配置应用以及物流的动线形成浪费的现象。精益生产者对机器设备的设计要求也是要以“IO一致”的观念来设计，亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点，如此才能节省人力，使物流动线顺畅，消除浪费。（8）作业标准化·“一个流”已经实现·但是，如果没有进行作业标准化，难以维持·因此，必须做出标准，定期检查（图7-12） 要能做到多能工化，就必须先力求将机械标准化，以便任何一位作业员都有能力，能简单地操作机械。作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业，将多能工化作为工厂的首要目标，一致推行。 某冲压金属件作业的“一个流”化   图7-13是实施“一个流”前传统的生产布局： 图7-14 实施“一个流”生产后的布局 实施效果：作业人员：4人→2人，减少50%；中间库存：2100个/日→4个/日。 采取这种设备布置时很重要的一点是注意工序间的平衡，否则会出现为某些工序等待的问题。这些问题可以通过开发辅助工专夹具、小型简易设备、缩短作业切换时间、使集中工序分散化等方法来解决。从作业人员的角度来考虑的话，由于实行一人多机、多工序操作，布置设备时还应该考虑到使作业人员的步行时间合理。此外，还应注意场地利用的合理性。 组装、装置型生产的“一个流”化下面是3A企业管理顾问亲自参与实践的“一个流”生产化的改善活动。此产品为数码传真机、打印机使用的充有碳粉的一个单元。此单元工序大致如下：组装42种零件→充填碳粉→组装35种零件→画像评价检查→包装改善前：         布局流程示意图 图7-16 实施前各工序的在制品数量 基本概况：① 每日生产量900台；② 从组装开始到完成品完成至少3日，中间库存至少2700台，当2700台完成后的第4日才有可能出货；③ 充填使用全自动设备，约12万元人民币/台；④ 使用人员：76人；⑤ 占用面积：350m2。实施“一个流”后的布局流程示意图如下：全部集中在一楼同一平面生产，采用一个流生产方式 + 细胞U型生产方式。  实施“一个流”的效果 ·生产周期缩短（3个工作日）·半成品只有3个，每月减少流动资金占用12250元（一种产品）·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）·节省场地18平方米·节省内包装材料及包装票复印费（每月1800元）·节省大量中转箱及搬运叉车“一个流”生产作业可能使某一设备的使用效率降低（如上例中，如果4个工序用的设备动作时间不一致，会导致某台设备效率降低）。但是，对于大多数工厂来说，设备的使用效率并不是很高，据某些权威调查，一般企业的设备效率为60%左右，优秀企业在75%~85%之间。因而工厂在工序设定合理的情况下，一般不会有因效率的有所降低，导致设备能力不足的事情发生。若有此情况发生，通常可用2种方法去解决。第1种是对此台设备（或此工序）不实施“一个流”生产，我们称此设备为专用设备，设定专人，最大限度的利用此设备作业。第2种是针对某工序存在的问题，开发一些小型简易的辅助设备，提高生产效率。本例中采用第2种方法，开发了辅助装订机（制造成本1000元），成功地解决了冲压铆钉时装订效率过低的问题，使在制品在4台机车上能十分顺畅地流动。此外，即使某些设备的效率有所降低，但因为有管理简化、计划变更容易、减少场地占用、在制品数大幅度下降、减少人员、减少搬运工具等优点，“一个流”方式仍然被广泛使用。为了维持“一个流”作业区的生产与产品组装的生产一致，保证同步生产，要使作业区的生产能力有富余，机器设备数按预测可能的最高负荷配置。当生产计划改变时，只要调整作业区的工人数量就可以应对。精益生产有一条重要的原则，认为人是最重要的资源，劳动力的闲置是最大的浪费。因此，每当生产节拍（速度）改变，都要调整工人的数量，使每个工人都有较满的工作负荷。调整工人人数比改变机床数要容易得多，也迅速得多，这使得“一个流”生产具有很大的柔性。由于工人具有多种操作技能，一个作业区的多余工人可以安排到另一个需要支援的作业区中去工作，从而使劳动力得到合理而充分的利用。我国二汽车轿厂转向节生产线在日产柴油机公司专家的指导下，于1987年初开展“一个流”生产的试点，仅用了9个月的时间，就取得了很大的成效。据报道，该生产线的产量提高了29.8%，人员减少了28%，废品率下降68%，在制品下降79.9%，设备故障停工率下降84%。 
第一节谈判是力量游戏、实力竞赛
有人认为：谈判技巧就是沟通和说服技巧，并用“一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师”形容一个人高超的谈判技能，甚至让我们误以为只要能言善辩，就能在谈判桌上获得重大利益。事实真的是这样吗？在谈判桌上，到底是技巧重要还是实力重要？无论对于简单的单一议题谈判还是相对复杂的统筹议题谈判，谈判都是力量的游戏，实力的竞赛。谈判者能否在谈判开始之前就建立压倒性的谈判优势，主要取决于谈判者及其背后的团队、组织、国家的真实实力，而非仅仅依靠谈判者的沟通技巧。美国著名的国际关系专家、加州大学教授肯尼思·沃尔兹（KennethWaltz）认为：军事权力是国际权力的第一要素。国与国之间能否心平气和的谈判，主要看双方的军事实力。正如德意志帝国铁血首相俾斯麦说的：“公理正义，只在大炮的射程之内。”一个国家的谈判实力主要取决于该国的军事实力、经济实力、自然条件、人口条件、科技水平和物质基础等；一家公司的谈判实力主要取决于该公司的品牌知名度、行业地位、公司规模、控制舆论的能力、垄断性资源、谈判团队的谈判水平等；一个人的谈判实力，主要取决于这个人调动外部资源的能力和自身的谈判技巧。1895年，清军在中日甲午海战中失利，北洋水师全军覆没。李鸿章奉慈禧太后之命来到日本马关与以伊藤博文为首的日方代表团和谈。在军事上占上风的日方代表在前三轮谈判中提出多项无理要求，比如要求清政府承认朝鲜独立，割让台湾、澎湖列岛、辽东半岛，开放北京等七个通商口岸，以及向日本支付战争赔款3亿两白银等。尽管李鸿章据理力争，日方代表却无动于衷，还对李鸿章百般羞辱。1895年3月24日，李鸿章在谈判结束返回住所的时候，突然遭日本浪人枪击，面颊中弹，血流不止。受伤的李鸿章以此要挟日方要退出谈判，最后换来了减免一亿两白银的赔偿，少开放三个通商口岸。那些不平等条约不是谈出来的，而是被大炮打出来。无论羸弱的清政府派出多么优秀的谈判专家，都无法摆脱在谈判中丧权辱国的厄运。
三、对企业不利的几种分钱习惯
总结起来，在笔者的公司辅导的经验中，老板分钱有以下常见病。在企业活系统中，老板只要杜绝了这些坏习惯，其分钱行为就是基本正确的。1.一毛不拔有的老板，有强烈的私有观念，对于赚到的钱，认为是自己私人的钱。老是想让员工自己去赚钱，而不是分享公司利润。这种老板不少见，但这样的老板，常常做不大。正确的观念是，投之以桃报之以李。其实员工到你的公司来，不是做生意的概念。可能今天你亏点，但是在另一方面可能公司赚大了。就好像我们在合作建一个水库，我们按生活规律从水库里各取所需，虽然我们会给贡献大一些的人以VIP待遇（如对他家用水不限量），但不是说我们按贡献等比例提取。所以，贡献少的，我们也会照顾一下，让他满足生活基本需求。贡献大的，我们不是等比例提取，但是会适度倾斜，给他记在功劳簿上。不一定是分很多水给他，可能是给安排一个块菜地，满足他的其他需求。给水库供水多少，有天时地利人和的综合作用。比如天下雨了，一夜之间，水库装满了，这是天时。又比如上游洪峰过来了，这是地利。人和是，我们齐心合力挖土，运土，挖出了池子，我们精心管理大坝、闸门，使水库的没有跑冒漏滴。还有一种情况是老板对员工许诺了很多，而员工实际分到的很少，这样是员工心理落差太大，其效果跟一毛不拔差不多。在分钱之前，老板要与员工事先约定，使其不要有过高的心理预期。当老板没法给足对员工做出的承诺时，也要讲明原委。老板作好分钱预算后，要关注的不是钱，而是人心。分钱的作用，是收人心、齐人心。因此，分钱需要眼里有人性，要不自私，要有公道。如果对方有付出，而组织又有收益，至少要给人家一个安慰。一毛不拔的老板，最终会做成孤家寡人。做老板，需要有的心智模式是处理延迟收益。之所以有老板与职业人的分工，是因为职业人需要保障，需要明确的当下收益，而老板有资本，可以接受延迟收益。因此，职业人按老板的要求、吩咐，贡献了当下的职业智慧，按照职业规律（劳动法要求与世俗规则），老板就应该评估职业人的贡献，给予当下的回报。当然，老板可以给以延后收益的部分期望给职业人，可是这个改变不了职业人参与劳动市场的基本规律性，就是职业人首先需要的是当下收益。因此，一毛不拔，是对于劳动与资本合作的生产关系的一种损坏，势必令职业人进入怠工模式。2.一次分光与一毛不拔的毛病相反的一种情况，就是一次分光，赚多少分多少。有这种想法的老板，不多见，但在一定条件下会出现这种心态。一是没有长远打算，二是缺乏商业经验。比如，大家凑份子做生意，说好按份分钱，结果，挣多少分多少，一分不剩。一次分光的后果是，企业的发展没有后续动力，企业抗击风险的能力很低。3.没有依据分钱是要有根据的。现代组织，是一个基于某种逻辑的分工的组织。这个分工的基础是，大家按一定规则合作，为组织的下一环节输送服务，大家通过恪尽职守，合作一起完成一件单个人不可能完成的工作。因此每个人，分多少钱，为什么分他钱，要有记录，有依据。在华为的管理成长途径中，有一个很重要的环节，华为从最初的土八路成长为正规军，靠的是建立“想到、说到、写到、做到、记录到”。组织分工，与家庭合作或私人合作的明显区别是，组织分工的基础是规范的沟通。分钱，建立在考核的基础上，考核建立在计划、记录的基础上。没有记录，就没有公司。因此，要分钱，要看公司对于个人，有没有业绩计划，有没有业绩记录，有没有沟通记录。4.没有算法如果大家都有业绩记录，都有考评记录，也都有了考评结果。那如何分钱呢？这个时候，就需要算法。在公司团队里，不同的岗位，重要程度不同。因此不同岗位上的人即使同样的考评分数，所分的钱也是不一样的。这个时候，凭经验，凭直觉的分钱方法，已经是不够用了。要尊重科学，在人力资源、薪酬理论的指导下，进行分钱。在华为，有一套很科学的算法，把职位重要性、绩效表现情况、符合企业文化程度、未来发展需要度等综合起来考虑。这里是需要进行公司战略分析、公司管理架构设计、职位价值评估等一系列的工作，然后才能有一个相对科学与公平的算法出来。5.没有平衡一般企业老板分钱的另一个毛病是，只是对历史功劳作了评价与分配。并未考虑企业未来发展的需要。我们要把历史、现实、未来，作一个平衡。也只有做了这样的平衡，我们才能不断地从胜利走向胜利，才能让分钱对于企业未来的发展有帮助。6.没有价值观的激励另一些老板，分钱时，没有价值观的激励。这在企业文化的培养上，是很要不得的。特别是一些文化层次较低的老板，认为，分钱只是分钱，分钱不谈他事。笔者的公司的企业管理咨询经验告诉我们，基于价值观的管理，才是长效管理，才是能经历风浪的管理。在华为的分钱活动中，很重要的一个环节，就是分钱时的沟通：对照于公司文化，有哪些是值得加强，哪些是值得赞赏的，哪些是需要改进的。从科学管理的角度看，任何人的行为习惯，都有一个条件反射的建立过程，分钱时进行价值观的激励，就是建立这样的条件反射的过程。因此，分钱既是活系统规则巩固的一个过程，也是动力来源。
  
    
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