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五、品牌力强弱的影响
前面说过，产品能在新市场获得成功是经销商开发成功的核心。品牌力强是产品能够成功的最大保证。品牌力强的企业，如果是老产品重新招商，那么不用辛辛苦苦招商，只要放出风声，经销商就会蜂拥而至。即便是新产品，如果能够证明产品力足够，同样如此。招商的重点是对经销商的考核，考核经销商是不是符合公司的标准，极有可能会运用收取保证金等较为严苛的选择手段。品牌力低的企业，重点不在于考察经销商是否符合，而是在经销商那里证明企业值得信赖、产品力强悍、市场运作方案能成功等。
他山之石——FF茶业：互联网+
一、婴宝广告片策划前的洞察
1.洞察原点我们此次的洞察原点，来自于“文案创意原点法则”之“人性按钮5”：照顾和保护自己所爱的人（参考第二章第二节）。婴幼儿期是一生中生命最娇嫩、最脆弱的时期，也是父母对其最小心呵护、爱心泛滥的阶段。所以，婴幼儿类相关产品的营销洞察可以多从这个原点出发。2.客户原广告片诊断：全篇点题广告语“你的宝贝最珍贵！在开始作业之前，我们对客户之前的广告脚本进行了诊断分析，认为：1​ 全篇缺乏视觉与语言上的记忆点，难以留下深刻的品牌印象。2​ 为了表现妈妈的温柔，女声（文案自带语气）稍显柔弱。⑶广告语“你的宝贝最珍贵”体现了父母对宝宝的珍视，但和产品/品牌缺乏强关联性，基本属于“说了没说型”旁白。3.传播洞察过程⑴从父母的角度。经过调研，我们发现大多数父母选择婴儿护肤膏时首要关心的问题是有无刺激性、是否含激素，即最关心产品的安全性。3​ 从婴幼儿角度/又衍生到父母角度。本产品的重度使用人群0～3岁的婴幼儿，由于他们的皮肤娇弱且较长时间垫尿不湿、皮肤湿热等原因，极易滋生奶癣、湿疹、痱子等皮肤疾患，也是蚊虫重点关注对象之一。宝宝因为表达有限，皮肤不舒服轻则睡不踏实、重则哭闹，严重影响睡眠质量。而每个宝宝平均每天睡眠时间应达16～20个小时，占每天2/3以上的时间。宝宝睡眠质量不高，对其智力与身体发育的影响是不言而喻的，而且宝宝睡不香，明显会影响到大人的睡眠质量，有时候频频夜起，苦不堪言。图5-29婴宝广告片脚本策划洞察逻辑分析通过上述洞察逻辑分析（见图5-29），从选购者（父母，主要是妈妈们）的痛点，从使用者（宝宝）的痛点，都可以成为此次广告内容的切入点。但如果直接强调产品的安全性，万一因个体皮肤差异影响产品体验，将有可能引发“蝴蝶效应”；如果直接诉求产品对宝宝皮肤多么有效，又受广告法的局限。既然“宝宝皮肤好”和“宝宝睡眠好”存在较强的因果关系，能否作为此次广告片的重点诉求？综合评估后，我们建议诺X行婴宝此次传播定位为：通过改善婴幼儿皮肤问题提升其睡眠质量的护肤软膏（注：迂回战术）。
5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命
绩效管理体系的构建和运行对企业而言是一场变革，既然是一场变革，最初的期待都是美好的，甚至是抱着“包治百病”的想法去信仰。然而，等来的却是“魂断蓝桥”、“梦醒时分”。更可悲的是，企业始终解不开绩效管理这个难题。管理者经常说“绩效考核指标不够量化”、“绩效考核方法不够科学”、“公司是老企业了，人情味比较浓”等。然而，如果是一种变革，绩效管理体系的构建和运行是否有突破性技术创新的方式解决，而不是在原有的路上持续推进呢？绩效变革的前提：从心出发无论有没有突破性的技术创新方式解决绩效难题，我们都要考虑变革成功的决定因素。组织变革之父约翰•科特认为，在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、绩效、文化或系统。当然，这些问题非常重要，问题的核心是如何改变组织中人们的行为。在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的内心感受，感受会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中的障碍。相反，在那些不成功的案例中，这种“观察—感受—改变”的模式很少出现。成功的“观察—感受—改变”的战术是比较明智的，而且绝对不能流露出操纵的痕迹。在企业变革中，如果不留操纵的痕迹是比较困难的，不在于技术，而在于改变人们已有固化的思想。咨询时，我们与企业老板达成共识是头等重要的事。克服固有思维使用蛮力不可行，循循善诱更可取，这就要求我们：一要了解行业背景，企业核心问题；二要有专业精神，深刻剖析问题；三要旁征博引；四要站在客户角度思考问题；五要威武不能屈，富贵不能淫……绩效变革的新利器：云与大数据无论单机时代还是互联网时代，以至于现在的云端、大数据时代，都是以提升效率为前提。云到底是什么？云就是应用的平台，底层的软件系统，中层的企业数据流、报告等，外层与社交媒体相融合，比如，Facebook、LinkedIn、Google、微信等，最大化地使用资源进行最优决策的过程。（一）更多的数据，更精准的决策依据云的兴起，是一种管理模式的变革，使搜索触角更加灵敏，整合内外资源，帮助领导提供最精准的决策依据。利用云，我们可以建立行业绩效指标库，帮助企业建立绩效体系，选用绩效指标，在不停地累计过程中，形成不同行业不同规模企业的绩效指标分析的轨迹，进一步成为以后服务客户的产品。同时，我们也可以在客户使用云的过程中，通过大数据反馈绩效管理存在哪些问题、指标在什么环境下发生变化了，甚至是目标值的设置提出专业意见。咨询是不可能被云、大数据替代的，咨询价值突出在为什么选取这些指标上？怎么与战略接口？如何使责任与指标关联……（二）人与人的联系壁垒在破除云的使用，既然是管理模式的变革，自然会作用于员工的行为。以前，我们可能要经过很多环节才能办到的事，现在只需要“@某人”就可以办到。如果你提出问题，知道的人都可以给你提供答案。比如广告投放，以前很难确定具体投放的位置。通过云和大数据，企业可以发现具体的某个区域，那里有人对你们的产品有兴趣，通过关键词可以评估这些客户的意愿，并在这个区域集中投放广告。欧洲的某位老太太要上飞机，带了一篮子鸡蛋，空姐认为她带着鸡蛋，不但容易破损，而且可能弄脏飞机。所以，不允许她上飞机。这位老太太在Facebook上抱怨，谁知道，20分钟后，该航空公司的客服人员打电话给她，寻求解决问题的办法。某人在国内注册了Burberry的会员，当他到了英国的Burberry，很远时，门店就会通过人脸识别系统得知他的背景、注册地和购买记录等，以便当他到店后提供优质的服务。Burberry的CEO安吉拉•阿伦茨说：“如果她生活的时代的语言是英语，那么，80后、90后用的语言就是社交语言。如果企业不接受这种交互社交系统，不知道这些企业5年后会是什么样子。”言下之意，它们可能都会被淘汰出局。（三）管理方式更灵活如果没有云，企业的管理方式就会更复杂。“两栖组织法”越来越受欢迎，即需要探索新构想时，组织按有机方式运行；当需要充分利用这些构想时，组织按机械方式运行。飞利浦公司每年设立150个临时性团队，这些团队由不同部门的员工组成，旨在为改进公司产品和工作方式而提出构想。我在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机方式。五天后，公司用更机械的运行方式，以便实施提出的变革方案。同样，丰田汽车公司设在美国的新联合汽车制造公司，创建了一个以有机方式运作的跨职能、独立的机构，称为导航者团队，为新款轿车和卡车设计生产流程。当这种款式的车投产后，团队成员便回到车间的正常工作岗位上。如果有云，云可以使企业的资源输送渠道更顺畅，管理人员可以很快组织人手开展创造价值的活动。同样，大数据使你更容易发现规律，利用这些规律指导工作。但是，这一切的前提是资源被你所用，员工愿意配合，大数据挖掘的输入端准确，没有弄虚作假，否则，一切都是错的。所以，云与大数据发挥作用仍然要植根于组织文化的优良基因。虽然云与大数据的使用会强化和塑造一些事情，但是逻辑不应该是反着的，如果没有云与大数据，企业文化仍然会使人依据组织价值观处理未知的事情，有了云与大数据也仅仅是锦上添花，而非雪中送炭。绩效管理的未来：社交化在国外，基于云和大数据的HR服务公司有人力资源软件公司Workday，雇员激励网站Achievers，社交化企业人力资源管理平台Rypple（已被客户关系管理软件提供商Salesforce收购）等。这些公司的产品可以帮助企业实现各种琐碎的HR功能，比如，任务计划安排、人员配置、请假管理、生日提醒、服务年限奖励、工作生活平衡……无论哪家公司，它们的产品（软件及服务）都有一些共性。比如，以IT和软件为基础，打造群体生态环境，类似于微博、微信等，但是其功能更加多样化。管理者可以临时安排任务、组成团队，并记录每项活动和微小的事项。员工在每个活动中都会得到及时的评价，同事之间也可以对工作的配合予以肯定和批评，声誉就在这种日常的工作和活动中进行累积，声誉越高，说明该员工对组织和团队的影响力越大，组织将给予奖励。在这个过程中，目标、指导、回馈都得到实现，达到了“过程即结果，结果即过程”的“RealTime”程度，极大减轻了阶段性绩效考核的痛苦，也避免了近因效应。在交互过程中，也实现了塑造企业文化的目的，员工的工作会在全体员工的关注中完成，不仅有激励措施，还有点评，员工的任何行为都会得到反馈。好的持续的反馈会让员工形成习惯，帮助员工成长，在每件事情上提高能力。评价差的行为会得到及时纠正，而且你还可以得到很多帮助，其实是集中了全公司的资源（问题所在领域中的专家）为你出谋划策，效率自然会成倍提升。公司的业务运作依靠基于云和大数据的IT与HR系统的完美结合实现了高效运转，从而使传统的HR职能模块达到理想境界。这是在否定过往吗？显然不是。例如，绩效模块，一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效结果应用四个方面。然而，国内的企业绩效计划做得比较差，基本上没有绩效辅导，特别重视绩效考核与处理，然而做得好的企业很少，绩效结果应用单一，与其他人力资源职能模块联系不强。基于云和大数据的HR应用很好地解决了问题：绩效辅导、绩效评价两个环节做得非常差。绩效计划其实来源于战略目标，这在HR系统中是无法解决的。任何系统都为人所用，不可能取代人的主观能动性。Rypple软件系统可以让经理启动任务或活动，但是为什么启动，任务和活动是否具有意义？这些是不被诠释的。在员工绩效方面，如果员工考核利用Rypple这种交互模式，就是一场变革，从根本上逼迫企业的员工活跃起来，否则就会被淘汰。系统不会隐藏什么，一切都要按照标准进行，当你参与价值创造，你就会赢得积分，积分来源于你的上级、同事，或受到你帮助的人。这样做极大地降低了各种沟通、甄别成本，适时地完成各种工作评价，并予以激励，极大地提高了员工的积极性。Facebook认为自己是一个工具驱动公司，但这并不表示所有的工具都要自己开发。工具开发是手段，而不是目的，Facebook的目的是打造一个最好的社交网站。如果某个需要的工具有其他更专业的人做，Facebook非常乐意付费购买他们的服务，而把自己的精力集中在核心产品上。这就是为什么Facebook花大笔钱购买数据库软件MySQL的支持服务，购买Rypple工具的原因。Facebook希望通过工具解决所有可能想到的问题，比如，请假有相应的工具，你可以说明休息多长时间，你需要让哪些人知道这些情况等；所有新想法的提出、讨论，让在线头脑风暴变成了可能；各种电子设备如电脑、手机等IT服务的请求和处理，也能通过工具解决……能够想到的地方就尽可能用工具。与物理工具不同，计算机工具可以实现“杠杆效应”的反复累积，通过组合这些“杠杆效应”可以达到更高的层级。很多企业已经借助HR工具进行传统的人力资源管理，但是，这种职能发挥作用的过程和我为企业开展的专业服务逻辑不完全相同。前者正是我有心而力不足的地方，我不得不慨叹云和大数据将改变我们的工作方式、专业服务内容，危机就在眼下。
五、流程视图的绘制
流程图是对业务比较细致的描述，具体到每个业务活动。在日常管理中，为了快速理解某个业务模块内部的联通关系或几个模块之间的联通关系，往往会通过流程视图做简要的描述。如下图示例：图3.14H公司客户关系管理流程视图图3.14是H公司客户关系管理流程视图，基于流程架构（L3）为主体的视图。从图中也可以看到，与流程图比较严格地定义各种理念、原则及图标使用规范等不同，流程视图的绘制要随意很多。通常上，流程视图组成元素可为流程类、流程组、流程或子流程、活动、任务等，以及流程图中常用的绘制符号，使用什么图标有利于展现业务场景、体现业务本质就用什么图标。通常上，流程视图需基于某一特定场景，或某一特定主线进行构建，在同一页面展示流程与流程之间的关联关系，具有一定的目的性；同时，流程视图不要求事无巨细都展现出来，对流程中基于特定视图业务场景的非关键流程元素在流程视图中可不体现。与流程图不同的是流程视图只提供一个业务概览，不到实际可执行的颗粒度。前面陆续对流程图的各个要素，流程图的设计理念、原则、设计规范和要点做了详尽说明，但这只是做好流程设计的基础，流程设计最终要回归业务，回归具体的实践中，否则就只能是一个漂亮的图而已，没有实际的价值。正如陆放翁所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”实践出真知，对于流程设计来说，尤其如此。
1.2基于BLM的战略管理体系
上节简要介绍了BLM框架的渊源、现状及其应用，实上BLM框架回答了“战略三问”：我现在哪？我准备去哪？我要怎么去？下面，基于1.1节正式提出战略管理“3+1”框架：内容、过程、情境（+思维），如图1-5所示：图1-5战略管理“3+1”框架第一是战略内容，是指战略的产出物，一份咨询报告就是一项产出物，其中包括业务战略、创新战略、公司战略。笔者认为战略不是一箩筐，战略是企业全局性、长远性的东西，严格来说人才战略、品牌战略、资本战略……都是战略的组成部分。第二是战略过程，顾名思义，是指战略的产出过程，其中包括战略洞察、战略选择和战略部署。战略过程也很重要，“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”，这看似反直接、相互矛盾却正是笔者长期辅导企业的一个经验：大家都赞成的战略，很有可能是平庸的战略（好的战略往往是反直觉的）；但是反过来说，战略不经过讨论，往往隐藏着重大的风险。从本质上说，战略过程是科学。第三是战略情境，战略情境是所处的环境，其中细分为组织情境、产业情境、国际情境。组织情景是组织不同发展阶段，产业情景是不同的产业，国际情景是国内市场和国外市场。因为战略情景不同，所以战略规划、战略管理的模式不能千篇一律。1战略内容：什么是战略规划？教科书一般会给出以下类似的定义——战略规划，是指拟订公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略；从内容看涉及确定公司进入哪些新行业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或提高多元化水平，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意收购等。以上定义过于繁杂，正如之前所述笔者对战略规划作出的定义仅有九个字：找不同、做选择、布全局。从内容上看，企业战略可以分为公司层面、业务层面和职能层面战略（如图1-6所示）。BLM框架是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司层面、事业部层面和职能层面战略规划），每个层次都可以分为战略规划——也称为SP（StrategicPlanning，战略规划）和战略分解——也称为BP（BusinessPlanning，业务计划）。此外，由于分层分级，协同（对齐）是三个层面企业战略的基本要求（这将在2.6节进行深入探讨）。网络层面战略的含义，在1.3节会深入阐述。图1-6企业战略三层面上图还有两个问题需要澄清：第一个问题是战略分为三个层次，每个层次又分为SP和BP，那么对于一家企业而言就有了“6个战略”，是否需要制定这么多的战略？或者企业有没有这么多的时间和精力完成“6个战略”，这个问题的答案一定因人而异。有人建议职能不用制定SP（只需要制定年度经营计划即可）。笔者的看法这对于中小企业在特定阶段是容许的，但是对于大型企业职能战略是必须的；第二个问题是图中“公司层面战略”置于金字塔的顶端，而在真正制定战略，却不是先制定公司层面战略（最多是先有公司级的战略意图），而是业务层面战略先行。战略内容的深入分析，在第二章“战略内容”。2战略过程：战略规划→宣导→解码→执行、监控与评估（+战略复盘）战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动，图1-7展示了一个基于PDCA循环典型的战略管理过程，PDCA也是本书战略管理过程的基本原则。图1-7战略管理过程以下简要介绍战略管理过程中的“战略分解”（也称为“战略解码”），其他环节内容在第三章进行讨论。《战略解码》一书的作者在书中说：“什么是战略解码？2000年，我在一家中外合资企业担任人力资源总监的时候，开发了战略分解与个人绩效合约的课程，此课程获得了经理们的好评，由此“战略如何与绩效有效联结”这个课题便在我心中生根发芽了。2004年年初，在时任合益集团大中华区总裁陈玮先生的带领下，我们在咨询项目中尝试使用“StrategyDecoding（战略解码）”一词，并将其翻译成“战略解码”——当时只是直译，尚没有成熟的方法论和成功的案例，所有的介绍内容不足一页纸。”笔者认为，战略解码是指统一思想，传导企业中长期战略意图和策略，形成共同目标语言的组织行为，便于从组织、部门、员工的目标校准以提升执行效果。战略解码的主要产出是：战略解码是将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、具有共识的行动方案，即将企业的战略规划转化为全体员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，它是一种化战略为行动的工作方法。战略解码的延伸产出：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书，这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。RobertKaplan曾经说过：“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”（“如果你不能描述它，你就不能衡量它;如果你不能衡量它，你就不能管理它;如果你不能管理它，你就不能实现它”）实际上，早在2008年卡普兰在《哈佛商业评论》发表《管理崩溃始于战略》（后来其思想在《平衡计分卡战略实践》一书中完善），就对战略解码给予了足够的重视。2019在《数字时代的敏捷战略管理——动态平衡记分卡如何改变决策、速度和有效性》8中，卡普兰的同事们再次完善了从平衡计分卡体系到敏捷战略管理体系。战略过程的深入分析，在第三章“战略过程”。3战略情境以创业情景为例，创业机会的本质是创造新的需求满足方式：滴滴、瑞幸所处的行业都是传统行业，其成功在于新的需求满足方式，抓住时代机遇认清业务本质，围绕核心用户做产品，在多个维度创新。战略情境的深入分析，在第四章“战略情境”。4战略思维战略思维的深入分析，在第五章“战略思维”。在提出了战略管理“3+1”体系之后，还必须回答两个关键问题：一是为什么完整的战略管理体系必须包括战略内容、过程、情境以及思维？二是“基于BLM框架的战略管理体系”是如何体现的？BLM框架是如何延伸到除了战略规划以外战略管理其他环节的？换句话说，基于BLM框架的战略规划产出是如何影响战略管理其他环节的？以下1.3-1.6的内容就是对上述问题的回答。
第五章“溶合营销”新战法时代
很多老板，见我的第一个要求就是问我如何能他提升销量。但是，老板一定要知道，想提升产品的销量，一定要先做销售以外的事情。特别是现在，产品的市场营销都已经不是单纯地研究销售的问题了，因为现在市场营销的很多要素都“溶和”为一体了，要研究产品的销售，就要从研究新时期的“溶和营销”开始。什么叫“溶和营销”呢？先从字面意义理解一下。“溶”指的是“一种物质被分散到另一种物质中且这两种物质互不发生反应的现象”，或者说“物质在水或其他液体中转化”；而“和”除了“和谐、温和、连接”的意思外，还有“适中、恰到好处”的意思。“溶和”的意思是新时期的“营销”不像之前的传统营销，产品、价格、渠道、促销及其他各个要素可以独立看待和应用。经典的营销管理理论，无论是4P——产品、价格、渠道、促销，还是后来的5P、11P等，以及反向的4C——用户、成本、便利和沟通，都将产品从生产出来，一直到用户使用、消费、体验中的各个环节割裂开来讲。但是，现在的“营销”大系统成了一个“你中有我、我中有你”的“溶和状态”。“溶和营销”除了传统的产品、价格、渠道、促销等要素，以及新时期围绕“互联网技术”和“互联网模式”涌现出来的所有要素“溶和在一起”，成为一个“适应能力像水一样无孔不入和无所不在”的系统，本质是在把握消费者的需求动态的基础上，机动地调整产品、服务，来获得用户的满意和企业的增长。新时期打造超级农民品牌的方法，也应该采用“溶和营销”的思维和模型。所以，本章主要说农牧产品如何“溶和营销”的问题。其实，这才是大多数人首先关心的问题，但是要销售产品，要做营销不能上来就说销售，如果前面的市场定位、产品规划、品牌形象等解决不了，销售也是做不好的。
第十二章 专业技能的考察：辩辨“能”识“技”
原蒙牛集团创始人、总裁牛根生说：“我选人的原则是：有德有才坚决重用，有德无才培养使用，无德有才控制使用，无德无才坚决不用。”应该说此这句话已经讲的得很明白了，企业选拔和使用人重点应放在对‘德’与‘才’两个要素的考察、甄别上，。对此，我总是感觉还缺点什么，于是在偶尔的一次与牛总的交流中，抛给了他一个问题：“你所讲的德是什么？才又是什么？”牛总说：“德是做人，特别是做企业人的能力（我理解为职业道德），；才是做事的能力（我理解为专业技能）。”牛总的概括十分精辟，道出了企业招聘对求职者进行素质考察的关键点。专业技能是岗位胜任素质中的必要条件，是甄选面试成败的决定性因素。对求职者专业技能的考察，不会有人不重视，除非这个岗位根本不需要什么专业。但有一种现象，许多招聘入职的员工在专业技能甄选时过关、合格，可是，使用时却不尽人意不尽如人意。为什么会出现这样的情况呢？通过研究，我们发现了三个主要问题：一是当招聘中涉及到涉及求职者的专业技能素质要求时，一般会由懂专业的人员进行甄别，并确定是否符合要求，。此时，其它其他考察者会不由自主地退居第二位，形成了录用与否由专业人员说了算的局面，而专业人员又不太懂得进行人员的综合性素质考评分析，更不了解和掌握岗位胜任要求中的其它其他要素要求，形成了‘一白（专业技能强）遮千丑’的局面，造成了求职者在其它其他素质缺失或不能满足岗位胜任条件下入职，埋下了不适岗的隐患。二是HR人员没有像牛总那样搞弄清‘德’与‘才’的内涵与关系，自己也不懂得招聘甄别专业人员的方法、应坚持的原则，盲从于参与招聘的专业人员的结论，给一‘“专”’独大的求职者开了入职的口子。三是领导者武断，唯‘“才”’是举，完全不听取其它他人的建议、意见，直接拍板录用。存在的这三个问题，表面看不能全是HR人员的责任，但仔细分析不难发现，主要的问题还是出在HR人员身上。因为，一方面，HR担负着招聘的初选任务，我们为什么不在初选甄别时，就发现求职者存在的不适岗的问题呢？在这一环节刷掉，不比推送到下一环节或入职试用不更强吗？另一方面，考评求职者的专业技能，只是根据岗位胜任素质进行甄选的一项内容，如果仅以专业技能的强弱而取代了其它其他素质要求，那就是我们没有坚持甄选的原则和标准，应给予纠正。
一、分销策略布局的“雄心”
表1-12021年××区域市场分销布局以老王负责的某个地级市市场为例，表1-1是一张简要的本年度区域市场分销布局表。如果没有疫情出现，之前设计的预期增长主要来自地方超市BC场、便利店和批发市场等渠道。疫情之后，每个渠道的增长预期必将发生很大的变化。最现实的是疫情直接导致两个月（2020年2月和3月）的生意损失，城市经理最紧迫、最有挑战性的任务来了。如何才能完成公司年初下达的全年既定年度指标？ 调整渠道预期，重新布局思考！根据年初的生意计划，老场景占比90%以上，而新场景仅仅贡献10%。没有疫情，连锁卖场应该会延续前几年的趋势继续惯性微跌。疫情发生后，大卖场的到家业务突然井喷，快速发展的到家业务不仅收获了订单的增长，更重要的是培养了购物者的消费习惯，大卖场受益到家业务的强劲助力，未来的渠道预期反而是不降反升。比如更加纯粹的O2O平台，朴朴超市、每日优鲜这类前置仓到家平台增长动能进一步释放，它们的增长预期必须进一步上调。疫情期间，受益于高效的物流体系，几大头部B2B平台生意同样涨势喜人，完全离散的小店覆盖和维护交给他们更加靠谱，所以必须及时上调ERTM这个新渠道的增长目标。在全域分销时代下，一线城市经理需要确定分销策略升级的速度和布局的高度。每个城市经理是最了解当地市场的指挥官，根据当地市场新零售发展的业态因势利导、因地制宜。从过往的销售数据中分析未来1~3年各类渠道的增长预期，即使可能不精准，也一定要做客观和主动的判断。因为这决定着未来市场工作的重心和细节分销的落地。什么是分销布局的雄心？就是即使丢失了2个月的销量，也一定要守住全年年度增长的底线！全域分销的目的是抢夺份额、抢占市场。对城市经理来说，必须要对老场景和新场景在疫情前后的生意涨跌和发展做一个全面而细致的梳理。甚至要有一定策略和战略的高度，敢于挑战未来3年的高位复合增长，而非混日子坐等靠。 一名优秀的城市经理，排兵布阵是关键，而排兵布阵的前提是要对各个渠道有清晰准确的判断，通过增长预期分解生意占比，继而完成全年度的生意目标，立志在2022年成为当地市场的增长第一！
笔记六：管理制度与考核制度
“法，是指规则。我们国家一直提倡依法治国，在仓储管理中也不例外，也需要有法可依。所以，这一篇内容主要讲仓库中的法——管理制度和考核制度。”老史说道。佟伟问道：“所以，法胜篇就是依靠管理制度和考核制度，来规范和引导员工行为，以达成组织目标，对吧？”老史笑道：“没错，你是越来越聪明了。达成组织目标，是一切组织活动的根本，管理制度也好，考核制度也好，都是其方式方法罢了。”佟伟说：“我经常在管理类书籍上看到一些观点，认为在企业内不应该依靠管理和考核来带动组织，而是应该以正向的激励和良好的企业文化来引导。”老史笑道：“以后要是有人给你兜售这种论调，我建议你直接无视。没有规则的管理，是很难产生良好效果的。尤其是在达到一定规模以后，要做好管理必须有规则，有明确的管理制度和考核制度。当然，凡事有度，过度的制度化和KPI化会导致员工工作僵化，目标引导片面化。但这不是无制度主义者能够立足的理由，我同意在管理中应用企业文化和价值观引导，但不能仅依靠这些内容。靠信念工作永远不是长久之计，尤其是一线的岗位。”佟伟点头说：“明白，制度规则是骨架，文化价值观是皮相，没有骨架，根本就撑不起皮相。”老史说：“哎，比喻得很好，就是这个道理。”

第3节​ 新药研发模式的几种玩法

全球大部分的制药企业已形成一种“工业化R&D”思维模式，即“数量化和规模化”是新药产出成功率的保证。也就是说，要保证一个创新药成功上市，必须要有5~10种同类药物可以进入临床研究。而为了支撑进入临床试验的药物数量，要有200~300个先导化合物进入临床前期，这些先导化合物要在5000~10000个候选化合物中筛选出。因此，整个创新药的研发周期可能长达十年之久，而且开发成本也非常高。恒瑞医药过去5年时间的研发投入超过30亿元，产出15个1类新药，平均每个新药成本2亿元。国内也只有像恒瑞、正大天晴、齐鲁等极少数大药企有能力持续投入大规模的研发费用。所以，创新药研发是一项“成本高、风险高、周期长”的大工程。因此，选对研发模式很重要！总结一下国内创新药的研发模式，主要有三种玩法：
第三节中国医用康复机器人市场现状和营销策略
引言：医疗机器人集医学、生物力学、机械学、机械力学、材料学、计算机图形学、计算机视觉、人工智能、数学分析、机器人等多学科为一体的新型交叉研究领域，主要应用于伤病员的手术、救援、转运和康复。根据用途划分，医疗机器人大致可以分为手术机器人、康复机器人、护理机器人、救援机器人和转运机器人。本节主要分析医用康复机器人，而医用康复机器人又可以分为功能替代型、功能辅助型、功能恢复型及功能恢复与辅助复合型4种类别。医用康复机器人每一个细分领域，都有不同的康复机器人类别，功能且外形存在一定的差异。据权威机构分析，全球医用康复机器人市场规模会由2014年的2.2亿美元增长到2021年的32亿美元，预期年均复合增长率为46.6%。目前中国康复市场（含民政系统、残联系统、康复产品专卖店）总的市场容量为4000亿元。医用康复机器人成交价在100万~500万元/套，预计中国医用康复机器人的市场容量在一百亿元左右。中国医用康复机器人的市场需求：老年人、意外事故患者和智障儿童截至2014年年底，全国共有康复机构6914个，开展肢体残疾康复训练服务机构达2181个，全国共对36.7万肢体残疾者实施康复训练，而我国残疾人总人数8502万人中，肢体残疾2472万人。因此，康复装备供应与临床需求存在巨大缺口。目前，三级医院心脑血管、肿瘤、肢体骨折等住院患者中，一半以上患者需要康复治疗，但因出口不畅常滞留在三级医院，不利于患者得到专业康复训练。以安贞医院和天坛医院为例，每年安贞医院冠心病术后康复需求大，医院每年支架1.1万人、搭桥4000人，其中北京患者中有6000多人需要术后康复；而天坛医院神经科每年出院17000~18000人，40%~50%需要康复治疗。60岁以上的老年人中有55%患有肢体残疾，肢体残疾主要由骨关节病、脊髓损伤和脑血管疾病等造成，骨关节疾病，其疼痛和功能障碍会导致行走能力、劳动力丧失，甚至致残。脊髓损伤主要是由交通意外事故造成的，轻则使损伤者行走能力减弱，重则瘫痪。脑血管疾病是神经系统疾病的常见病，其中以脑卒中患者居多。脑卒中是死亡率最高的三大疾病之一，85%的脑卒中患者会出现侧肢体运动功能障碍。据权威机构统计，每年我国脑血病新发患者超过200万人。肢体残疾的庞大基数及老龄化趋势，使得我国康复装备供应和康复临床的需求存在巨大缺口。一是医院康复医学科数量、康复科的医生、床位数、场地均不能满足患者的需求。根据卫计委数据，截至2015年5月月底，全国医院2.6万个，其中二级以上的医院有8973个。国家要求所有二级以上综合医院必须建设康复医学科，截至2012年年底，实际拥有康复科的综合医院3288家，与要求相去甚远。笔者通过市场调查，以武汉为例，即使三甲医院开设康复科，其床位数在70张左右，因病人太多导致医院经常在走廊加床位。因场地太小，有些医院康复设备只能放在医院走廊上，大多数三甲医院都有计划扩建康复科。二是康复科室供给、康复装备供应和接受康复训练服务不足。三是医院重视程度不够，康复科创造的经济收入偏低。传统的人工或简单的医疗设备已经不能满足患者的康复需求，这也使得人们对于医用康复机器人的需求增大。康复机器人可以减少人员陪护，而且更有成效地通过游戏，“轻松、愉快”地帮助病患实现康复。笔者认为，更重要的是，患者、老年人及幼儿，即“老弱病残”，对于医疗康复机器人的需求是刚性的，这一市场需求未来会持续上升。国家宏观政策扶持医用康复机器人：残疾人医疗纳入医保国务院法制办2015年7月20日发布《残疾预防和残疾人康复条例（草案）（征求意见稿）》，意见稿包含残疾预防、残疾人康复和保障措施三个方面。意见稿明确规定，各级政府应将残疾人纳入基本医疗保险的保障范围支付医疗费用，不能通过基本医疗保险支付费用的残疾人需按照规定给予医疗救助。0岁至6岁视力、听力等残疾儿童等特殊残疾群体将获得免费手术、辅助器具配置和康复训练等服务；国家将多渠道筹集残疾人康复资金，鼓励、引导社会力量通过慈善捐赠等方式帮助残疾人接受康复服务。北京市科委于2015年6月下发《关于促进北京市智能机器人科技创新与成果转化工作的意见》，部署智能机器人科技创新和成果转化工作。其中，要求突破服务机器人，尤其是医疗健康服务机器人的技术瓶颈，使相关技术达到国际先进水平。届时，机器人技术将着力突破仿生材料、智能人机交互、多模式识别等关键技术。手术机器人、康复机器人、辅助机器人等将在临床应用技术研究中得到大幅推进。国家《十三五规划》提出了市场主导、质量为先、强化基础、创新驱动的发展原则，实现在助老助残领域、消费服务领域、医疗领域等重点领域的示范应用，并开展核心零部件攻关、前沿共性技术研发、医疗康复机器人应用等重点工作。
  
    
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