上节简要介绍了BLM框架的渊源、现状及其应用，实上BLM框架回答了“战略三问”：我现在哪？我准备去哪？我要怎么去？下面，基于1.1节正式提出战略管理“3+1”框架：内容、过程、情境（+思维），如图1-5所示：

图1-5 战略管理“3+1”框架

第一是战略内容，是指战略的产出物，一份咨询报告就是一项产出物，其中包括业务战略、创新战略、公司战略。笔者认为战略不是一箩筐，战略是企业全局性、长远性的东西，严格来说人才战略、品牌战略、资本战略……都是战略的组成部分。

第二是战略过程，顾名思义，是指战略的产出过程，其中包括战略洞察、战略选择和战略部署。战略过程也很重要，“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”，这看似反直接、相互矛盾却正是笔者长期辅导企业的一个经验：大家都赞成的战略，很有可能是平庸的战略（好的战略往往是反直觉的）；但是反过来说，战略不经过讨论，往往隐藏着重大的风险。从本质上说，战略过程是科学。

第三是战略情境，战略情境是所处的环境，其中细分为组织情境、产业情境、国际情境。组织情景是组织不同发展阶段，产业情景是不同的产业，国际情景是国内市场和国外市场。因为战略情景不同，所以战略规划、战略管理的模式不能千篇一律。

1战略内容：

什么是战略规划？教科书一般会给出以下类似的定义——战略规划，是指拟订公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略；从内容看涉及确定公司进入哪些新行业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或提高多元化水平，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意收购等。以上定义过于繁杂，正如之前所述笔者对战略规划作出的定义仅有九个字：找不同、做选择、布全局。

从内容上看，企业战略可以分为公司层面、业务层面和职能层面战略（如图1-6所示）。BLM框架是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司层面、事业部层面和职能层面战略规划），每个层次都可以分为战略规划——也称为SP（Strategic Planning，战略规划）和战略分解——也称为BP（Business Planning，业务计划）。此外，由于分层分级，协同（对齐）是三个层面企业战略的基本要求（这将在2.6节进行深入探讨）。网络层面战略的含义，在1.3节会深入阐述。

图1-6 企业战略三层面

上图还有两个问题需要澄清：第一个问题是战略分为三个层次，每个层次又分为SP和BP，那么对于一家企业而言就有了“6个战略”，是否需要制定这么多的战略？或者企业有没有这么多的时间和精力完成“6个战略”，这个问题的答案一定因人而异。有人建议职能不用制定SP（只需要制定年度经营计划即可）。笔者的看法这对于中小企业在特定阶段是容许的，但是对于大型企业职能战略是必须的；第二个问题是图中“公司层面战略”置于金字塔的顶端，而在真正制定战略，却不是先制定公司层面战略（最多是先有公司级的战略意图），而是业务层面战略先行。

战略内容的深入分析，在第二章“战略内容”。

2战略过程：战略规划→宣导→解码→执行、监控与评估（+战略复盘）

战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动，图1-7展示了一个基于PDCA循环典型的战略管理过程，PDCA也是本书战略管理过程的基本原则。

图1-7 战略管理过程

以下简要介绍战略管理过程中的“战略分解”（也称为“战略解码”），其他环节内容在第三章进行讨论。

《战略解码》一书的作者在书中说：“什么是战略解码？2000年，我在一家中外合资企业担任人力资源总监的时候，开发了战略分解与个人绩效合约的课程，此课程获得了经理们的好评，由此“战略如何与绩效有效联结”这个课题便在我心中生根发芽了。2004年年初，在时任合益集团大中华区总裁陈玮先生的带领下，我们在咨询项目中尝试使用“Strategy Decoding（战略解码）”一词，并将其翻译成“战略解码”——当时只是直译，尚没有成熟的方法论和成功的案例，所有的介绍内容不足一页纸。”

笔者认为，战略解码是指统一思想，传导企业中长期战略意图和策略，形成共同目标语言的组织行为，便于从组织、部门、员工的目标校准以提升执行效果。战略解码的主要产出是：战略解码是将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、具有共识的行动方案，即将企业的战略规划转化为全体员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，它是一种化战略为行动的工作方法。战略解码的延伸产出：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书，这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。

Robert Kaplan曾经说过：“if you can’t describe it, you can’t measure it; if you can’t measure it, you can’t manage it;if you can’t manage it, you can’t attain it.”（“如果你不能描述它，你就不能衡量它;如果你不能衡量它，你就不能管理它;如果你不能管理它，你就不能实现它”）实际上，早在2008年卡普兰在《哈佛商业评论》发表《管理崩溃始于战略》（后来其思想在《平衡计分卡战略实践》一书中完善），就对战略解码给予了足够的重视。2019在《数字时代的敏捷战略管理——动态平衡记分卡如何改变决策、速度和有效性》8中，卡普兰的同事们再次完善了从平衡计分卡体系到敏捷战略管理体系。

战略过程的深入分析，在第三章“战略过程”。

3战略情境

以创业情景为例，创业机会的本质是创造新的需求满足方式：滴滴、瑞幸所处的行业都是传统行业，其成功在于新的需求满足方式，抓住时代机遇认清业务本质，围绕核心用户做产品，在多个维度创新 。

战略情境的深入分析，在第四章“战略情境”。

4战略思维

战略思维的深入分析，在第五章“战略思维”。

在提出了战略管理“3+1”体系之后，还必须回答两个关键问题：一是为什么完整的战略管理体系必须包括战略内容、过程、情境以及思维？二是“基于BLM框架的战略管理体系”是如何体现的？BLM框架是如何延伸到除了战略规划以外战略管理其他环节的？换句话说，基于BLM框架的战略规划产出是如何影响战略管理其他环节的？以下1.3-1.6的内容就是对上述问题的回答。