企业亏损有两大类问题，一类是解决起来复杂的显性问题，一类是不复杂的隐性问题。

外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损，企业需分别在开源和节流上痛下功夫并彻底执行，扭转不利局面。

企业管理粗放、浪费严重、人浮于事，通过成本对标、组织调整、流程再造、精细化管理等，减少浪费，控制成本，各种“看得见”的成本和“看不上”的成本都要关注。

企业领导层决策不当造成的经营性亏损，应再做论证，要么想尽一切办法扭转亏损，要么承认决策不当快速止损。

报价缺乏设计，随波逐流造成亏损，应快速调整报价，对报价工作进行规范管理，从经营上设计报价，避免亏损产生。

账面“假”亏损实际不一定亏损，关键在于企业所有者、经营者如何看待这个数据。

物料成本和各种费用虚增造成亏损，应建立精细化控制流程，堵住降本增效中的漏洞。

企业经营亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。

提问：朋友的企业在经营中出现亏损，可是始终找不到主要问题，他很着急，管理人员只解决了一些看得到的表面问题，结果收效甚微。制造型企业亏损的主要原因有哪些？有什么比较好的对策扭亏为盈？

答：经营中的企业出现亏损，通常表明企业在经营管理上存在重大问题，“大厦不会在一天建成，也不会在一夜之间崩塌。”亏损只是将这些问题集中凸显出来，让经营者更加警惕和清醒。

企业亏损有两大类问题，一类是显性问题，容易识别，难度在于问题看起来司空见惯，缺乏深入、系统、闭环分析，导致行动不准确、不彻底、不持久，解决起来反而复杂；另一类是隐性问题，不容易识别但解决起来不复杂，难度在于如何正确分析、挖掘、认知到亏损的真正原因。

企业亏损主要有以下六种原因，相关对策需根据实际状况制定。

原因一：外部大环境变动撕毁微薄利润，造成企业亏损。这种企业问题不断，多个重大问题如交付、品质、成本等一直未得到彻底解决；外部大环境剧变致使企业间竞争白热化，造成订单减少、订单价格降低，引起内部问题总爆发，打破了企业的表面繁荣，加上企业所处的行业利润率低，导致企业亏损。

【案例1】多年的经营呈现表面繁荣 危机来临亏损不断

A企业是一家创立于20世纪70年代的加工汽车零部件企业，员工数量常年保持在1,200人以上，拥有一定数量的客户，在硬件方面优于同行，有一定管理基础。

2008年金融危机来临时，A企业出现了首次亏损，董事会在七个月内相继更换了主持企业日常经营管理的副董事长、总经理，但企业仍亏损不止。在自救效果不明显的情况下，2009年5月，笔者受邀带队主导A企业的经营变革，经过为期一个月的实地调研，发现了导致企业亏损的多个问题。

企业主要为客户代加工汽车零部件，没有自己的产品和品牌（零部件也可以有品牌），也没有市场定价权；企业组织臃肿，架构重叠，部门职能不明确，岗位职责不清晰；缺乏产品深加工能力，部件占比不足3%，整体利润较低；产品成本结构化分析缺少；零部件交付能力差，按客户初始交货期统计，订单准时交货率仅为29.54%，存在未按时交货造成客户停线被扣款的现象；客户未认可的模具数量超过100套，涉及模具金额大于3000万元；由于模具未认可造成客户订单丢失或减少，业务部预计每年损失超过9000万元；品质问题频发，客户书面投诉每月超过70次，存在因零部件品质问题被客户索赔的现象；管理内耗严重，部门间、岗位间推诿扯皮不断；人工成本整体居高不下，生产车间却常常无人开机。

在找到亏损的症结、取得企业方信任、得到充分授权后，项目组开始了大刀阔斧的变革。主要思路和步骤有：以企业盈亏平衡点为导向，开源节流实现收支平衡；调整组织架构，成立研发中心，缩减、合并部门四个；压缩整体管理层级，由5层调整为3层管理；压缩公司编制，取消、合并10%以上的重叠岗位；未被认可模具限期分析原因，明确每一套模具的修模方案、完成时间、责任人，完成后根据结果给予奖罚；财务部主导核算主要产品的成本数据，对比报价与实际之间的差异，交总经理指定责任部门改善；组织公司骨干力量分组、分产品改善订单准时交货率；组织公司骨干力量改善产品品质，降低客诉，实现零索赔。

在经历六个月的变革后，企业达到了盈亏平衡。经过持续深化变革，九个月后，企业彻底实现了盈利，超过了以前的利润水平。

这类企业一般利润率较低，对经营管理水平要求高，从财务层面看，销售额不断降低，但各种固定成本、固定费用没有降低，导致企业达不到盈亏平衡点。出现亏损时的对策可以参考A企业扭亏为盈的措施，在开源和节流上分别痛下功夫，彻底执行，扭转不利局面。

原因二：企业管理粗放、浪费严重、人浮于事。这类企业的大部分管理人员都能看到问题点，但要么习以为常，要么个人力量有限解决起来无济于事，最后陷入做事随意、不较真、你好我好大家好的“良好”氛围。

在企业规模较小时，老板凭借一己之力能够关注各种浪费，控制好各种成本。当企业规模壮大后，老板需要处理的事务繁多、个人精力有限，无暇顾及各种成本细节，偶尔发现成本问题、浪费现象，会对管理人员提出改善要求。刚开始管理人员重视老板发现的问题，但由于缺少持续检查环节，一段时间后这些问题不了了之。浪费现象、成本问题不断增加、不断累积，最终造成亏损。

【案例2】管理粗放浪费严重 问题累积造成亏损

B企业是由两家小企业合并成立的新公司，成立前后企业老板均为同一人。该企业年销售额超过1亿元，有员工200多人。

在企业合并前，两家企业由老板夫妇分别管理，交期、品质等问题都管理得当，对于成本问题、浪费现象也有所行动，企业在让客户满意的同时，拥有不错的收益。

在企业合并后，原来只靠领导“人盯人”的人治模式逐渐失效，企业大部分人员忙于赶交货，品质问题增多，浪费现象严重，成本细节关注不够。因企业原材料多为大宗现金类交易物料，财务费用率高于同行业水平，财务报表显示，近三年企业经营在微利和亏损之间徘徊，上一年度整体亏损。

调研发现：企业原材料采购价格高于同行水平；同一辅料及机器配件采购单价不一，原材料和辅料请购随意且经常紧急请购；成本标准数据不准确，失去了成本标准的作用；部分原材料未严格检验，客户投诉的品质问题未深入分析形成对策；仓库账物卡准确率不足50%，呆滞料堆积超过1年未处理；喷漆车间地面结了一层厚厚的油漆，无处落脚；可再利用的原材料尾料、未彻底用完的辅料（如用了半桶就丢弃的油漆）、旧工具、旧机器零配件在生产厂区随处可见。

企业财务总监坦言，每年丢在地面的各种物料、物品价值不少于200万元，看着心疼。他多次向生产车间强调，车间管理人员每次都以赶货为由置之不理。一边是采购付款紧张，一边是现场浪费严重；一边抱怨福利待遇，一边不去节约成本。

这家企业的浪费现象与精益生产里的七大浪费一致，即制造过多过早的浪费、库存过多的浪费、产品质量不良及修理的浪费、等待的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、运作的浪费。

这家企业以成本闭环控制模型为指导，通过推动行业细项成本对标、行业费用对标、组织架构调整、管理流程再造、各成本项目攻关、费用项目控制等方式，严格分步推行降本活动。前期主要解决请购管理（规范、数量、日期）、采购管理（规范、价格、交期）、物料使用（收料、领发料、退补料、报废）等物料类管理问题，控制物料和辅料的浪费；后期除优化前期运作形成习惯外，主要解决交付和品质问题。通过六个月的调整，浪费现象得到控制，企业获取了应有的利润。

上述两种亏损的原因综合来说属于显性状态，是看得见的成本，还有一部分如辅料管理、低值易耗品管理等，虽然是很多人看不上的成本，但能够帮助企业人员形成良好的节约意识和节约习惯，同样值得注意。下面讲述的是隐性状态的成本，是我们“看不见”的成本。

原因三：企业领导层决策不当造成的经营性亏损。决策成本是企业最大的成本，常常难以捉摸，与第二种亏损原因不同，决策难以标准化，都由领导层决定，能参与决策讨论、提供建议的人员不多，这三点决定了经营决策是一项有成本的高风险行为。

企业中由于决策不当造成的亏损时有发生，通常是投资行为引起的连锁反应，这种决策大到企业未来的战略方向，小到一套生产设备、一个机台。如某企业老板主营业务的现金流充裕，决定开始多元化经营，结果投入大量资金铩羽而归，且因抽调大量资金使主营业务产生亏损；再如某企业老板对另一家亏损企业的技术水平过于认可并决定并购，事后发现被并购的企业实际技术水平一般，反而拖累自己企业的正常经营造成整体亏损；再如某企业高层决定购买一套生产设备，但由于技术评估失误，造成生产效率低下，产品品质没有保证，企业又没有充裕资金购入新设备，从而失去市场机会和大额订单，造成经营亏损。这些亏损的解决方式较为复杂，一般来说，经过决策层再次论证，或者想尽一切办法坚持扭转已经形成的亏损局面，或者承认决策不当快速止损。

这些决策不当造成的亏损，需用盈利项目的利润填补才有可能继续下去，因此错误决策的代价高昂。

原因四：报价缺乏设计，随波逐流造成亏损。报价问题导致的亏损一般难以发现，因为参与报价的人较少，大部分报价人员对生产实际和细节了解不够，认为报价需要参考市场价格，报价太高无法接到订单，报价低一些更合理。

报价问题导致亏损的表现有：报价因素核算不齐全，除常规因素外，资金占用成本、存货成本、付款方式差异、税率对冲等考虑不周；实际用料规格与报价用料规格偏差；生产实际效率与报价效率偏差；生产实际良品率与报价生产良品率偏差；包装物料实际与报价偏差；多次委外加工的良品率及价格偏差；包装方式变更导致成本变化；原材料价格上涨未及时反映到销售价格上；客户降价后内部无降本对策，未形成有效对冲；报废品的残值计价等。这些问题点和偏差看似微小，但如果乘以数量，再加上日积月累，稍有不慎，一年左右的时间就会引起亏损。

除了上述注意事项外，还需对报价管理进行设计。假设成本价为P1，成交价为P2，它们之间存在三种关系。一是P1＜P2或P1+利润=P2，这是企业正常情况下的状态；二是P1=P2，三是P1＜P2，后两种都是异常状况，表明接到的订单没有利润或亏损，这一类报价属于策略性报价，需企业一把手把关。

原因五：账面亏损实际不一定亏损，这是一小部分由职业经理人出身的高管在核算业绩时遇到的难题，订单充足、效率达标、品质和成本各方面都控制得当，可是到了月底或年底，账面却是亏损。这是什么原因造成的呢？

有精通财务的高手表示，同样的财务数据，一个财务人员把报表计算成亏损，另一个财务人员可以把报表计算成盈利。笔者最初对此不太理解，后来通过一些财务报表，逐渐理解了这句话。以某企业为例，报价时为拿到客户订单，未将企业自有厂房、设备折旧、其他固定资产折旧纳入报价范围；待企业拿到订单生产交货后，虽然各项成本控制合理，但在核算财务报表时，纳入未计进报价的那部分项目（如自有厂房的租金、其他固定资产折旧摊分），最终得出企业经营亏损的结论。这是笔者在咨询中发现多家企业存在的疑惑，笔者进行了仔细分析和推敲。

某重资产企业财务报表显示亏损，财务人员认为是人工成本和产品报废率高造成的。笔者假设人工成本和产品报废率均为零，按财务方法计算，仍然亏损。物料成本和费用控制合理，产品合格且无人工成本，企业在亏损状态，这看起来很荒谬！

笔者也曾看到有大型企业购入大型设备，要求加速折旧，这是对高管经营能力的一种考验。在这种情况下，某大型企业总经理三个年度净利润率考核目标为-1%、0%、1%，这是非常合理的指标。其实，这种形态的亏损关键在于企业所有者、经营者如何看待这些数据。

原因六：物料成本和各种费用虚增造成亏损。这种亏损原因非常隐蔽，如果没有深入一线参与企业管理的经验，不太可能发现这些问题。

【案例3】物料成本虚高 收货管控见效

某大型企业的分厂经营上出现亏损，主要原因是物料成本及物料损耗较高。在一次年终盘点时，企业发现原材料铜材的实物比账面少20多吨，再三确认仍如此，但反复查看所有监控没有发现偷盗现象。总部为此下达指令，同时撤换了分厂的总经理、资材部经理、综合部经理。

总部领导学习了“三方收货法”后，为分厂重新设计了收货流程。原有的收货流程是铜材到厂后，仓管员点完数直接放置车间指定区域，物料员开《领料单》将铜材全部领出。新的流程更改为铜材到厂后，仓管员通知财务人员（由财务经理轮流安排）和车间物料员共同收货，并在《收货单》上签字，其他不变。半年后，分厂物料成本明显降低，扭转了亏损局面。

案例3是典型的虚增了“看不见”的成本，收货行为中如果偶尔出现账面数量够、实物少的问题，这种不当行为日积月累，即使有专业审计人员，只从财务报表也很难发现物料成本的深层次问题。在一些以期货类材料为原材料的企业，如果遇到原材料市场价格暴跌，也会亏损，这种问题考验的是采购决策者的眼光。

还有就是采购成本的虚高。某企业生产电子产品，企业董事长偶然发现竞争对手的采购单价和市场价均为1元，而采购经理购买的IC（集成块）单价为8元，造成总成本偏高。如果这类高价采购的物料在产品中占有一定比例或遇到客户要求降价，企业就会亏损。试问，将生产中的七大浪费都消灭为零，企业就会盈利吗？虚增费用和虚增成本的原理基本一致，都是实际与账面有偏差造成虚增，只是表现形式不同。根据实际情况建立费用管控流程、堵住费用虚增的漏洞即可。

以上对企业亏损的主要原因及对策作了说明，不论外部原因还是内部原因，不论显性问题还是隐性问题，亏损的本质是企业在控制和创新上出现了问题。控制让企业成本在规定的合理范围内波动而不流失，创新是企业发展的原动力，让企业在危机来临时有对策。两者一张一弛，保证企业盈利。