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一、运营规划
运营规划是战略规划的一部分，通常会在每年年底做次年的年度经营计划（BP）的时候一并考虑。在这个阶段，主要确认运营的诉求、运营的目标与策略、运营的机制等问题。质量运营的需求源头比较多，通常公司高层基于对战略目标的需求会提出他们的要求，这个可以作为运营规划其中一个输入；质量运营过程中发现的待改进事项也在规划阶段进行评估，确认是否纳入下年度的运营改进、提升计划中；在制定年度经营计划（BP）的时候，通过战略解码得到的重点工作、变革项目，是运营规划的另外一个输入。重点工作、变革项目是重点运营任务，也是运营指标侧重关注的领域，是检验其是否产生成效的手段。运营规划除了考虑公司总体要求、重点工作、待改进事项外，另外一个关键点是做指标的整合与拉通。首先，在公司层面，战略解码的指标要分解到一级部门的指标，然后层层往下分解；其次，从流程Owner视角，他们也会有对流程绩效的期望。这两者之间需要做拉通，避免指标的方向不一致。拉通解决上下之间的分解跟支撑的问题，运营规划还需要考虑整合，比如：不同领域之间的指标，可能会共同支撑同一个上级指标的达成，也可能是相互冲突的。类似的情形，需要从公司层面做整合，哪些是重点，哪些是辅助，做好区隔。从不同渠道收集运营诉求，横向和纵向整体拉通指标，基于这些信息确认运营目标和策略。质量运营的目标需要围绕公司战略制定，支撑战略落地。在运营规划阶段，还需要关注的是运营机制的确认。通用的运营机制建立是例行的工作，但在运营规划的时候可能出现一种情况，基于运营目标确定的运营策略，现有的运营机制无法支撑其运作，这就必须基于新的运营策略制定相应的运营方案、机制，以此推动运营工作展开。运营规划中所达成的目标、策略、运营机制等，最终需要在公司层面达成共识，尤其是和各个流程Owner达成共识，质量运营要做得好，离不开各个流程Owner的参与、支持。
四、破解园区运营同质化困局
在当前产业园区发展进程中，运营同质化已成为制约行业升级的突出问题。走进任何一座城市的产业园区，映入眼帘的往往是相似的电子看板、雷同的服务平台架构，从六大服务平台到八大服务体系，甚至出现十二大、十六大平台的盲目扩张，这种"copy"现象导致园区运营陷入千篇一律的尴尬境地。（一）突破同质化的三维运营框架1.建立清晰的运营体系框架我在行业实践中提出将园区运营划分为三个核心板块：物业运营管理、商业运营管理和产业运营管理。这三个板块看似都冠以"运营"之名，实则性质迥异，需要差异化的资源配置和专业能力支撑。l 物业运营管理：作为园区运营的底层逻辑，其核心价值在于"不出问题"。理想的物业运营应建立标准化的响应机制，如30分钟应答、6小时解决问题的服务标准，将物业问题对园区的负面影响降至最低，实现"减分项"的基础价值。l 商业运营管理：聚焦于打造"三生融合"的产业社区（生产、生活、生态）。以上海某园区为例，其商业运营并非简单复制商业地产模式，而是针对产业人群需求，构建兼具便利性和产业特色的商业生态，成为提升园区吸引力的“加分项”。l 产业运营管理：这是当前全国产业园区的薄弱环节，却是差异化竞争的关键。真正的产业运营需要实打实的专业能力，如生物医药园区必须搭建实验平台、检测平台等专业服务设施，而集成电路园区则需匹配专属的产业服务体系。2.服务落地的优先级策略在运营服务落地过程中，政策服务应作为首要切入点。从招商实践来看，企业入驻园区的核心诉求之一是政策支持，若政府承诺的政策无法及时落地，将直接影响企业满意度和园区信誉。例如，某园区在招商时承诺的政策兑现周期从三年缩短至半年，显著提升了企业入驻率。在政策服务落地的基础上，可依次推进人才服务、技术服务等。l 人才服务相对容易开展，可通过与高校、猎头机构合作建立人才库；l 技术服务则需结合园区主导产业，引入专业的技术转移机构或搭建产学研合作平台。这种由易到难的落地策略，既能快速建立园区服务口碑，又能逐步积累专业运营能力。3.基于企业生命周期的服务定制不同发展阶段的企业需求差异显著：l 初创期企业：更需要孵化服务、政策申报等基础支持；l 成长期企业：侧重技术研发、市场拓展等服务；l 成熟期企业：则关注产业链整合、资本运作等高端服务。以某科技型成长园区为例，其针对成长期企业推出"技术攻关+市场对接"的组合服务，通过联合高校实验室解决技术难题，同时对接行业龙头企业提供市场渠道，这种定制化服务显著提升了园区企业留存率。（二）差异化竞争的实战路径1.独特的服务需求每个产业都有其独特的服务需求，园区需根据主导产业特性搭建专属服务平台：l 生物医药产业：必须配置符合GMP标准的实验室、CDMO服务平台等；l 集成电路产业：需引入EDA工具平台、芯片测试中心等；l 文创产业：则应聚焦版权保护、IP孵化等特色服务。上海某物流园区的成功案例极具借鉴意义。该园区并未盲目追逐人工智能、生物医药等热点产业，而是深耕物流产业的后台服务环节，吸引物流信息平台、供应链管理企业等集聚，形成完整的物流产业生态圈。尽管物流产业看似不如新兴产业"高大上"，但凭借专业化的服务定位，该园区实现了95%以上的出租率和稳定的盈利水平。2.产品与空间的差异化设计园区的差异化竞争不仅体现在运营服务上，还应延伸至产品设计和空间规划：l 建筑形态创新：摒弃千篇一律的"方盒子"写字楼模式，如某园区采用"花园式办公"设计，引入98种植被打造生态办公环境，租金水平较周边园区高出30%；l 功能复合布局：将生产、研发、办公、生活等功能有机融合，形成"垂直产业社区"，减少企业通勤成本；l 智慧化场景植入：通过物联网技术实现园区设备管理、能源监控等智能化，提升运营效率和服务体验。3.动态调整的产业定位机制产业迭代加速的背景下，园区产业定位必须保持动态调整。实践表明，单一产业主导的园区抗风险能力较弱，而1-3个主导产业搭配辅助产业的模式更为灵活。例如，某园区最初以电子信息产业为主导，随着新能源产业的崛起，通过政策引导和资源整合，逐步培育起新能源配套产业，形成双主导产业格局，有效应对了产业周期波动。（三）从红海到蓝海的竞争策略升级1.专业化园区的聚焦战略在同质化严重的市场环境中，专业化园区是突破竞争的有效路径。通过聚焦细分产业领域，园区能够深度理解产业需求，构建难以复制的专业服务能力。以某新材料园区为例，其不仅提供标准化厂房，还配套建设中试基地、材料检测中心等专业设施，并联合行业协会定期举办新材料应用研讨会，形成了"专业设施+行业资源"的双重壁垒。2.品牌调性与营销创新园区品牌建设不应停留在"XX产业园"的简单命名，而应塑造独特的调性。例如，某文创园区以"艺术+科技"为品牌内核，通过举办年度艺术节、设立艺术家工作室等方式，形成鲜明的文化标签，吸引了大量创意型企业入驻。在营销渠道上，除传统招商方式外，可借助新媒体平台开展场景化营销，如通过短视频展示园区企业的创新成果和办公场景，提升品牌吸引力。3.资本运作与产业投资融合高端园区运营已从单纯的物业租赁转向"资产运营+资本运作"的复合模式。通过设立产业投资基金，园区可与入驻企业形成股权纽带，分享企业成长收益。例如，某科技园区设立5亿元产业基金，重点投资人工智能领域的入驻企业，既解决了企业融资难题，又为园区带来了可观的资本回报，实现了产业与资本的良性互动。（四）成本领先战略的实战应用当前招商竞争已进入"价格肉搏战"阶段，深圳某园区为抢夺客户，甚至出现"替企业支付原场地违约金"的极端案例。成本领先不能仅靠低价，更要注重性价比控制：1.拿地成本优化：南方某前三甲工业园区通过"带产业方案拿地"模式，使土地成本降低25%；2.产品标准化：将厂房户型控制在3-5种标准规格，使建设成本下降18%；3.服务模块化：把政策申报、人才招聘等基础服务打包成"998元/月企业服务包"，降低企业入驻门槛。（五）差异化与专业化的组合策略1.产品差异化：江苏某科技园通过"花园式办公+垂直产业社区"设计，租金比周边高30%仍保持满租，其秘诀在于98种植被的景观设计与研发中试平台的专业配套；2.服务专业化：生物医药园区必须配置GMP标准实验室，某园区引入第三方检测机构后，企业入驻周期从6个月缩短至2个月；3.品牌调性塑造：山东某园区提炼出"科技+艺术"品牌内核，通过年度科技艺术节吸引创意型企业，出租率提升至92%。（六）招商组合拳的落地要点招商突围需要策略组合而非单一手段：渠道创新：与行业协会合作举办“产业链对接会”，某物流园区通过此方式引入12家上下游企业；基金联动：设立5亿元产业投资基金，对入驻企业优先投资，形成“招商+投资”双轮驱动；场景营销：制作VR园区漫游视频，展示企业生产场景与配套服务，客户转化率提升20%。
第24问：数据库、数据仓库、数据湖、数据中台，有什么不一样？
数字化转型的核心是对数据资源的应用，那么，企业的数据资源到底是存储在哪里的呢？在数字化建设中，提到对数据资源的访问和使用，通常会涉及到很多和数据存储载体相关的技术概念，比如数据库、数据仓库、数据湖，以及数据中台等，下面将对这些存储数据的技术概念进行区分性的介绍：1.数据库数据库是存储数据的技术载体统称，这个概念强调的是能够按照一定组织形式，对数据进行集中存储和管理的功能特点。几乎任何需要对数据进行访问和处理的信息系统，都需要有数据库构成组件。从软件工程的视角来说，数据库一般与数据库管理系统（DBMS，DatabaseManagementSystem）一起使用，数据库管理系统是一种操纵和管理数据库的大型应用软件，用于建立、使用和维护数据库。任何软件系统或者应用程序，都必须通过数据库管理系统才能访问和使用数据库种的数据资源，因此，在很多技术需求讨论时，并不强行对数据库和数据库管理系统进行刻意的区分。面向功能特性和使用场景，数据库有很多种不同的分类。面向功能特性，数据库主要包括，传统的关系型数据库和非关系型数据库（NoSQL）。传统的关系型数据库遵循SQL数据库语言标准，主要面向结构化表格数据进行查询和操作。在信息化时代，绝大部分的信息系统都针对结构化数据进行处理。因此，关系型数据库在信息化时代是主流的数据库选型。常见的关系型数据库有SQLServer、MySQL、Oracle等。和关系型数据库相比，NoSQL不保证关系型数据库的ACID（原子性、一致性、隔离性、持久性）特征，对数据对象的组织形式更加灵活，更易扩展，更加适合大数据时代的数据分析与应用需求。NoSQL数据库并没有统一的标准，是一系列特殊功能特点的数据库的统称，常见的NoSQL有键值（Key-Value）数据库、列存储数据库、文档型数据库、图形数据库，以及时间序列数据库等：键值数据库的特点是通过Hash的方式实现快速数据查找，主要用于对大数据内容的缓存，处理对数据资源的高访问负载，其优点是高效的查询效率。常见的键值数据库有Redis、Voldemort、OracleBDB等；列存储数据库的特点是将同一列的数据内容存储在一切，这样的数据组织形式可以更好地进行数据量的扩展，查询速度更快，同时有利于在分布式架构上存储数据资源。常见的列存储数据库有Cassandra、HBase、Riak等；文档型数据库的底层也是Key-Value的结构，但是与键值数据库不同在于，文档数据库不仅可以通过Key查询到Value，还可以将Value看作一个结构化的文档对象，文档对象内部的属性信息是透明的，可以直接被查询到。通过文档的表示形式，可以灵活地定义各种复杂数据结构并存储相关信息。常见的文档数据库包括MongoDB、CouchDB等；图形数据库主要用于存储网络结构的数据对象，对图数据的查询和计算分析具有很好的支持性。与传统的结构化数据相比，图数据包含“高阶”的数据对象关系，传统的关系型数据库难以对这种复杂关系进行有效的识别处理，而图数据库的数据组织形式恰恰弥补了这方面的不足。常见的图数据库包括Neo4J、Galaxybase等。面向使用场景，数据库可以分为事务型数据库和分析型数据库。事务型数据库主要面向企业的OLTP需求，通过业务信息系统实现业务活动的在线化、流程化、自动化；分析型数据库主要面向企业的OLAP需求，通过各种类型的数据分析平台，为用户提供交互式的数据分析能力。事务型数据库的技术性能要求是符合ACID性质，因此在数据库的选型方面限制较多，事务型数据库一般选择关系模型进行数据建模；分析型数据库的技术性能要求是快速的查询能力以及可扩展的存储能力，数据库选型上更加灵活，对于结构化数据，分析型数据库一般选择维度模型进行数据建模。此外，分析型数据库和数据仓库的关系更加密切，下面将对数据仓库的概念进行介绍。2.数据仓库数据仓库（DW，DataWarehouse）的作用主要是解决企业中各种数据分析需求，是一种建立在数据应用价值方面的数据存储载体。数据仓库是单个数据存储，出于分析性报告和决策支持目的而创建，为企业构建数字化、智能化解决方案提供有效的数据资源支撑。在数字化转型工作中，数据的价值通过数据分析方法来实现，因此可以认为，数据仓库是数字化转型中非常重要的数据资源载体。数据仓库具有以下几个重要特征：一是数据仓库是面向主题的：在对企业中的数据进行组织存储时，考虑到数据需要解决分析类的需求，一般将数据按照主题的维度进行划分。例如，在银行、保险及证券等行业领域中，可以将数据对象在数据仓库中按照当事人、市场营销、银行、协议、产品与服务、渠道、资产、财务风险、事件，和地理区域等不同主题进行数据表的设计和数据存储；再例如，在电商平台相关的行业领域中，数据仓库的主题结构可以设计为交易、财务、物流、产品、营销、渠道等。在数据仓库中，数据建模一般采用维度模型，从而更好地支撑OLAP需求以及数据驱动的数字化服务。二是数据仓库是信息集成的：数据仓库中的数据来源于“源端”业务系统的事务型数据库。事务型数据库的数据记录是按照流程进行组织划分的。这些数据需要基于维度模型重新进行组织和转换，然后再重新记录在数据仓库的存储介质上。换句话说，数据仓库是对不同业务系统中数据库的统一信息集成，在数据集成的过程中，需要有效地对分析主题进行科学定义和标准化设计。数据仓库的构建基础是信息共享和统一信息建模，其中存储的数据资源可以看作企业重要的信息资产，为前端不同的智能分析与自动事务场景进行赋能；三是数据仓库是加工汇总的：数据仓库中的数据并非原始的数据，是对数据源经过加工处理后的结果。数据仓库中的数据表是原始数据经过结构化的加工、处理后的表示形式，在数据加工过程中引入了数据架构师、数据分析人员、业务专家对数据资源的业务认知和系统理解。数据仓库中的数据具有信息价值属性，具有业务应用导向性。从原始的数据源内容到数据仓库中的数据表，除了要发生数据格式、数据结构方面的转化，还可能涉及到数据挖掘与数据特征抽取等更复杂的预处理操作。例如，原始的数据为非结构化的文本格式，但是用户很难直接对文本数据进行结构化的查询和分析，因此，在技术常见的作法时，通过自然语言处理的算法，从文本中提前抽取出具有业务含义的结构化数据特征，在数据仓库中对结构化特征进行存储。3.数据湖数据仓库中的数据，从原始数据源到目标数据存储介质，要经过ETL的过程，即Extraction（抽取）、Transform（转化）、Load（加载）。整个过程数据经过了两个重要的活动变化，一是复制，在数据源对数据进行复制，另外存一份；二是处理，原始数据内容加工处理时发生了内容上的变化，其目的是让数据的信息价值显现。然而，数据从数据源到数据仓库的过程中，数据内容的变化会导致数据项不在那么“原汁原味”，数据的变化过程融合了数据分析人员对业务的主观理解。通过构建数据仓库进行数据资源整合的方式，其中一个比较明显的缺陷是会导致对数据资源的使用灵活性降低。一方面，数据仓库中转化后的数据表内容质量受限于数据分析人员对业务的理解和认知；另一方面，由于数据仓库中的数据已经是被压缩、筛选过的结果，当外部需求发生变化时，或者业务场景有调整时，还需要重新从“源端”进行数据的采集和处理，数据需求处理效率较低。针对以上问题，有人提出了一个比较合理的数据管理方式，即先对数据源进行集中备份和存储，该过程中不“预先”对数据进行加工处理，而是在后面使用数据的时候再对数据进行加工。这种策略下形成的数据存储结构叫做“数据湖”（DataLake）。数据从数据源到数据湖的内容同步方式为ELT（抽取、加载、转化的顺序），“数据再前，模式在后”的数据链路流转策略。在数据湖中，数据几乎以最原始的方式进行存储。数据湖可以存储不同数据结构的数据内容，既包括结构化数据表格，也包括图数据、时序数据、地图数据，以及文本、音频、图像、视频等非结构化数据或文件数据。数据湖可以对这些不同来源、不同格式的数据提供统一的存储和管理，实现企业中数据资源的全量汇集与价值共享，为各类前端数字化应用提供核心的数据源基础。当前，一种称为“湖仓一体化”的新型技术架构在解决企业的大数据需求方面变得非常流行。该架构打通了数据仓库和数据湖两种核心的数据存储，将数据仓库的高性能及管理能力和数据湖的灵活性进行了有机融合，“湖仓一体”底层支持多种数据类型并存，上层则能基于统一封装的接口进行数据资源访问，同时支持实时查询和分析，为企业数据治理和数据资源共享提供高质量的技术保障。4.数据中台数据中台是企业的数据能力集中载体，作为核心数据底座，为不同场景下的数据应用需求赋能，推动数字化场景的快速建设。与数据库、数据仓库、数据湖等概念不同，数据中台并非是指某个具体的系统或技术组件，是从“企业能力”的视角提出的一个和数据相关的抽象概念。不同企业在数字化转型实践中，对数据中台有不同的理解，也有差异化的技术选型策略。图19.数据库、数据仓库、数据湖与数据中台的关系从技术层面看，数据中台等于“数据存储”加“数据服务”两个主要部分。数据存储的部分既可以是数据仓库、也可以是数据湖。一般来说，可以将数据中台的数据仓库部分进行分层划分，在数据加工之前的数据层为“贴源层”，在数据加工之后的数据层为“分析层”。在对数据中台进行管理和维护时，通常需要对从“贴源层”到“分析层”的整个链路进行监控和溯源，保证数据质量的透明、可控，也为上层数据应用建设提供可靠的技术参考。数据存储上的数据内容，需要通过“服务化”的方式被封装隔离，外界系统以及用户须通过访问服务的方式来访问数据中台上宝贵的数据资源，以此获得企业的核心数据能力。服务，是数据中台区别于一般数据存储载体的重要特点，可以为企业的数据管理和数据应用带来诸多好处，例如：标准化数据处理逻辑；提高数据应用的集成效率；防止原始的数据被滥用或者篡改；提高数据模型和方法可维护性；实现受控的数据访问与应用。
（一）观念转变不是企业老板的“独角戏”
1、老板的观念改变是品牌IP化战略选择的前提。企业老板是战略的制定者，他决定着企业发展的方向、路径以及关键策略的选择。品牌IP化作为企业品牌战略的新选择，必须以企业老板品牌观念转变为前提，不然所有的品牌IP化的策略落地、资源配称都不会得到有效落实和保障。品牌IP化的战略选择，如果不以企业老板为核心和“首要责任人”实施推动，而是在品牌相关职能部门推动下开展，那么企业老板极可能处于被说服或是被转变的角色。在这种情况下，老板对于品牌运作新观念的接受程度或是理解的透彻程度，决定着企业品牌IP化能否持续进行下去且成功的关键。然而，品牌IP化战略要想取得胜利，绝不是企业老板一个人转变观念这么简单。企业将面对的不是一出“独角戏”，而是需要全员上阵、并调动各路关系者参与的“大戏”。2、团队转变观念才能保证品牌IP化的贯彻执行老板是决策者，企业的相关高层、中层到基层员工，都是战略决策落地的执行者。他们原有的思想观念、认知格局、对战略的理解程度以及执行落地的意志与效率会左右战略落地执行的程度以及效果。所以品牌IP化在企业中落地执行，团队观念的转变与能力的提升非常关键。很多时候，团队成员或许并没有直接违背老板决策的想法，但是观念主导着行为，主动做事与被动执行或是稀里糊涂、不明不白执行，效率是完全不一样的。所以，团队成员观念的转变决定着品牌IP化落地执行的效率与程度，是品牌IP化高效执行的关键。
8.2.6股权收购中现金流应该如何安排
股权转让价格往往是收购方应直接划付给转让方的款项，但若存在转让方欠标的公司款项的情况时，为保证现金流安全，可以通过股权转让方、受让方、标的公司签订三方协议的方式，以确保转让方欠付款项流入项目公司，而转让方实际得到的款项为股权转让价格——转让方欠标的公司款项。反过来，当标的公司欠转让方款项时，同样建议通过三方协议来解决，确保消除项目公司欠转让方的往来，并在交割过程中设置担保、交易保证金等增信方式，以避免交割失败产生损失。同时，通常由于股权转让方可能存在外部的隐性债务，而交割时可能先要解除标的公司的资产抵押、质押、查封等情形，甚至需解除标的公司股权质押、查封等情形，情况特别复杂，股权转让方应借助律师的工作以防范交易未成却成了“垫背的”。还有一种情况，假设标的企业净资产为-10000万元，而收购方能接受的溢价是6000万元，则转让价格为-4000万元，这样的交易如何做？若上述交易的前提是标的公司欠转让方款项，假设欠款为8000万元，这时收购方要付的现金流为4000万元，此时应在三方协议中约定由转让方向标的公司让利4000万元或更多，从而通过债务重组方式使得标的公司净资产为0或正数，在此基础上再考虑交易的价格和现金流安排。
第二节从七个方面定义战略意图
1989年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《战略意图》的文章。两位学者将战略意图定义为一个雄心勃勃的宏伟梦想，不单是企业的动力之源，还能为企业带来情感和智能上的双重能量。从那时起，战略意图这四个字，被广泛应用，泛指企业中长期的远大理想。BLM采用了战略意图的核心思想，将它用作企业短期、中期、长期战略目标的统一名称，如图3-1所示。图3-1BLM之战略意图在BLM中，战略意图由使命、愿景、核心价值观、战略和目标这五个关键词组成：（1）使命。它是企业存在的目的和理由。崇高、明确、富有感召力的使命，不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处努力工作的动机。（2）愿景。企业有了明确的使命后，寄希望于成为一个优秀者所设立的长远目标，以及为了实现这个伟大的愿景目标必须承担的责任和义务。（3）核心价值观。为了实现使命达成愿景，企业所坚守的行为原则。（4）战略。企业愿景目标的实现，无法一蹴而就，而是一个阶段又一个阶段适者生存和剩者为王的结果。这种通过放弃、选择和聚焦的方式，阶段性调校并定义企业经营方向的工作，称为战略。战略通常包括企业定位、产品组合、核心能力，以及3～5年企业的中期发展规划等。（5）目标。3～5年中期规划的实现，依赖于每一年、每一季、每一月、每一日的辛勤工作所产生的优良业绩。在BLM中，目标特指短期经营规划，企业通常以年度经营目标的方式出现。什么是好的战略意图？普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心竞争力》书中进一步描述了战略意图的三大属性：方向、发现、命运的意识。方向是指企业构建未来一个较长时间段（比如10年以上）所获得的市场地位和竞争地位，即我们要成为什么？发现是指在纷纭复杂的环境，以及市场的不确定中，找到企业在未来需要具备的独特竞争力，即我们应该干什么？命运的意识是指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知人生的意义和价值所在，即我们看重什么？在咨询实践中，我们总结出一个企业要想较好地定义战略意图的主要内容，需要对以下七个问题进行自问自答：（1）我们是谁？我们以何谋生？（2）我们来自何方？我们过去做对了什么，方拥有了今天的事业和地位？（3）我们将去哪里？十年之后我们希望自己成为什么样的公司？（4）我们有何不同？什么是我们独特的优势？何以见得？（5）我们的劣势是什么？我们有什么措施可以弥补之？（6）我们三至五年内的奋斗目标是什么？（7）我们明年的奋斗目标是什么？高质量地回答上述问题，绝对不是一件容易的事情。更重要的是，如何描述战略意图中命运的意识？企业是由众多员工组成的利益共同体，企业在为客户创造价值的同时，也需要实现员工个体的理想和成就感。我们今天所能看到的行业领导者，在他们到达山顶并一览众山小时，那种胜利的喜悦往往是极其短暂的。他们经营企业的绝大多数时间，是面对当下和未来诸多不确定性时的迷茫，是面临各种困难挑战时的煎熬，以及常常涌现出的看到却做不到的无力感。企业一路走来，克服重重困难并最终穿越迷雾的路途中，是一代又一代员工将自己的命运紧紧与企业相连并相互支撑和相互成就。员工相信什么？为什么而奋斗？如何让企业与员工建立心灵契约？企业只有回答了上述七大问题，并在实现组织目标的同时也成就了员工的理想和抱负，就能够让员工坚信企业的战略意图，并心甘情愿拥有了与企业结成命运共同体的情感力量。
（一）司马越与王衍的合作
“八王之乱”后期，晋惠帝司马衷的子孙灭绝，他的兄弟便成为皇位继承中血统最近的亲属。在皇位继承权的争夺中，成都王司马颖捷足先登，于304年废黜太子司马覃，自称皇太弟，从而在混战中抢得先机。司马颖称皇太弟以后，鉴于洛阳已经成为焦争之地，便身居邺城，遥控洛阳朝政。但是，司马颖称皇太弟不久，就遭到东海王司马越的反对。东海王司马越是“八王之乱”中最后一个出场的宗室诸王。按照血统关系来说，他是司马懿的弟弟东武城侯司马馗之孙、高密王司马泰之子，和晋武帝、晋惠帝的血缘极其疏远，根本无法与成都王司马颖相比，因为成都王司马颖乃是晋武帝的第16子，是晋惠帝的亲弟弟。另外，从政治地位上来说，东海王司马越也比不上司马颖，成都王司马颖的食邑有4个郡，而司马越的食邑只有6个县，二者相差甚远。但是，血缘的疏远、政治地位的低下，并不意味着东海王司马越的政治野心、权力欲望就比成都王司马颖小。永兴元年（304）七月，东海王司马越主动挑起战火，与成都王司马颖在荡阴（今河南荡阴西南）展开激战。结果司马越大败亏输，不得不逃回封国东海。荡阴之战获胜的成都王司马颖挟胜利之威，将晋惠帝劫持到邺城（地理范围包括今河北临漳县西、河南安阳市北郊的区域），一时成为决定性的政治力量，在诸王的权力争夺中暂时获得优势地位。不过，成都王司马颖的良好心情并没保持多长时间，就在东海王司马越战败逃回东海不久，司马越的党羽，幽州刺史王浚发兵攻击邺城。由于得到鲜卑骑兵的帮助，王浚一举击溃司马颖。司马颖被迫携带晋惠帝及皇室近属逃奔洛阳，到洛阳不久，又被河间王司马颙的部将张方挟持入关。张方裹胁成都王司马颖及皇室近属入关，对于东海王司马越来说，是一件大好事。因为入关之后，晋惠帝兄弟辈25人中，只剩下成都王司马颖（入关后，皇太弟的身份就被河间王司马颙废黜）、豫章王司马炽（入关后被立为皇太弟，后来的晋怀帝）、吴王司马晏（281—311，字平度，晋武帝司马炎第23子，晋愍帝司马邺的父亲），这三王乃是司马氏皇室中与晋武帝、晋惠帝血缘最近的亲属。他们全部入关，就造成了关东地区没有强藩控制的政治后果，这就为在荡阴战败的东海王司马越提供了扩充实力的有利时机，司马越的势力就是在这个时候发展起来的。荡阴战败、逃回封国东海之后，东海王司马越陆续收兵下邳、进取徐州，逐渐控制了江淮地区，先后部署诸弟司马腾、司马略、司马模分守重镇。在感觉到自己的腰杆子硬起来之后，司马越便向天下州镇发出檄书，自立为盟主。306年司马越兴兵进攻关中，在打败河间王司马颙之后，将晋惠帝又夺回洛阳。不久之后，晋惠帝暴死，成都王司马颖、河间王司马颙相继被杀，继立的晋怀帝司马炽完全控制在司马越的手中。这时候，东海王司马越在皇室中已经没有了了对手，“八王之乱”也就此告终。这个结果，用田余庆先生的话来说，就是“胜利的司马越赢得了疮痍满目的山河，也独吞了八王之乱的全部恶果。”为什么这样说呢？因为司马越虽然赢得对诸王争夺的胜利，但匈奴刘渊、羯族石勒的势力，也在混战中坐大，凶悍勇武的胡骑动辄兵临洛阳。因此，司马越的日子并不好过，甚至比以前更加寝食难安。在这种情况下，司马越不免要费神竭智，思考如何巩固统治的问题。然而，东海王司马越在政治上有先天不足的弊病，由于他和司马氏皇室血缘疏远，因此并不具备皇室近属的名分，在政治上的号召力就十分有限。这也就意味着，司马越没有办法利用宗室的身份号令天下。在这种情况下，司马越就不得不考虑通过其他途径，实现号令天下的政治目标。司马越的办法是，联络关东地区的大族名士，利用这些世家大族的社会地位和实际力量，以达到巩固统治的目标。所谓“关东出相，关西出将”，从历史的角度来看，关东自古文化发达，一直是士族的麇聚之地，因此，关东士族阶层的取舍向背，就在很大程度上直接影响着司马越的政治命运。不过，这同样也有问题，因为关东士族和西晋宗室王公一样，也在长达十六年之久的“八王之乱”中饱受摧残，劫后余生的关东名士惊魂未定。他们鉴于政局的动荡变幻，很多人首先考虑的是如何避祸自保的问题，所以，司马越要在这些名士当中找到够份量、有影响的人物，也并不是一件很容易就办到的事。在经过一番寻寻觅觅之后，司马越找到了素有盛名的琅邪王衍，二人一拍即合，共同打理早已风雨飘摇、日薄西山的西晋政权。众所周知，王衍是当时最负盛名的清谈名士，人称“口中雌黄”。需要说明的是，尽管王衍整天手把麈尾，口谈浮虚，实际上他仍然是一个政治人物，与现实政治始终有着密切的联系。为什么这样说呢？首先是，王衍一直居于政治的高位，尽管王衍口头上一直说自己“不以经国为务”，自称“少不预事”，但在事实上，他自青年时代就“好论纵横之术”，特别是他一生中的绝大部分时间都是高官重位在身。另外，王衍的社会关系，也说明他是一个政治人物。据历史记载，王衍的女儿中，一个是愍怀太子司马遹的妃子，一个则嫁给了贾充的孙子贾谧。大家都知道，当时西晋宫廷斗争中，一边是以太子司马遹为中心，另一边则是以皇后贾南风及贾谧等贾氏亲族为中心。王衍为什么要把两个女儿分别嫁给敌对的两党？这当然不是偶然的巧合，实际上正是王衍处心积虑的安排。他在当时的政治斗争中采取的是一种骑墙政策，设想两边都不得罪，目的则是为了保持自身在政治上立于不败之地。除此而外，王衍还有一个女儿嫁给了裴遐（生卒年不详，河东闻喜即今山西闻喜人，裴绰之子、裴楷之侄，后被司马越之子司马毗所杀）。裴遐是谁呢？他不是别人，正是东海王司马越妃子裴氏的从兄。这样，王衍在政治上又多了东海王司马越这一重关系，用王衍自己的的话来说，这是“狡兔三窟”。王衍在政治上经营“三窟”，足以说明他是现实政治中的人物，绝不仅仅是口谈玄虚的清谈名士。东海王司马越与王衍的政治合作，各有所得，司马越利用自己宗室的名分和执政地位，为王衍和他的家族提供官位权势；而王衍则利用自己的盛名，替司马越网罗名士、装点朝堂。据历史记载，王衍出面以后，一时招聚了很多名士，如王敦（266—324，字处仲，琅邪王氏代表人物之一）、谢琨（陈郡谢氏）、庾敳（敳读ái，262—311，字子嵩，颍川鄢陵即今河南鄢陵人，庾峻之子，西晋名士、清谈家）、阮修（270—311，字宣子，陈留尉氏即今河南尉氏人）、胡毋辅之（约269—318，字彦国，泰山奉高即今山东泰安人，与王澄、王敦、庾敳号称“四友”，与毕卓、王尼、阮放、羊曼、桓彝、阮孚、谢鲲号称“江左八达”）、郭象（252—312，字子玄，河南洛阳人，西晋著名玄学家、清谈家）、卫玠（286—312，字叔宝，河东安邑即今山西夏县人，曹魏尚书卫觊曾孙、太保卫瓘孙，玄学家，“中国古代四大美男”之一）等，司马越的东海王府因此一时号称“多名士”。不过要说明的是，王衍所招徕的这些名士，除王敦等少数人之外，多数都是没有任何政治能力、夸夸其谈的清谈无能之辈。这些人后来多数陆续过江，一些人则和王衍一起被石勒俘杀。以王衍为代表的名士最后结局如何，我们姑且不说，我们所要关注的是这样一个事实：即晋惠帝末年和晋怀帝时期的西晋朝廷，确实形成了一个以东海王司马越、王衍为核心，有众多清谈名士点缀其间的政治格局。这个政治格局，就是东海王司马越与王衍的“共天下”，既是后来江左地区“王与马，共天下”政权模式的先驱，也是“王与马，共天下”最早的一个政治组合。
六、修炼成为一名优秀管理咨询顾问的路径
深圳市JK光电集团，一家专注于手机摄像头的国家级高科技企业。JK集团踩准了智能机发展的节奏，随着智能手机的大爆发时代，公司业务量面临"井喷式"增长，公司总人数从两年前的1000多人迅速发展到近3000人。拥有强大的研发团队、技术团队和管理团队，并先后获得专利超百项，凭借强大的自动化设备生产水平。技术优势、稳定的品质表现、丰富的产品线和综合配套能力，满足国内、国外各类客户的不同需求，牢牢占据行业中的领先地位。从2017年开始，由HC管理咨询团队服务JK集团，先后帮助JK集团搭建集团化管控模式、全面激励机制、人才发展体系及实施股权激励。经过几年的发展，JK集团己成为行业翘楚，HC管理咨询团队也持续陪跑JK集团发展。JK集团的案例是HC管理咨询在研、产、销企业类型的代表案例之一，集中体现了HC管理咨询对研、产、销企业深入研究及实践。
一、样本偏差，最容易让人摁错“按钮”的陷阱
如果你的孩子平时考试考90分，请问在他考100分时，你选择表扬还是批评？考80分的时候呢？绝大部分家长会在孩子考100分时候对孩子进行表扬，而孩子考80分时批评。但问题来了，孩子考100分和80分都不是他平时水平，下次考试他更大的几率是考90分左右。于是乎，我们形成了这样的个人经验：孩子考80分，我们批评，下次考90分，进步了；孩子考100分，我们表扬，下次考90分，退步了。“批评使之进步，表扬使之退步”，所以我们干脆不表扬了，光批评。实际上，当他考80分或100分时，他下次更大的几率都是考90分，跟你的表扬还是批评是没甚关系的。所以，假如你的答案是：考100分时表扬，考80分时批评——那么错的不是孩子，而是你。更重要的是：在教育孩子中有这个错误行为的你，很可能在管理上依然会错按关键按钮。
二、商超渠道经销商
所谓商超渠道，指的就是连锁性的大中型卖场、超市、便利店等零售商，包括国际性、全国性或者地区性三种类型，这类渠道都是直接和经销商或者厂家进行合作。这类渠道的特性就是专业化程度很高，因为这些连锁零售商都有着完善的组织架构和成熟的运营体系，无论是采购运作还是门店运营都是在一套IT化、数据化、系统化的体系中运行。更重要的是，由于这些零售商掌握了客流量，对上游供应商（包括经销商和厂家）拥有强大的话语权，总是要求承担回款账期和各种运营费用（如开户费、条码费、陈列费、DM费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等），因此要和这些零售商打交道，没有较高的专业化水平是完全不行的。针对商超渠道运作，需要经销商具备一般纳税人资格，能够开具增值税发票，同时还需要相对健全的组织架构，包括业务拓展、终端管理、财务管理等关键职能，而且人员配置也要较为完善，以很好地与零售商的组织体系进行高效对接，在这些管理方面完全是以零售商为主导，如果经销商不能满足要求，要以被罚款作为代价。另外，运作商超渠道对经销商的资金要求也很高，一方面零售商要占用较多的资金，包括零售商对于供应商的账期（一般都有45~90天），还包括需要协助厂家代垫部分市场费用，如条码费、陈列费、DM费、促销员工资等，而这些代垫费用要得到厂家的核销通常要半个月到一个月的时间，这也是对经销商资金的占用；另一方面经销商也要付出较大的运营费用，如针对零售商要付出的开户费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等费用，还包括自身运作的人员薪资、各项管理费用及市场费用，如果再加上要承担的税收，商超渠道经销商对资金量的需求是惊人的。基于此，运作商超渠道的经销商通常都以中高端产品为主，而且针对部分运作费用很高的零售商要提高供货价，以此来确保产品经营的毛利率维持在30%~50%（成熟产品毛利率30%以上，新产品毛利率则需40%以上），否则很难承担高昂的资金代价。所以，商超渠道经销商尽管经营毛利较高，但是费用投入也很大，其利润率倒不一定比流通渠道经销商多。
第五节组装测试及包装发货
在产品生产的过程中，不管生产多少产品，基本的生产任务都一样。但是根据年产量或总产量的不同，完成这些任务的方式可能存在很大差异。通常情况下，针对一般电子产品，产量划分标准如下：​ 超大批量：年产量多于100000个；​ 大批量：年产量为10000~100000个；​ 中批量：年产量为1000~10000个；​ 小批量：年产量为100~1000个；​ 原型生产：年产量少于100个。但对于一家生产手机的大型合约制造商来说，“小批量”是指每年的产量少于100000个；而对于一家小型合约制造商来说，“小批量”是指每年产量少于100个。在与其他人谈论产品产量时，一定要约定共同的标准，确保谈论时遵循同样的标准。安排生产之前，需要确认生产多少产品？小批量生产建议在200个以内，随着产量的增加，需要考虑使用自动化生产技术，以便提高生产效率并降低生产的人工成本。PCBA的复杂度也会对自动化生产产生影响。比如，要生产小批量的PCBA板，每一个PCBA含大量的元件，或者含有需要特殊处理的元件，这种情况下使用自动化生产技术会大有裨益。
（四）“知自己”——了解自己公司的产品和服务是什么
对于这些内容，很多公司在日常销售培训中都会作为重点，但这里要强调的是：你不仅要知道自己公司的产品和服务是什么，更要知道你的产品和服务到底能给客户带来什么？如何用自己的产品和服务为客户解决问题、创造价值才是最重要的。关于这一点，我们会在第四章详细阐述。另外，“知自己”不仅是知道自己公司能做什么，更重要的是知道自己不能做什么。也就是我们的业务边界在哪里，哪些活碰不得、干不了，能做到这一点才是一个成熟的大客户销售。再来说“技巧”，包括沟通技巧与处事技巧。如果说拥有“知识”的目的是让客户“信任”你，那么拥有这两个“技巧”的主要目的是让客户“喜欢”你。如果我们想拿下大客户，两者缺一不可。举个例子，家里打算装修，如果你是去家具市场买一把椅子，只要这把椅子的质量好、美观、坐着舒服、价格公道，卖这把椅子的老板即使对你爱答不理，你也会把它买下来。如果你是家里装修的时候选择设计师，即使这个设计师非常专业，甚至还拿过不少大奖，但是对你爱答不理，你会选择他吗？估计不会。原因是什么呢？因为椅子带给我们的价值和卖它的老板是可以完全分离的，只要椅子好，才不管是谁卖的，但是“装修设计”这个服务产品不同，它和提供这种服务的设计师密切关联。如果设计师与我们的沟通有问题，我我们才不相信会有令人满意的结果。大客户在选择销售人员的时候也是一样的，他需要和销售人员建立长期的合作关系，这个销售人员是甲、乙方沟通的桥梁。如果这个“桥梁”交通堵塞，客户就会选择不合作或者绕过这个“桥梁”，这也是为什么我们会收到客户的投诉：要么别合作，要么你们换一个销售人员对接！这也是销售工作不好干的重要原因之一。因为销售人员本身担当的就是两种角色：对外是公司利益的代表，对内是客户利益的代表。如何做好两种角色的平衡，就要求销售人员具备良好的沟通和处事技巧。“沟通”技巧包括如何拜访、如何提问、如何倾听、如何演讲、如何谈判等，我们在后续章节会向大家逐一介绍。“处事”技巧在很大的程度上与一个人的天赋、个性和社会经验有很大关系，这一点我们必须承认。这也是很多人认为销售是天生的，没办法后天培养的主要原因。实际上，在大客户销售过程中，由于决策链人员较多、决策周期很长，而且在客户做出决策时，乙方销售人员很少在场，甚至参与决策的人员都没见过这个销售人员。这种情况下，销售人员个人的处事技巧的影响也就大大减弱，反倒是一个人的沟通能力、协同能力、资源利用能力等会起到关键性作用。所以，很多读者认为自己的性格有些内向，不会察言观色、八面玲珑，或者上不了酒桌，下不了牌桌，认为自己成不了优秀的销售人员，大可不必！当然，这不等于我们否认“处事”技巧的重要性，也可以通过了解更多的销售心理学知识来弥补这一点，这里推荐《影响力》《人性的优点》两本经典书籍。
  
    
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