运营规划是战略规划的一部分，通常会在每年年底做次年的年度经营计划（BP）的时候一并考虑。在这个阶段，主要确认运营的诉求、运营的目标与策略、运营的机制等问题。

质量运营的需求源头比较多，通常公司高层基于对战略目标的需求会提出他们的要求，这个可以作为运营规划其中一个输入；质量运营过程中发现的待改进事项也在规划阶段进行评估，确认是否纳入下年度的运营改进、提升计划中；在制定年度经营计划（BP）的时候，通过战略解码得到的重点工作、变革项目，是运营规划的另外一个输入。重点工作、变革项目是重点运营任务，也是运营指标侧重关注的领域，是检验其是否产生成效的手段。

运营规划除了考虑公司总体要求、重点工作、待改进事项外，另外一个关键点是做指标的整合与拉通。首先，在公司层面，战略解码的指标要分解到一级部门的指标，然后层层往下分解；其次，从流程Owner视角，他们也会有对流程绩效的期望。这两者之间需要做拉通，避免指标的方向不一致。拉通解决上下之间的分解跟支撑的问题，运营规划还需要考虑整合，比如：不同领域之间的指标，可能会共同支撑同一个上级指标的达成，也可能是相互冲突的。类似的情形，需要从公司层面做整合，哪些是重点，哪些是辅助，做好区隔。

从不同渠道收集运营诉求，横向和纵向整体拉通指标，基于这些信息确认运营目标和策略。质量运营的目标需要围绕公司战略制定，支撑战略落地。

在运营规划阶段，还需要关注的是运营机制的确认。通用的运营机制建立是例行的工作，但在运营规划的时候可能出现一种情况，基于运营目标确定的运营策略，现有的运营机制无法支撑其运作，这就必须基于新的运营策略制定相应的运营方案、机制，以此推动运营工作展开。

运营规划中所达成的目标、策略、运营机制等，最终需要在公司层面达成共识，尤其是和各个流程Owner达成共识，质量运营要做得好，离不开各个流程Owner的参与、支持。