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四、课程安排
课程安排将日期、内容、时长予以明确，让培训师和学员清晰地看到课程的学习节奏，以便做好时间管理。此处的课程安排，主要是体现整块时间涉及的内容即可。表4-15课程安排（示例）
182.Intellectual Property Assets in Mergers and Acquisitions《并购中的知识产权资产》
在如今并购浪潮强势来袭之际，知识产权资产不仅是企业发起并购的重要动因，而且成为并购交易中的谈判重点。因此，如何对目标企业知识产权进行尽职调查和价值评估，便成为《并购中的知识产权资产》这本书关注的焦点。在《穷查理宝典》一书中，投资大师查理·芒格认为事物之间都是相互联系的，也多次强调用一系列跨学科的复式思维框架来对问题进行更为全面的分析和解读。让人十分惊喜的是，兰宁·布莱尔和梅尔文·塞敏斯基撰写的《并购中的知识产权资产》正是如同查理·芒格所倡导的，从法律和商业等多个角度来看它的主题——并购中的知识产权资产问题，且书中的一些观点来源于多个学科。此外，这本实用的指南汇集了知识产权领域中一些顶级经济学家、估值专家、律师和会计师的丰富智慧，带领着读者探讨并购世界中的知识产权问题。而书中介绍的估值方法较为清晰易懂，读者不需要具备深厚的财务会计专业背景也能轻松地加以理解。因此，无论是专家学者、企业资深顾问，还是初出茅庐的并购从业人士，这本书能够帮助他们进一步掌握并购中的知识产权资产问题。本书在阐述并购中知识产权问题等内容时均穿插了许多实际案例，使得探讨的内容简单易懂。这就正如张五常先生曾在《思考的方法》一文中提及的“例子远胜于符号”一说，无可争辩的是，随着技术水平的快速提高及互联网时代的迅猛发展，知识产权这种“无形黄金”经常驱使着并购交易的狂热，涉及知识产权的并购活动也越来越多，许多企业迫切希望获得由发展最快的公司所开发的有价值的技术资产。书中列举了大量的并购经典案例，比如美国在线与时代华纳、埃克森与美孚、美国家庭产品与华纳兰伯及旅行者集团与花旗集团的合并等，它们均是出于收购方对目标企业知识产权的渴求，而知识产权等无形资产也逐渐成为企业业务扩张的关键工具，为企业主提供了无价的商业竞争优势。知识产权作为一种无形财产权，其权属和价值蕴含于各行各业的并购交易中。知识产权资产的经济专有性，使得公司能够创造和保持对独特产品和服务的垄断力量，因而在许多高科技行业，这种针对尖端知识资产的并购战争正吸引着顶尖的创新者和企业家。与此同时，本书在对众多实例进行剖析的过程中发现，通过发起并购获取其他公司知识产权的做法并不仅仅存在于高科技行业，而是在许多传统公司迅速传播开来。因为，即使是那些几十年以来都是通过内部不断创新和开发新产品而长大的公司，也逐渐发现它们根本无法跟上美国和全球众多初创公司中知识产权创新的爆发式发展。而且，与尝试在企业内部重新创建知识产权相比，公司借助外部途径获得知识产权等无形资产的路径，已经变得更具成本效益。于是，随着知识经济的全面兴起，人们已经很难找到那些完全没有知识产权渗入的产业领域了。作者将知识产权资产的相关问题贯穿于并购交易中的各个阶段，从知识产权并购的尽职调查与估值，到谈判、法律监管等方方面面的内容，包罗万象，面面俱到，这是本书的一大特色。当然，这本书有面也有点，比如书中通过专章深入剖析了知识产权并购的估值与尽职调查操作细节。知识产权资产正日益成为驱动并购交易的关键因素，然而在并购活动中，知识产权资产不同于有形资产，其往往难以得到准确的估值，这一问题在快速发展的高科技产业尤为突出。显然，无形资产的估值是并购交易中的极大挑战和陷阱，因此有人称之为“并购交易的隐形杀手”。了解影响知识产权资产价值的因素，以及这些资产在国内和国际并购中所起的作用，对参与并购过程的任何交易人士来说都至关重要。于是，本书概述了并购中知识产权的发展形势，并事无巨细地涵盖了该领域中从财务、会计到尽职调查和许可转让等方面的重要主题。非常值得一提的是，这本书从多个国家和地区的角度看待并购中的知识产权资产问题，包括欧洲、加拿大、美国等国家。这是一本有价值的出版物，因为它具备全球视野，全面而深入地分析和审查那些寻求获得高价值无形资产的企业在并购过程中所面临的关键因素。如今的经济迎来了一个全球化时代，越来越多的大型并购发生在不同国家的公司之间，而参与国际并购的交易人士和专家顾问们需要充分理解世界各地的各种竞争法和知识产权法。对这本书，默克公司的高级律师罗伯特·佩弗拉达也忍不住称赞道：“为一家全球性公司工作，需要熟悉各种知识产权法律，特别是在这个兼并收购的时代。这本书是一个方便的工具，其涉及这些交易的许多基础知识并能够提供更多的深思熟虑，是一本在任何法律图书馆都受欢迎的著作。”众所周知，人生有两条路——难行的路与易行的路，而大多数人通常情况下会不自觉地选择好走的那条道路。殊不知，好走的路终究会因为聪明人太多，而变成难行的路。并购领域中的知识产权也同样是这个道理，尽管获取成本很高，但是这些资产往往是独一无二的，难以复制和模仿。拥有它们的公司可以实现更长期的可持续竞争优势，而其竞争对手却只能在每天本小利微的商品买卖或服务提供中忙得焦头烂额。总的而言，获取知识产权资产的愿望是今天大多数并购背后的推动力，了解知识产权如何影响兼并和收购在当今的经济环境中至关重要。本书涵盖了并购中知识产权的众多基本问题，想在并购领域中占有一席之地的企业们，千万不要错过这本高含金量的书籍。
12.2.6 医药商业中心拣货作业效率提升改善案例
（1）项目背景：仓储部门是公司使用人力最多的部门，而且随着今年拆零业务的逐步增加，效率呈现下降的趋势，公司立项解决该问题。（2）数据收集和分析：在现场观测，可以明显看到员工在现场空闲的情况，作业员工动作节奏也不高，仓储经理解释这是由于作业不均衡造成的。医药配送中心的整箱作业区域自动化程度较高，因此虽然出入库业务很大，但人数并不多，人数最多的在拆零作业区和复核作业区2个区域。需求的波动分析和解决对1个月的送货箱数比例进行分析，周二配送占29%，周五22%。这主要是医院的订货模式造成的。总体送货箱数分布如表12-8所示。表12-8总体送货箱数分布1234513%29%18%17%22%选择某三甲医院的3月的订货箱数进行分析，可以发现医院的订货模式：基本上是周二、周五二次集中收货，订货为周一、周四，其他时候主要是补货。其实这很好理解，周四时订货，周五送，用于周五下午，周六、周日全天和周一上午。周一来了之后，下午订货，要求商业公司周二送货。那医院能否每天均衡订货呢或者错峰订货呢？实际上很难操作，医药交接要求很高，对各类质量文件的审核要求很严格，医院药房不愿意天天进行订货。同时发现医院的周需求也是相对稳定的，10~12周业务量很稳定，至于第13周的订货明显偏高，这是由于第13周是第一季度最后一周，商业公司需要冲业绩，因此会去做关系好的医院的工作，请求对方提前下单，将转周的需求也一次采购。实际上，周三和周四能达到18%和17%的比例已经是商业公司做了很多工作进行均衡化的结果。如表12-9所示。表12-9周业务量　12345　10　18437　37960011　424　　31674012　433　　32776013　277　2637591299　　13183726317813399下面这个三甲医院周三是主要订货点，是商业公司做了工作的结果，周一早上主要是对库存低的药品进行补货。剩余的品种在周二进行订货，周三送货。如表12-10所示。表12-10订货　12345　101917930321183705114233299619974112　914562021878513123735218531444总计2474014104814533675下面这个三甲医院则干脆是将订货放在周三、周四收货。如表12-11所示。表12-11收货　12345　1013　9014194611　3　8154822121　3907391413　818935907　21443516533589说服医院药房均衡订货的主要方法是提供额外的服务给医院药房。包括药品拆箱，上架，甚至从一级药库往二级药库送货。这种方式只能针对特定的三甲医院进行。
（四）第四步：服务规划、策略规划
设计各渠道网点的服务策略，卖场、MA店、流通店、特通店等模式不同，渠道策略也不同。例如：流通渠道根据服务网点的数量和店内时间来权衡业务员个数，现代渠道可以根据店的规模和销量来权衡业务员个数，特通渠道可以根据渠道类型和单点间距来权衡业务员个数。原则只有两个：网点服务最大化、业务拜访便利化。这里要提到深度分销的人员配置问题，市场人员配置由几个方面决定。例如：传统渠道有靶向网点500个，业务日工作时间为480分钟，单店店内服务时间是10分钟，在途时间为150分钟，晨会时间为30分钟，拜访频率为一周一访，那么业务员的在店总时间=480-150-30=300分钟。一天可以拜访300/10=30家店，一周可以拜访30×6=180家店，服务500家店需要人数=500/180=2.78人，此时流通得到编制是3人。
第七章保险人的职场发展

43.多让下属“曝光”，营造人才辈出的团队

在公司级的HR会议，以及各部门的HR事宜讨论会上，比较多是林枫和佳倩来发言，后来，林枫意识到，应该多鼓励下属发言，让他们在业务部门主管以及公司高层管理团队前曝光，要把他们的形象推向“前台”。这样，他们才能逐渐独当一面，形成个人的品牌，而不是领导者的品牌。很多领导总是自己站在台前，而让下属作为幕后英雄，其实这是不利于下属成长的，下属就会越来越往后缩，越来越没有成就感，对外交往越来越没有信心与底气。所以，最好的方式就是让他们独立面对外部的压力，在挑战性的对外场景中锻炼自己，特别是这件事情是他们负责的、材料是他们做的，就尽量让他们自己去呈现，让他们有对外沟通与展示的机会，这其实是一种快速成长的机会。所以，领导的作用就是提供这样的“舞台”，让下属去“唱戏”。当然，在这种场合，不是每个人都能够把握好并有出色的表现，下属也会出现问题，会犯比较低级的错误。但这是成长过程中不可避免的经历，林枫一直向下属传递这样的理念，有了功劳成绩是下属的，有了问题责任是领导的——这样的话，员工才能放开手脚，无后顾之忧的大胆去开展工作，因为他很放心，如果自己做错了，领导会帮助他兜底，而不是把锅甩给下属。林枫给自己的定位是，做服务型、资源型的领导，帮助下属去成功。他相信，要真正成为领导，不是靠你有多牛，而是真心帮助你的下属成功，他们成功了，你也真正的成功了。
第二节 挤奶班各项操作规程
一、牧场挤奶技术操作规程（一）目的制订挤奶员技术操作规程，使其技术操作规范化。（二）适用范围适用于机器挤奶的技术操作。（三）机器挤奶的操作规程1.挤前准备（1）准备干净的毛巾（每牛两条）。（2）准备好乳头清洗液，3%的次氯酸钠。（3）准备好乳头消毒液，并装入杯里。（4）打开挤奶台入口牛门，关闭出口牛门。（5）当机房人员通知机器运转正常，各种准备就绪后，即准备挤奶。2.挤奶（1）待挤奶牛进入挤奶台。（2）站好位后，关闭进口门。（3）用喷枪喷淋清洗牛只乳头并用毛巾擦干。（4）用乳头消毒液对乳头进行消毒。（5）过30秒后擦去消毒液，挤掉头一把奶，并集中处理。（6）准备好挤奶杯组后开始套杯，套杯采用S形式杯法。（7）调整好奶杯组的位置，挤奶正式开始。（8）对下一头牛进行挤奶操作。（9）挤完奶后根据不同情况，对奶杯组进行手动或自动脱杯。（10）脱杯后在30秒钟内给牛乳头进行消毒药浸泡消毒。（11）挤完奶后打开挤奶台出口牛门，让牛走出挤奶台。（12）准备下一批次的挤奶工作。3.清洗工作（1）将所有用过的毛巾全部用清水洗后，再用含有消毒剂的消毒液浸泡后拧干挂起备用。（2）将剩余消毒液集中处理掉，将各种桶具洗净摆放整齐。（3）将地板、牛架挡板、墙壁飞溅的牛粪冲洗干净。（4）将所有的奶杯清洗表面后装在清洗托上进行机器自动清洗。（5）整个挤奶过程完毕。二、挤奶机组操作规程（一）目的制订挤奶机组操作规程，明确其操作标准，使其操作规范化。（二）适用范围适用于挤奶机组的日常操作。（三）挤奶机操作规程（1）在牛奶过滤器内装入牛奶过滤纸。（2）关闭奶水分离器上的喷水阀及自动排水阀。（3）关闭浪涌放大器的奶水真空扣夹（帽式）。（4）检查真空泵内是否有油。（5）将转换器转换到奶缸内。（6）以上准备工作完成后开机。（7）真空泵运转后，检查真空泵的运行状态。（8）检查真空泵是否进油。（9）检查真空系统稳压器是否进气，真空度是否正常，真空管循环系统有无漏气。（10）将乳头清洗液的输入管放入清洗液中。（11）确认无异常情况后，通知挤奶员开始挤奶。（12）把奶缸的制冷系统调到自动制冷状态，并打开自动搅拌器。（13）把制冷温度显示仪的下限温度调到3.5℃，上限调到5.5℃，让直冷式贮奶罐自动制冷。（14）挤奶完后对挤奶机设备进行清洗消毒。（15）将奶水分离器上的清洗开关及自动排水开关打开。（16）打开浪涌放大器上的进水阀。（17）将清洗转换器转换到清洗位置。（18）自动清洗：按自动清洗按钮，自动循环清洗,直到水清为止。（19）清洗完毕之后，将挤奶机关闭，使真空泵停止运行。（20）做好挤奶设备清洗记录。（四）卫生要求（1）每班次挤完奶之后，挤奶机的气管和奶管表面无污痕、牛粪。（2）真空泵房内无杂物，各种物品摆放整齐。（3）贮奶厅内地板无污迹。（4）奶缸表面无印痕、污迹，无奶迹。（5）奶厅内墙壁房顶上无蜘蛛网，无蚊子苍蝇。三、奶库管理员操作规程（一）目的制订奶库管理员操作规程，明确其操作标准，使其操作规范化。（二）适用范围适用于奶库管理员的日常操作。（三）奶库管理员操作规程1.牛奶的贮存与放行（1）奶缸入奶前必须经过自来水冲洗后方可装奶，奶缸每次排空奶后立即清洗消毒。（2）牛奶挤出后，立即通过冷排迅速降温到奶缸，挤奶完后在半小时内温度降到1℃~4℃之间贮存。（3）经常检查直冷奶缸的制冷系统和搅拌器是否正常运转，经常观察奶温显示，保证鲜奶在1℃~4℃之间贮存。（4）奶槽车每次卸奶回场后立即进行清洗、消毒。（5）过奶软管、奶泵每次用完后立即进行清洗消毒。清洗消毒完毕，两端用自来水浸泡（自来水每班必须更换）。（6）抽奶时，先将连接软管套盖拆除,用自来水把过奶软管、奶泵清洗干净，然后再用2％漂水消毒，再用自来水清洗干净后接上软管方可抽奶。（7）完上述连接程序后开放龙头，开动奶泵过奶。（8）过奶完毕，应立即停泵，关龙头，拆除连接软管后，立即进行清洗消毒。2.挤奶机的清洗消毒程序表6-2挤奶机的清洗消毒程序3.贮奶缸的使用及清洗程序表6-3贮奶缸的使用及清洗程序4.牛奶热处理操作及清洗程序表6-4牛奶热处理操作及清洗程序5.奶槽车清洗程序表6-5奶槽车清洗程序6.出口生（鲜）牛奶抽样规程（1）过奶前开启贮奶缸的搅拌器15~30分钟，将牛奶充分混匀。（2）将输奶管接驳口用适当有效的消毒液浸泡消毒。（3）取样人员消毒双手后，用75％酒精擦拭奶槽车、输奶管的管口并用火焰对管口进行消毒。（4）开启奶泵，在牛奶从贮奶缸输送到奶槽车过程中，从输奶管的管口处抽取样品三份（每份300～500毫升）至清洁干燥、已灭菌的容器中，分别送检验检疫机构、化验室和生产企业检验室。（5）将样品放置于1℃～6℃冰箱或其他冷藏容器内保存，于当天上午九时前送检验检疫机构检验。（6）送样过程奶温不得超过10℃，并防止日光直射。四、直冷式贮奶罐操作规程（一）目的制订直冷式贮奶罐操作规程，确定直冷式贮奶罐操作规范化。（二）适用范围适用于对直冷式贮奶罐的操作。（三）操作规程（1）查奶罐内是否排干净水渍。（2）关好奶罐鲜奶输出口阀门。（3）打开进奶口罐盖，把挤奶机奶管出口放入奶罐内。（4）打开配电柜内电源控制开关。（5）电压显示仪上电压是否正常。（6）观察奶罐内鲜奶是否达到冷制程度量。（鲜奶需要浸过制冷探头）（7）将自动开关的箭头指向调到对准自动的状态。（8）启动1＃制冷开关按钮，使其进入工作状态。（9）起动搅拌器开关按钮，使其进入工作状态。（10）当鲜奶量达到奶罐半罐后，再起动2＃制冷开关，使其进入工作状态，让奶罐自动制冷到设定的温度范围内。（11）当班挤奶完毕之后，及时把奶罐鲜奶入口罐盖盖好拧紧。（四）卫生要求（1）每班要及时把奶罐表面清洗干净，不留印痕。（2）奶罐要按程序彻底清洗消毒，清洗顺序为：清水冲洗→排出→碱或酸消毒液清洗（碱PH11.5酸PH3.5）→排出→再用清水洗干净→排出水渍→关好奶阀门→关闭自动制冷控制→摆放好输奶管。五、冷式贮奶罐操作规程（一）目的制订冷式贮奶罐操作规程，确定冷式贮奶罐操作规范化。（二）适用范围适用于对冷式贮奶罐的操作。（三）操作规程（1）查奶罐内是否排干净水渍。（2）关好奶罐鲜奶输出口阀门。（3）打开进奶口罐盖，把挤奶机奶管出口放入奶罐内。（4）打开配电柜内电源控制开关。（5）电压显示仪上电压是否正常。（6）观察奶罐内鲜奶是否达到冷制程度量。（鲜奶要浸过制冷探头）（7）将自动开关的箭头指向调到对准自动的状态。（8）起动1＃制冷开关按钮，使其进入工作状态。（9）起动搅拌器开关按钮，使其进入工作状态。（10）当鲜奶量达到奶罐半罐后，再起动2＃制冷开关，使其进入工作状态，让奶罐自动制冷到设定的温度范围内。（11）当班挤奶完毕之后，及时把奶罐鲜奶入口罐盖盖好拧紧。（四）卫生要求（1）每班要及时把奶罐表面清洗干净，不留印痕。（2）每天清洗奶罐一次，清洗流程为：清水预冲洗—酸或碱液冲洗（8分钟）—清水冲洗干净残液。（3）每天清洗鲜奶输出管一次，按奶罐冲洗要求进行。
4.如何应对本商圈酒店的价格战
应用场景：酒店面对价格战时酒店打价格战至少有三个因素：第一，市场供大于求，流量不足。第二，酒店所在区域分流严重，出租率较低。第三，产品和服务同质化严重，酒店之间没有本质的差别。酒店面对价格战这样的难题，酒店人一直在寻找有效的答案；由于酒店不同区域市场差异性很大，客源结构不同，酒店业态的多样性，很多酒店在面对价格战时，为了保证自己的酒店出租率不受影响，只能被迫参加，这样价格战烽烟持续不断，只要市场出现流量不足就会不断上演。面对价格战，需要酒店盘点是否具有核心竞争优势，如果没有，则需要酒店采取如下三种应对策略：第一种策略：全部跟随全部跟随策略，即酒店所有的房型都参加价格战。如果酒店的产品和服务比本区域参加价格战的酒店优秀，在操作时酒店可以采取一个小的策略。在调整价格时，酒店的房价可以比竞争对手高，如高出10元或者30元，具体幅度要根据酒店平均房价设定。虽然大家都降价了，但我们酒店比其他酒店价格高，无形之中告诉客人我们酒店的品质比其他酒店好，所以价格才高一些，酒店高出的金额保证客人不敏感。比如：平均房价500元，10元或者30元就不敏感；如果平均房价是150元，20元都可能敏感。第二种策略：选择性跟随选择性跟随策略，即酒店拿出一部分房型降价，性价比高的房型不参加价格战。需要酒店重点关注没有降价房型的客人，需要及时提供个性化和增值服务，以补充和缓解竞争对手降价的负面冲击，同时起到提升客人满意度和满足客人心理预期的效果。第三种策略：不跟随不跟随策略，即酒店不参加价格战。酒店不跟随降价会有客人分流的风险，需要酒店提前做好预案，把分流风险降到最低。有如下5种方法可以参考：​ 搞促销活动：如赠送酒店代金券和礼品，用这种形式来缓解客人对价格的敏感度，需要酒店注意活动的时间周期。​ 参加OTA活动：面对周边酒店降价，酒店多参加OTA活动，增加酒店的曝光率和浏览量，提升客人转化率。​ 打开全渠道：携程不要做特牌，这样才可以把网上的渠道都打开，增加流量入口。同时，强化线下协议客户维护和二次开发，酒店会员渠道也要提高转化和对会员进行必要的维护。​ 丰富产品：在产品的功能上进行优化或者升级，让酒店在产品上形成更多的优势。​ 延伸服务：延伸和满足客人比较在意的需求。比如：酒店接送机接送站服务；7点之前提供免费便携早餐等。无论酒店市场竞争多么激烈，酒店根据自身资源和能力采取如上三种策略，就可以相对处理好价格战带给酒店的负面影响。需要酒店紧盯本区域酒店的服务政策和营销策略，只要与竞争对手酒店形成一定的竞争优势，就可以打赢不断发生的价格战。
二、问卷调研法
问卷调研相比较以上的方法，是最便捷，效率最高的方法，可实现最大范围的覆盖，缺点是单向信息收集，可靠程度最低，但在快速建模或者岗位人员比较分散、量大的情况下，使用此方法会便利，快速的收集大量信息，同时信息的标准化程度高，便于统计分析，提高建模的效率。该方法有两种使用方式：方式一是给出预设答案列表，邀请选择；方式二是无预设答案，邀请填写，当然两种方式混合起来也可以。此处只阐述最关键的问卷内容设计，对于被调研人选择、问卷分发收集，问卷结果分析等内容，读者可以参照上文的其他方法自行学习。方式一的核心，是将小范围演绎预设的胜任力词条进行罗列，邀请被调研人在众多的选项中按照一定的数量要求进行重要性迫选。例如罗列13个相关能力项，根据重要程度或者关键程度选择其中6个，有时候还会要求这6项进行排序，同样对于能力项对应的行为特征也可以采取上述方式进行。细心的读者可能会发现，这些预设的内容量也很大，不仅需要罗列众多的能力项和对应的达标行为特征，还需要保证一定的针对性，并不是天马行空的乱写，那怎么找到这些内容呢？因此，采用这样的方法，也需要调研前，根据少量关键访谈，岗位职责梳理，邀请关键人提前输入等综合方式收集调研的选项内容。这样的方式还可以用来对搭建的胜任力模型初稿进行更大范围的校准验证。方式二是通过一系列的问题，邀请被调研人进行填写，运用这样的方式，虽然达不到访谈的深入度，但在覆盖范围和调研量上具备优势，可以快速收集大量信息。通常问卷的设计遵循三个逐渐递进的部分：从表面工作任务入手，聚焦能力项和行为表现，最后了解一下特殊情况下的问题处理方式。表4-9调研问卷内容设计表调研维度调研问题（可规定不少于X条内容）工作任务了解全年度核心工作任务有哪些？（尽可能详细，可按照全年时间段，或者工作模块展开，写具体工作任务）工作职责梳理本岗位的工作目标职责是什么？（在所梳理的工作任务基础上，提炼岗位职责，从一件件工作任务上，概括工作职责）胜任力和行为特征提炼胜任本岗位的关键胜任能力和对应的行为表现（在梳理工作任务和职责的基础上，提炼总结本岗位的核心关键能力，可提供几个方向，例如哪些专业技能、通用能力、个人特质等方面，要求胜任能力项填写不少于5条，每条对应的行为特征不少于3条）个人优势呈现认为自己胜任该岗位，个人的优势项主要在哪里？（填写不少于3条）困难克服工作中，最常遇到的挑战和困难有哪些？又是如何克服的呢？（不少于3个困难场景）如果考虑全部是填写内容导致费力度太高，可以通过上级或者关键绩优员工先行输入部分内容，形成预设答案，然后再开放填写。这样既可以快速收集大量的信息，同时预设的内容也是对涉及人员的一种提前灌输，为后续模型的落地推广提前“吹吹风”。
6、中方管理者如何管理本地员工
中方管理者对本地员工的管理，涉及到不同的民族文化，不同的人文背景与心理，包括不同的民族性格，其中有着很复杂而微妙的因素，有时出了问题你甚至不知道为何，因此管理者要有更大的格局观、包容度，基于一种普适的价值观去对所有员工进行管理，不论是中方员工，还是本地员工。华为就找到了全球化管理的一个最普适的理念，认为“以客户为中心，以奋斗者为本”是最大的公约数，无论聘用在国家、哪个民族，华为都倡导这样的价值观，也基于这个价值观来管理员工。华为要求员工必须为客户创造价值，服务好客户，因为客户是唯一给华为付钱的，是公司的“衣食父母”；华为员工所有的“艰苦奋斗”都应该是为了客户，奋斗是为客户创造价值的行为以及为创造价值所做的准备；华为也是奖励这样的“奋斗者”，不让“奋斗者”吃亏。因此，华为对本地员工的管理出发点、管理要求就是，你要为客户创造价值，我们都应努力协作，共同为客户创造价值，所以你的行为都应该有这个指向。与这点相符的行为，就是应该被鼓励与激励的行为；违背这一点的，就不是被鼓励的行为，甚至应该是被负面激励的行为。这种服务于客户的“奋斗”精神，是超越于全球不同文化的，也是能够被所有国家的职场人士所接受的。我在海外从事本地员工管理工作的经历，积累了一些对海外人员管理的经验，使用后发现效果不错，还向公司其他管理者进行了分享。具体有如下要点：一是善于用本地员工去管理本地员工，就是尽量让当地人去管理当地人，可以选择一些本地人担任管理者（可以是外部聘用或内部提拔的），让他们去管下面的本地员工，而你再去管理这个本地管理者。因为这个本地管理者与下面的数量较多的员工，民族文化、心理是一致的，比较容易达成一致，能够更为顺畅的沟通，所以管理效果一般会更好一些。但这里面有一个前提，就是你能够找到与你较好搭配与合作，愿意一心支持你的本地管理者。为达到这一点，你自身也必须能够包容，讲究公平、公正，并且能够信任对方，把对方当“自己人”，有一定的授权。二是融入当地的文化，让本地员工、本地团队感觉到你是“自己人”。这里面就要尽量在多种场景下和他们体现出“一致性”，比如一起聚餐，谈论共同的话题，一起吃零食，讲一些本地的语言，为部门员工举办小型生日会，参加他们周末的活动（如打球、看球赛等），甚至到他们家里做客。这样，使中方管理者与本地员工的关系，超越了正常的工作范畴，更多了一种工作以外的情谊，在沟通效果上会更好。三是要了解当地的劳工法，遵循劳工法，不要做人员管理上“违法”的事情。比如在很多外国的劳工法中，都会有避免歧视、弹性工作时间、加班费支付、人员退出（如解雇）等的相关法规要求，是中方管理者比较容易忽略而引起劳工风险的。比如你和其他中方外派人员在很多本地员工面前一直用中文在交谈，对本地员工而言就会产生被歧视的感觉，是不尊重别人的行为；你的一些用语，也要特别注意，不能用敏感的负面评价下属的语言，特别是在公众场合，或在手机聊天群组里出现这样的语言，会引起本地员工的评价；在很多国家，是不能公开发通报、处罚通知的，而有些中方管理者按照在中国的操作习惯，直接要求HR发送处罚邮件，有些中方外派HR也没有这方面的经验，就会造成非常大的劳工风险。从根本上来说，提升管理者的合规管理意识，并完善企业的管理机制，通过制度与流程来管理是非常重要的，这不仅是在法律上对员工的保护，也是对企业的保护。比如说考勤的记录就是非常重要的材料，一旦在工资发放、加班费支付等发生诉讼，原始的考勤记录将成为重要的法律依据。另外，中方的业务管理者、人力资源管理者一定要有“底线”意识，就是哪些事情是不能做的法律“红线”，不能为了满足业务需要而做出超出该“底线”的事情。四是善于利用当地工会的力量。在很多海外国家，行业或企业工会都对企业的正常经营管理运作、员工的待遇福利、员工群体对公司的立场有着举足轻重的作用，有的国家工会的影响力是非常大的，甚至工会成员如果觉得公司的经营管理有损员工身体健康，他们可以要求企业停业歇息。对于企业来说，如何维护好与行业工会、企业工会的关系，并营造好的声誉，并在工会中提升积极的影响力，对于节省人工成本，按企业的意图进行经营管理，都是非常重要的。企业可以让那些对公司认同度、忠诚度高的本地员工，或者中方外派员工，竞选进入工会并发挥积极影响力，使工会的决策（如年度调薪、薪酬福利调整等）对企业更有利。五是遵循“求同存异、相互尊重”的原则。与本地员工沟通，要善于找彼此的共同点，比如一件事情大家共同的出发点、要达到或解决的共同目标，基于这个基础进行沟通；对一些存在异议之处，再通过平等的沟通讨论，寻求大家都能接受的平衡点。我与本地员工沟通时发现，善于“倾听”永远是达成彼此理解的最好方式与基础，中方员工一定不要急于表达自己的观点，而要先听清楚对方的诉求与出发点，理解其难处，再给出解决方案。另外，有时，中方员工有意识的使用本地员工的一些常用语言（如口头禅）、行为方式，也会产生共鸣，比如我有时从本地员工处听到惊讶的事情时会学着他们夸张的说“MyGod！”（我的天哪！），还有就是端着咖啡杯和他们在茶水间里沟通事情。急于争论，打断对方的话，用自身权力去压制对方，以及当面做出一些粗暴的行为（如拍打与捶桌子等），都是会起到很不好的沟通效果，导致问题会更加严重。
五、月度产品促销规划
为推动产品更好更快地销售，完成销售目标，需要按月度来制订促销计划，这个计划可以是公司给经销商统一规划的，也可以是针对某个经销商单独制定，当然前者的概率大一些。具体内容包括：（1）市场上对标竞争品牌信息的提供与沟通。（2）产品销售分析，包括同比、环比分析，整体分析，分单品分析，分渠道分析，以及竞品销量或活动分析。（3）促销品项选择。往往是选择销量贡献度高的单品；注意有潜力但目前区域销售占比偏低的产品，加大促销力度；新产品或者销售明显下滑的单品，具体视情况而定。（4）活动针对渠道设定。活动指向具体渠道，目的明确。（5）活动政策及方式制定。由市场部提出或者区域销售提出建议。（6）促销活动是应对市场竞争的最有力的方法，这也是经销商的核心竞争优势。（7促销费用及费用率计划。这个是成本控制的要求，费用必须合理，过高或过低都可能达不到预期效果。
三、大组织划分成多个小组织的正确标准
“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的原动力。大组织划分成多个小组织，通过组织的扁平化和精细化的授权机制，充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时，通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，企业的活力场因此而构建。大组织划分成多个小组织，需要遵循表7-1的划分标准。表7-1大组织划分成多个小组织的标准（1）实现企业平台发展战略。把平台做成阿米巴，其主要目的是完成企业平台战略目标，实现企业平台的飞速发展。因此，大组织划分成多个小组织，就是要有利于贯彻企业平台发展战略、实现企业的战略目标。如果由于组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。（2）最大限度划小组织。把平台做成阿米巴，就要最大限度地划小组织，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。当然，最大限度地划小组织并不是说组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度地划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。（3）具有合适的经营管理者。大组织划分成多个小组织，一个重要的前提是，所划分出来的小组织，必须有合适的经营管理者。这个经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念，还要具备经营能力和管理能力。只有这样，才能带领组织成员在工作中创造价值，激励全体员工为了企业平台的发展而齐心协力地参与经营。【案例分析】出国留学机构如何平台化转型柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家出国留学咨询服务公司。该公司的业务涉及出国留学、海外移民、游学、签证等领域。主营业务全国布局已经完成，急需在以下方面得到快速提升：一是提高区域市场份额、提升单店盈利能力（从以前追求申请人数转变为以利润为目标）。二是提高产品开发与产品整合、院校开发与深度合作。三是提高资源入口数量及资源转化率。四是迫切需要解决申请高峰期拥堵、客户个性化需求等。一、实施平台化转型方案简述为了实现上述目标，这家出国留学咨询服务公司与柏明顿咨询合作，实施平台化转型。其实施方案简述如下：1.战略梳理、组织变革、职能定位战略：突出主业、兼顾辅业、放弃多元。组织：扁平结构、做虚总部、做实分部。2.注重开源、利润导向、产品整合明确利润指标、强化产品管理、增加资源入口、促进销售实现、提高文案质效。3.企业平台、系统分巴、员工创业辅业注册公司、员工竞聘上岗、跟投成为股东、对内对外服务、股份工资分开。主业分巴，共设立各级阿米巴113个。4.经营会计、多设交易、减少分摊预算巴分为服务与管控职能，服务部分全部定价进行内部购买，管控部分进行分摊。运营中心、申请中心、国际发展中心均为利润巴，全部实行内部定价，服务购买。5.工资保底、重在奖金、超额转股各巴工资全部计入各巴成本，定岗定编定薪；年度高薪亦按集团统一标准。奖金预提，当月发放60%、季度发放80%、年底结算20%；奖金总额上不封顶，发放最高只为工资的三倍，余额转股。奖金余额转为本巴股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比转为公司股份，员工如果不愿意转，可以结算余额，三个月内支付完毕。二、实施平台阿米巴之后的效果原有3000多名员工，分巴后减少了327人，约占11%，以工资、福利、费用15万元/人/年计，直接降低成本约5000万元/年。办公室退租一层共3000多平方米，每年减少租金、水电费用1300多万元。营业额和利润明显增长，员工积极性非常高。
  
    
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