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（一）红领的源点组织
红领集团（酷特），主要做定制化西服，客户遍及全球。它的最大特点，一是智能化制造，一是个性化定制。红领提出来一个新的概念叫源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革，需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式，真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系。他这种以消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系，是对传统组织理论的大胆否定。这种源点组织，其实是一个网格化的组织结构。每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权，充分激发组织的活力。重塑企业源头价值，释放企业生产力与生产关系，充分释放全员创新能力，调动全员，由内而外的，对焦目标源点，由原来的“让我干”变成“我要干”。全员对应目标，目标对应全员，高效协同。这其中有几个关键点：1、数据驱动这是首先要解决的问题。整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织，企业内部是C2M，消费者直接给工厂下单。所谓源点，从战略上指的是愿景，整个组织要围绕愿景，围绕战略来进行；从战术上指的是需求，围绕客户需求来进行。组织要满足两端（目标、需求）的要求。2、全员对应目标是指各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。3、目标对应全员是通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各岗位成员，快速、高效的协同，进而通过创造性的工作满足客户需求。4、强组织所谓强组织，一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化，这是我们经常所讲的，组织不能变的科学管理的最优化、简单化目标，无此也没法去满足消费者个性化需求。另一方面企业强调员工的自主性，源点理论提出“四去”：去领导化、去部门化、去科层化、去审批。（1）去领导化全员要对应目标，对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以领导的角色转变了，领导不再是监管，而是要为整个组织建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导随意决策，决策缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿的问题。（2）去部门化红领提出“去部门”，增加部门横向协同，在组织信息上和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。而传统组织结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。（3）去科层化打破科层限制，实现互联网思维下的网格化组织架构。传统的金字塔组织构架下，需层层汇报，容易导致效率低下，信息失真，造成管理过强，部门间不能有效协同。（4）去审批传统组织层层审批是结果性审批，缺乏过程的监管，导致结果失控。领导个人的审批会造成个人利益高于组织利益，主观化决策造成决策失误和过于片面，容易造成责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题，固化流程，强化责任，防范风险发生。源点理论并不像我们想的那样要弱化组织，反而提出要强化组织。所谓强组织，每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时，不允许拍脑门，不允许找领导，由当事人带着解决方案去发起会议。传统组织是领导召集大家开会，在红领就不是了，谁发现了问题，他提出方案，由他带着解决方案发起会议，由相关职能部门、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究，建立规范和标准，把结果固化在流程中以后再自组织执行。5、自组织所谓自组织，是依据规范和标准，行使每个职能或节点在流程上的职责，对应着源点目标，创造性地落地执行，自驱动完成工作。自驱动不是瞎干，一定是按照预先所确定的规范和标准，行使你在自己职能和流程节点上的职责。红领形成了他们提出的所谓激发活力，围绕用户来打造细胞体组织的工作模型，同一流程，同一职能团，同一兴趣小组，虚拟委员会。
7.突发：五粮液批价惊现逆势上涨，高端酒开始企稳
作者：《微酒》导读：2014年12月20日早上，市场纷纷传来五粮液市场批发价上涨的消息，其每瓶批发价上涨了约20元左右。上次涨是2013年春节前，每瓶批发价涨了30元，节后又降价。结合2013年春节五粮液、茅台酒旺销甚至断货的行情，历史是否再度重演？为此，《微酒》进行了市场调研和采访，对此次五粮液市场批价的逆势上扬一探究竟。一、五粮液逆势涨价根据《微酒》2014年9月的报道，之前五粮液集团对经销商执行了低价货配比的政策。按照当时出台的政策，五粮液以509元的价格进行产品配比。五粮液集团在之前的华南会议上，明确表示：按照“1218”大会的签约任务量，2014年，任务完成率在100%的经销商，将按照2:1的比例执行配比政策，而对于任务完成比例达到70%的经销商，将执行4:1的配比政策。市场政策执行到2014年11月21日结束。按照这一政策，实际价格在（609×2+509）=576元/瓶。据知情人士透露，考虑目前市场实际批发价，市场原本预期五粮液集团会加大对经销商的返利及低价货配比的力度。但是在“1218”大会，五粮液集团强硬执行了原有的配比政策，只提出了新销售年度每瓶20元的返利政策措施，而没有完成任务的经销商也不能享受509元的低价货配比。五粮液集团此举，一方面提高了经销商的进货成本预算，另一个方面，由于配比的低价货在减少，价格政策和市场供应量双双收紧，在再次预期下，市场批发价开始应声上涨。《微酒》采访的成都、长沙及合肥市场均出现了价格不同程度的上扬。而坊间也有传言，五粮液集团针对经销商在“1218”之前出台了新的措施，要求经销商提价，并对挺价的经销商提供额外的政策支持。二、《微酒》独家评论（1）从目前情况看，厂家已统一要求涨价，不一定是市场已经全部上涨。（2）二是目前涨价属于旺季来临前、厂家大会后的一种短期反映，是否已经趋势性企稳，还是仅仅短期政策性或季节性反弹目前尚难以确定。（3）五粮液之前跌幅较大，倒挂比较多，快速大幅下跌局面已结束。但茅台酒价格方向是否企稳尚不明确，如果茅台酒价格下移，五粮液价格即使短线反弹也难持续。（4）目前正处市场旺季，经过一年的业绩调整，五粮液的社会库存处于一种相对良性的状态。此时收紧政策，在市场价格的调整上，可以收到立竿见影的效果。但长远来看，市场价格的最终走势依旧取决于五粮液的市场供应及政策管控力度。如果五粮液集团痛下决心走出“政策-经销商进货-市场价格下滑-加大政策”的恶性循环，那么可以清晰预见价格进一步走低的必然。在“1218会”议上，五粮液集团力挺价格，后续落实待进一步检验。（5）对于商家而言，此时正是市场备货的旺季。2013年春节高端酒“不够卖”的场景让很多商家记忆犹新，民间的节日消费力量着实让大家都惊讶。那么此时，在市场价格波动的情况下，备多少货又是摆在商家和终端商面前的一道难题。我们没有办法预测一时的价格变动，但是根据目前所获得的所有公开信息来看，未来价格已经没有大幅度下降的可能。
1.集中力量做大单品的逻辑没有变，变的是产品按钮
真相总是跟我们的直觉相反，消费品市场虽然总体增长缓慢，但容量并没有减少，而是略有增加，那些大佬们掉下来的销量，偏偏大都让小品牌拿走了。一个去年刚起步的蛋黄酥，就做做垂直电商，没有任何广告，月销量做到一千多万，且增长迅猛。一个看上去非常小的品类——龟苓膏，某品牌仅仅依靠销售工作，在没有品牌推广下，年年保持百分之几十的增长，目前已经接近两个亿的市场份额。当然还有一直擅长出新品的农夫，咱就不多说了。所以每当听到有人说起，某个大品牌的单品又在下滑，老苗都不厚道的暗自开心：因为这些渠道为王时代代表产品的衰落，意味着更多有创新基因产品的崛起。先明确一点，集中力量做大单品的逻辑并没有变：单品更容易市场突破，集中资源更有效率，一个单品销售十亿的产品大于100个单品销售1000万的产品，还有“1厘米宽，1000米深”等等老生常谈就不赘述了。但如何做大单品的关键行为却发生了根本性变化。
二、我国资本市场各板块对比
我国资本市场各板块对比如表1-1所示。表1-1我国资本市场各板块对比表板块创业板主板、中小板科创板新三板类型场内市场场内市场场内市场场外市场（非上市性质）上市制度核准制核准制注册制注册制持续经营3年以上3年以上3年以上2年以上财务要求市值无无五套标准市值要求分别为10亿元、15亿元、20亿元、30亿元和40亿元最近两个完整会计年度的营业收入累计不低于1000万元，因研发周期较长导致营业收入低于1000万元的，期末净资产不少于3000万元除外。每一个会计期内形成与同期业务相关的持续营运记录，不能仅存偶发性交易。报告期净资产不低于每股一元。创新层另有具体财务要求净利润营收现金流最近2年净利润均为正数且累计超过1000万元，且持续增长最近3年净利润均为正数且累计超过3000万元最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过5000万元，或者最近3个会计年度营业收入累计超过3亿元第一套标准要求净利润最近两年为正，两年累计≥5000万元，或者最近一年净利润为正，营收≥1亿元。第三套标准要求市值≥20亿元，最近一年营收≥3亿元，最近三年经营现金流净额累计≥1亿元第四套标准要求市值≥30亿元，最近一年营收≥3亿元或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30％亏损最近一期末不存在未弥补亏损最近一期末不存在未弥补亏损可以存在亏损净资产最近一期末净资产不少于2000万元最近一期末无形资产占净资产的比例不高于20%无要求研发费无无第二套标准要求市值≥15亿元，最近一年营收≥2亿元，最近三年研发投入累计占营收比≥15%股本　发行前股本总额不少于3000万元发行后的股本总额不少于3000万元发行后的股本总额不少于5000万元发行后股本总额不低于3000万元；股本总额超4亿元，发行后不低于10%主营业务应当主要经营一种业务完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力公司管理最近2年主营业务、董事和高级管理人员没有重大变动，实际控制人没有变更最近3年主营业务、控制权、董事和高级管理人员无重大变动最近2年主营业务、控制权、董事和高级管理人员、核心技术无重大变动，没有重大不利变更合法合规发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无犯罪及重大违法行为发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无犯罪及重大违法行为发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏市场经济秩序的刑事犯罪，无欺诈发行、重大信息披露违法或其他涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全、公众健康安全等领域的重大违法行为。近3年内董事、监事、高级管理人员不存在被证监会行政处罚或被立案侦查、立案调查尚未有明确结论等情形
一、老式织布机和织布活动
老式织布机算得上是在中国传统家庭中存在了很多年的“神器”，据称是由生活在宋末元初年代的黄道婆发明的。其工作原理是：用一种机制将完整的一束经线按照奇数和偶数预先分成两组，通过人的协调操作和机械装置的传动，让平整排列的两组经线上下交替运动，同时用梭子带动一根纬线在奇偶两组经线中左右穿梭、纵横交织而完成织布工作。整个织布的过程大概可以概括为四句话：两组经线，上下交错；一根纬线，来回穿梭；机械联动，协调控制；全神投入，敏捷操作。非常幸运的是，母亲就有一架织布机，而且还是父亲亲手打造的。在父母亲共同帮助下，我得以对它进行一些较为详细的描述。以待织经线从经线框上旋转而下为起点，以经线与纬线完成交织为终点，织布机的主要部件及其功能如下：1.​ 分经棍：就是横着支放在织布机上的一根长木棍；它把从经线框上送出的一束经线按照奇数和偶数分成两组。2.​ 提纵杆：是与脚踏板传动机制相连接的两根木杆，木杆上垂吊着很多个绳套，每个绳套活动地提起一根经线；在织布过程中，织者交替操作脚踏板上下运动，两根提综杆就会交替提起和放下奇偶两组经线。3.​ 打纬刀：它的核心部分是密密匝匝竖着排列的细竹片，竹片立高大约10公分左右。竹片两端全部固定，竹片之间的缝隙均等有序，就像梳子或者栅栏一样。这个核心部分被固定在一个长方形木框内，整个木框又被吊索悬挂在织布机顶部的支架上；在织布过程开始前，被“分经棍”分成两组的经线在这里不分奇偶地再次整合在一起，依次穿过竹片之间的细小缝隙。在织布过程中，其主要作用就是击打纬线，把纬线挤压在两组经线之间。正是因为它实实在在地“击打”在纬线身上，所以才被称作“打纬刀”。4.​ 定型架和腰扣：定型架就在织布机座台前，是一个能够从背面卡住并横向撑开经线的支架，其作用是将穿过“打纬刀”的经线定型成一个布面宽窄的平整形状。从梭子中“吐出”的纬线总是在“定型架”附近被“打纬刀”压实在两组经线之间；腰扣的作用则是将通过“定型架”后的经线尾端捆扎起来并最终与操作者的腰部连接。5.​ 梭子和线纡。这两个东西就不详细介绍啦，其主要作用就是在两组经线之间来回引下纬线。在不工作的状态下，它们和织布机是分离的。再次提醒一下，一定记住分经棍、提综杆、打纬刀这3个关键部件，更要十分郑重地告诉你：对“打纬刀”这个东西留点儿神！（1）它即是逐个分离每一根经线的分离器，又是控制两组经线汇合方式的控制机关；（2）它只允许一根经线在相邻两个竹片的缝隙中上下移动，但“剥夺”了它们左右移动的自由；（3）它还是整个织布机上唯一既接触经线又接触纬线的部件，是经线和纬线交织过程的真正见证者。图1.1织布机结构及三个关键部件示意图2图1.2放大的分经棍示意图图1.3放大的提纵杆示意图图1.4放大的打纬刀示意图织布机的主要部件及其工作原理，我们就交代到这里。下面那就让织者登场吧！她坐在织机座台上，面前是从织机上飞奔而来的经线“瀑布”。不过，刚才我们是从经线出发的地方开始介绍织布机的各种部件，而她则是倒着欣赏这挂“瀑布”。在离自己最近的“定型架”附近，“瀑布”才真的是布，过了“定型架”再往下，“瀑布”的尾端收窄后就通过腰扣缠绕到她的腰间，只要她腰部一用力，整个“瀑布”就被抻成一个平平整整的漂亮“瀑面”。开始的时候，她只注意到上面的一层“瀑流”，但抬头往上看的时候，她好奇地发现，这挂“瀑布”原来是由上下两层“瀑布”汇合而成的，分层最远的地方可以追踪到一个叫“分经棍”的地方。更令她惊奇的是，这两层“瀑布”又规规矩矩地流经那个叫“打纬刀”的关口，分层清晰而平整，上面的一层从关口的高处往下流，下面的一层从关口的低处往下流，直到“定型架”前面不远的地方才真正汇合。这里才是她即将织布的地方。她的双脚试着踩了一下织机下面的脚踏板，神奇的事情发生了：那个叫“提纵杆”的东西也跟着动了，接着，原来从“打纬刀”关口低处流下来的“瀑布”突然被有秩序地整体提升到关口的高处，而原来处于高处的“瀑布”却被整齐划一地下降到关口的低处，整个过程“瀑布”的形状保持不变。再踩一次，这样的轮回就重复一次……。后来，她的兴趣被眼前的“打纬刀”吸引住了。她发现，虽然“瀑布”处于上层还是下层是由“提纵杆”决定的，但“打纬刀”更厉害！“打纬刀”就横在哪里，要求所有的“瀑线”各行其道。也就是说，只要是经线——不管是“提综杆”提起的奇数组还是偶数组——就必须按照没有分组前的顺序从唯一一个对应的缝隙通过。但这个“打纬刀”也不是不给“提纵杆”留一点儿面子，它允许每条“瀑线”在各行其道的前提下上下走动。这么说吧，如果说“提纵杆”决定了“谁上谁下”和“什么时候上、什么时候下”，那么“打纬刀”就规定了这根经线必须“沿着这条路上去，还要沿着这条路回来”，这才使得看起来被分成两层的“瀑布”，既能够非常有秩序地合到一起，又能在需要再次分开的时候毫无差错地“找到”自己原来的位置。看来分开的两层“瀑布”之所以能这么有秩序地分开和汇合，必须由“提综杆”和“打纬刀”共同配合才能完成。她试着用手推了推，发现这个被高高吊起的“打纬刀”是活动的。用手往怀里拉，“打纬刀”就移动到了“定型架”附近，这个时候一探头就能看见“打纬刀”后面呈现出两层“瀑布”分开而形成的清晰图景：一个远端开口较大、近端合在一起的三角区；松开手，“打纬刀”又被悬索的弹力弹回“提纵杆”附近，这个分层的图景就全部出现在“打纬刀”和“定型架”之间的这个区域。她似有所悟：对！这就是梭子将要穿过的地方。当然，用不了多久，她就熟悉了眼前这一切。她不仅能熟练操作这个“神器”，还筹划了两个改进：第一，把经线染上了不同的颜色，并按照一定的顺序排列成她所想要的样子。可以想象，这时候她眼前的“瀑布”再也不是单调的白颜色，而成了挂在织布机上的一道彩虹；第二，纬线同样被染成不同颜色啦！她听说只要不同颜色的纬线搭配好，织出来的布就更漂亮，孩子们一定会更喜欢。为此，她在织机座台旁准备了好几只梭子，每一只装有一种颜色的线纡，随时准备在需要的时候换着梭子来织布。开始吧！当“打纬刀”弹回“提纵杆”附近时，她左手迅速地将一只梭子投出去，梭子准确无误地穿过两层“瀑布”之间的三角区，引下了一根纬线。她的右手本能地等待在“瀑布”另一端准备接住梭子；就在这一刹那，她刚刚投出梭子的左手早就“飞”到了“打纬刀”那里，紧紧扣住“打纬刀”并用力往下怀里拉，整个“打纬刀”重重地打在纬线上；松手，就在“打纬刀”弹回的那个瞬间，她的脚驱动了脚踏板，让“提纵杆”交换两层“瀑布”的上下位置。你根本还没有反应过来，她的右手已经熟练而准确地接住了从两层“瀑布”中飞过来的梭子，并做好了立刻将它穿回去的准备。这个过程她连看都没有看一眼；她眼睛紧紧盯着“打纬刀”，当她发现“打纬刀”已经弹回“提纵杆”附近时，马上就把右手中的梭子精准无误地“飞”了出去，又一根纬线已经引好了。而刹那之间，她的左手接住了梭子，右手再次扣动了“打纬刀”……你看清楚了吗？你一定眼花缭乱，因为这一切发生得太快啦！那位织者就是我的母亲。童年时代的我就在这种看似单调但又无比复杂的舞蹈和不断重复的机杼声中睡着了……。第二天早上醒来，母亲早已把一个晚上织成的土布晾晒起来：那纵横交织的格子布是多么的漂亮，多么的光彩照人！且用一首《喝火令》再次加深对织布机和织布活动的理解。喝火令·织机礼赞作别分奇偶，重逢到几何？各乘霜练赴烟波。莺燕比行骈错，高下两婆娑。打纬刀前舞，单行线上歌。急邀纡纬入巢窠。妙也机声，妙也杼吟哦。妙也纵开横合，左右一飞梭。
一、人才评估的重要性
企业内部做人才评估的目的是什么？有人说是为了区分谁行谁不行，能者上庸者下，有人说是为了查找差距，促进能力的提升，答案有很多，但归根结底是企业战略发展和组织能力塑造的需要。前文中已经详细阐述，企业战略确定之后，下一步就要考虑组织能力、人才战略、人才能力等要素与之相匹配，支撑战略达成。组织能力容易定义但不容易形成，其中关键性的基础是人才战略和人才能力，统一来看就是高质量人才的供给，人才供给无非外部供给和内部供给，从外部供给看，需要精准的人才评估，练就企业选人的“火眼金睛”，去伪存真，招聘到合适的人选。从内部供给看，也需要通过人才评估，判断人才质量，识别优势发挥优势，发现不足弥补不足。促进企业整体人才能力的持续优化和提升，构建并强化组织能力，都离不开科学系统的评估方法，始终确保人才供给围绕战略和组织能力的主线不跑偏。
第一章大客户谈判的概念和要义
一、工业品企业内容营销面临的普遍问题
随着以微信公众号为代表的社交媒体的兴起，内容营销开始被工业品企业普遍接受，甚至某些意识领先的工业品企业，已经把内容营销作为品牌营销工作的重点。但是，笔者在给他们做品牌营销顾问中发现，工业品企业内容营销面临着以下普遍问题，如果不很好地解决，将会成为制约内容营销工作成效的瓶颈。这些问题主要表现为：（一）内容严重脱离市场和客户，带给读者的价值很小工业品企业撰写的内容很容易走极端。要么是心灵鸡汤式的客户关怀，在逢年过节和假日时表现最甚，如铺天盖地的问候、祝福；要么是与受众无关的企业内部新闻，如企业组织了篮球赛、歌咏比赛，召开了党员大会、新员工入职会等。；还有就是晦涩难懂、只能给技术专家看的内容，如XX异步三相电动机的运行工况得到提高等。这些内容都无法带给客户真正的价值。（二）内容基本由市场部提供，来源很窄，数量有限，导致内容发布缺乏持续性自从内容营销兴起后，工业品企业市场部就苦不堪言，因为他们要挖空心思撰写大量的内容，应对微信公众号等社交媒体上源源不断的投放需求。本来市场部就很薄弱，且人员和时间被大量与销售支持有关的日常事务缠绊，这样一来，对内容营销工作只有东拼西凑，只求数量不求质量。即使有的企业市场部阵容强大，有足够时间做内容营销工作，但他们也面临一条无法跨越的鸿沟，那就是市场部人员脱离销售、客户、技术和生产一线，写出的内容往往很浅，且以新闻类和企业文化类内容为主，对客户真正关心的问题认识不足，无法聚焦在业务和客户价值上，所以对销售工作帮助不大。（三）内容的写作没有章法，质量良莠不齐很少有工业品企业在内容营销工作中有专业和系统的培训，因此在内容的创作上非常随意，完全凭喜好，很少考虑品牌战略、品牌调性、传播策略。此外，在选题、立意、逻辑和文笔上，不同的人风格和功力不同，因此撰写出的内容水平上相差很大。这样良莠不齐的内容，投放出去，只会造成企业形象的不统一，对品牌带来负面影响。（四）内容表达上使用纯粹的技术语言，完全不顾及读者感受多数工业品企业的创作，只要涉及产品和技术方面的“内容”，通常都很晦涩，需要具备相当的专业知识才能读懂。也就是说这些“专业内容”采用的是技术语言，不是用户语言，是在沿用写专业论文的方式在做内容营销，因此，内容可读性很弱，传播的受众面很窄，影响力十分有限。（五）内容的投放渠道过于狭窄，未形成全网立体化传播的格局内容好不容易创作出来了，却只见诸企业网站和微信公众号，其他的传播渠道没有曝光，没得到最大化利用，甚为可惜，这是许多工业品企业在内容营销上易犯的错误。我们可以做一个最简单的模型：内容的传播效果=内容的质量×内容的传播渠道。可见，传播渠道的相关性和多样性对内容营销的最终效果影响是很大的。其实，现今的媒体传播渠道极为丰富，除了企业网站和微信公众号是最常用的传播渠道外，行业杂志、行业网站、B2B电商平台、企业博客、企业微博、企业内刊、电子刊物等也完全可以利用。
一、人类万年未有之大变局
“万物生长靠太阳”告诉我们一个基本的事实：生活在地球上的人类主要依赖太阳的能源。但人不能如植物一样直接靠光合作用利用太阳能，只能间接利用它。从大历史的角度说，生产力的发展意味着人类开发（接近）太阳能的能力越来越强，生产链条越来越长，社会组织越来越复杂化。随着人类改造自然越来越深入，来自太阳能源的利用越来越广泛，社会生产链条越来越长，今天，一架波音飞机的生产已经成为全球性的。近20万年来一个历史大趋势是：人类需要投入更多的工作时间和精力，以便拥有更多的财富、养活更多的人口——竞争和紧张已经成为一种现代病。人工智能改变这一切。那些由机器人参与设计，组织生产的自动化“黑灯工厂”，使人类从繁重的体力劳动和枯燥的脑力劳动中解放出来。它意味着生产方式的“原始化”，即人不再直接深入生产过程！我们以新、旧石器时代的大转折说明，人工智能出现以前生产方式变化的整体趋势。人类大多数时间都生活在旧石器时代，新石器时代农业革命和稳定定居生活于公元前9000年（？）才从西南亚地区开始，并迅速扩展到世界其他地区。从那时起，我们开始改造动物和植物的基因，让他们适应人类的生产生活。最初的转基因动植物是通过人类培育基因突变的种子，以某个物种纵向遗传的形式进行的，这与当代基因工程实施的跨特种横向基因转移完全不同——后者的风险需要我们认真评估。一个重要的例证是对主食小麦的驯化。农业社会，人类不仅驯化了动植物，也改变了整个地球面貌，今天地球上约有50%的土地用以放牧和种植。旧石器时代的人类曾经使各大陆的大型动物灭绝，却很少如农人一样改变地貌和物种基因——农业技术使我们以家养动物和种植的形式，更直接有效地利用太阳能源，拥有更高的生产力，养活更多的人口。我们研究新石器时代巨大变化的时候，不应忽视旧石器时代的文化成就，并对当时的生活状态想入非非——这不利于我们从人类最漫长的生产生活经验中获得有益的启示。人类文明建立于旧石器时代。当时人类开始使用火、弓箭和针，制造精美的岩画，并将自己的领地扩展到地球大部分地区。这是惊人的成就，因为其他的大型动物，与人类的广泛分布相近的，只有狮子。不错，石器时代人们改造自然的能力还很低，主要靠采集和狩猎天然物种生活，一个人需要大约10平方千米土地。不能形成大型社会组织，一个地方的资源贫乏之后必须迁徙他方。人类学家估计，以血缘为纽带的采集和狩猎群体一般只有10至20个人，多数人一生遇到的人不足500个。他们的生活注定食不果腹，悲惨凄凉吗？世界上许多民族都有黄金时代的传说。庄子说，：上古之时，百姓保有他们固有的本能和天性，织布而后穿衣，耕种而后吃饭，这就是人类共有的德行和本能。人们的思想和行为浑然一体，没有一点儿偏私，任其自然。所以上古人类天性最完善，人们的行动总是稳重自然，目光总专一而无所顾盼。当时，山野里没有路径和隧道，水面没有船只和桥梁，各种生物共同生活，人类的居所相通相连而没有什么乡、县差别，禽兽成群结队，草木自在生长。因此禽兽可以用绳子牵引着游玩，鸟鹊的巢窠可以攀登上去看。在那个纯真时代，人类跟禽兽一同居住，跟各种生物并存，哪里知道什么君子、小人！人人都没有什么无用的知识，本能和天性也就不会丧失；人人都无私欲，这叫“素朴”。庄子更具体地指出，在赫胥氏时代，百姓居处不知道做些什么，走动也不知道去哪里，口里含着食物嬉戏，鼓着吃饱的肚子游玩。所谓：“民居不知所为，行不知所之，含哺而熙（通“嬉”——笔者注），鼓腹而游。”（《庄子·外篇·马蹄》）孔子也说，晚至夏商周三代英明君主在位的时代，还有过天下为公、人民和乐的大同之世。《礼记·礼运第九》引孔子言曰：“大道之行也，与三代之英，丘未之逮也，而有志焉。大道之行也，天下为公。选贤与能，讲信修睦，故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜寡孤独废疾者，皆有所养。男有分，女有归。货，恶其弃于地也，不必藏于己；力，恶其不出于身也，不必为己。是故，谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭，是谓大同。”令人感到惊异的是，当代人类学家在一定程度上证明了史前“黄金时代”的存在。美国人类学家，芝加哥大学教授塞林斯（MarshallSahlins）将之称为“原初丰裕社会”。[3]十九世纪以前，信奉线性进化史观的欧洲学者曾普遍认为旧石器时代先民的生活长期食不果腹，极为悲惨，极其野蛮。这一改变是从20世纪60年代开始，不同学科的学者在对非洲南部卡拉哈里沙漠中的昆人（布须曼人的一支）的研究过程中发现：采集狩猎民族几乎过着田园牧歌式的生活，除去每周不到20个小时的工作时间，他们实际拥有大量闲暇时间自娱自乐，他们的饮食营养健康。对其他处于旧石器时代、未受到现代文明影响的土著居民的研究，在不同程度上印证了上述观点。谈到昆人的生产生活状况，美国著名历史学家L.S.斯塔夫里阿诺斯这样描述道：“他们每周用于狩猎采集的时间仅15至20小时，其余时间都用来休息、做游戏、聊天、一块儿抽烟、互相打扮和访问附近营地的朋友。由于昆人投入较少的劳动就能获得必需的食物供应，年轻人无须干活。一般要长到十五六岁时，女孩才和母亲一起去搜寻食物，男孩同父亲一道去狩猎。在营地，昆人按传统的男女分工分派工作：妇女负责照管孩子、烧煮蔬菜和小猎物、端上食品、洗涤器具和清扫炉灶，男人负责收集柴火、屠宰捕到的野兽、烤肉和制造工具。“在昆人血族社会，基本的公社制在财产均分方面表现得很明显。各昆人群体均集体‘占有’周围大约25平方英里的土地——不难推知，这是各昆人群体所能管理的最大范围。如果某个群体一时缺乏食物，可以预料，该群体会请求别的群体允许他们去邻近地区采集食物。别的群体通常是会允许的，因为他们明白，这种照顾在必要时将得到回报。易腐败的食物无论是肉类还是植物，都由群体所有成员共同分享。但是，工具和衣服是所有者的私有财产。“公社制还从财产均分扩展到昆人的受到严格规定的社会行为方面。例如，如果一个狩猎者打猎非常成功，时常满载而归，那么就会有人采取措施抑制其骄傲自满的倾向或对他人摆威风的欲望。昆人群体中的一个成员解释说：我们不允许化何人自吹自擂，因为他的骄傲总有一天会使他杀死别人。所以我们总是讲他提供的肉毫无价值……我们以这种方式使他变得心灰意懒，谦和有礼。”考古学家和人类学家基本同意,昆人这样的社会包含旧石器时代的基本特点：以血缘为基础，生产关系以公有制和合作为基础，不存在明显的等级制度。为什么私有财富的积累没有吸引力？这与原始先民时常迁徙觅食的生产方式有关。因为不断游走的条件下，过多的财富是一种负担。需要指出的是，我们不能将旧石器时代先民的生活理想化，事实上他们会遭遇到食物短缺的困顿。相对于现代人，他们的身体也差，许多儿童在15岁以前便夭折了，多半的人在50岁之前死去。[4]幸运的是，现代社会已经在极大程度上解决了饥荒和诸多疾病问题，人类寿命由此大幅度提高。尤瓦尔·赫拉利写道：“现在如果再有饥荒、瘟疫和战争爆发而不受人类控制，我们会觉得一定是哪个人出了问题，应该成立调查委员会来研究研究，而且对自己许下承诺，下次一定要做得更好。而且，这套办法还真行得通。此类灾难发生的次数及频率确实都在下降。因营养过剩而死亡的人数超过因营养不良而死亡的人数，因年老而死亡的人数超过因传染病死亡者，自杀身亡的人数甚至超过被士兵、恐怖分子和犯罪分子杀害人数的总和，这些都是史无前例的。”[5]我们为何如此关注原始先民的生产生活状况呢？因为智能时代的人类将和原始先民一样，花更少的时间，得到更为丰富的产品，有更多的闲暇时间。为了让人工智能造福于人类，我们有必要学习原始先民的经验，包括对公有制的维护，对平等的关注。这方面，中国文化显示出了巨大优势。在中国传统政治经济观念中，并没有私有神圣观念，主张公有与私有并存不悖，公私相分。国家作为整体，有调节财富生产与分配的义务和责任。要做到这一点，国家必须有充足的公共物质储备。所以中国古典政治经济学的核心经典《管子》“牧民第一”开篇就指出：“凡有地牧民者，务在四时，守在仓廪。国多财，则远者来；地辟举（犹言“开发”——笔者注），则民留处；仓廪实，则知礼节；衣食足，则知荣辱。”《管子·国蓄第七十三》对于如何实现“务在四时，守在仓廪”？以及为何要“务在四时，守在仓廪”都做了明确的阐述。《管子·国蓄第七十三》的作者认为，由于个体能力不同，不受干预的市场必然导致贫困分化，最终产生人剥削人的现象，只有国家调节市场，市场才会均衡发展。上面说：“分地若一，强者能守；分财若一，智者能收。智者有什倍人之功，愚者有不赓本之事。然而人君不能调，故民有相百倍之生也……然则人君非能散积聚，钧羡不足，分并财利而调民事也，则君虽强本趣耕，而自为铸币而无已，乃今使民下相役耳，恶能以为治乎？”（大意：相同的土地，强者善于掌握；相同的财产，智者善于收罗。往往是智者可以攫取十倍的高利，而愚者连本钱都捞不回来。如果人君不能及时调剂，民间财产就会出现百倍的差距……所以，一个君主，如不能散开囤积，调剂余缺，分散兼并的财利，调节人民的用费，即使加强农业，督促生产，自己在那里无休止地铸造货币，也只是造成人民互相奴役而已，怎么能算得上国家大治呢？）国家调控的关键是有丰富的物资和资本储备，《管子·国蓄第七十三》将农业时代最重要的粮食比作人民的“司命”，以强调其重要性。上面说：“五谷食米，民之司命也；黄金刀币，民之通施也。故善者执其通施以御其司命，故民力可得而尽也。”吴军博士在《智能时代：大数据与智能革命重新定义未来》一书中提供一个数字：在美国将近一半的人不上税甚至从政府拿补贴——未来人类可能如原始先民一样只需极少量的工作就能享受丰裕的生活，我们已经从美国等国看到了这种生活模式的雏形。难道，普通人真的会成为“无用阶级”，沉迷于虚拟现实中“娱乐至死”吗？在孔子看来，一个国家除了为人民提供基本的生存保障，还要使人们的物质和精神财富丰裕起来。只有物质与精神平衡发展，人类才会获得真正的幸福。这就是孔子“庶而富，富而教”的思想，它为我们处理人工智能时代的政经与教化关系提供了指南。《论语·子路篇第十三》记载，孔子到卫国去，冉有为他驾车。孔子说：“人口真多呀！”冉有说：“人口已经够多了，还要再做什么呢？”孔子说：“使他们富起来。”冉有说：“富了以后又还要做些什么？”孔子说：“对他们进行教化。”（原文：子适卫，冉有仆。子曰：“庶矣哉！”冉有曰：“既庶矣，又何加焉？”曰：“富之。”曰：“既富矣，又何加焉？”曰：“教之。”）人工智能时代的“教”（教化）的核心是什么呢？笔者认为，在机器人与人共生的时代，我们需要建立起有助于人类可持续发展的道德体系——人工智能时代的普世伦理原则。
（十一）“车贴送酒”活动转换销售三步走
第一，所有参与车贴送酒的车主除了免费领取品鉴酒（成品酒），还额外获赠一张××品牌团购8折优惠卡，车主在后续购酒的过程中可以享受折扣优惠和送酒上门服务。第二，公司统一建立××品牌车友微信群，针对车友会员不定期在群中发布公司的优惠活动及线下活动，将其培养成为核心客户群体。第三，将参与活动的车主发展成为“××品牌品鉴顾问或团购代言人”，可以给予一定的奖励，扩大团购的购买范围。以上是笔者关于“车贴送酒”活动的一些见解，此活动看似简单，但操作不易。此活动“主宣传次销售”，对一些新产品上市有较好的市场效果。在操作过程中，商家必须做好整体规划，注意其中的每一个细节。附：“车贴送酒”登记表，如表1-14所示。表1-14“车贴送酒”登记表××品牌××区域“车贴送酒”活动登记表序号姓名电话车辆品牌型号、颜色车牌号第1次奖品第2次奖品第3次奖品　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
第七节 普药常态化，终端直供模式焕发新春
第七节普药常态化，终端直供模式焕发新春程建军近年零售市场整体增速低于行业平均水平，在低位徘徊。而由于房租和人工成本不断攀升，零售药店压力大增，同时面对同业的恶性竞争，药店的盈利能力日趋下降。此时，终端直供模式因正好满足药店的盈利要求，而获得强大的生命力。　　行业产品资源过剩是支撑终端直供快速发展的大背景。采用终端直供模式能够成功的企业，无不拥有丰富的产品资源，例如有的企业拥有几百甚至上千品种。　　终端直供是普药营销模式转型、打造品牌OTC大产品的可选路径之一。眼下鲜有品牌OTC产品成功，这与各个领域基本稳定的竞争格局有关，更与整个OTC环境密切相关，也与品牌OTC无法切合终端关键需求有关。企业通过终端直供形成较好的市场覆盖、终端认知、消费者群体，将有助于打造品牌OTC大产品，因为它避免了品牌OTC传统模式无法有效解决的终端拦截问题。　　　　一、驱动终端直供的四大要素　　　　第一，产品资源是终端直供模式的根本驱动力力量，并且是符合零售市场大类趋势的产品资源。我们看到典型的企业成功路径，就是用产品建队伍，进而产品与队伍资源组合裂变的过程。无论是修正药业的10个事业部，还是仁和药业的3支队伍，无不如此。　　第二，利益驱动。终端直供发力的核心是形成以逐层承包制为核心的利益链。通过设计满足省地县总需求的终端利益链，将各环节绑在一条共同利益链上。由于是逐层承包，客观上让各个链条节点既有很强的动力，也有很大的压力。　　第三，人海战术。终端直供是金字塔式的团队结构。因此，一支队伍的起步非常关注地县级市场的覆盖，成熟之后甚至关注乡镇级市场的覆盖。可以说，每一个县级经理就是一个销售终端，然后乘以单产就是可能的销售额。　　第四，品牌加分。品牌是对终端的承诺，是产品溢价的一定前提，能降低终端拦截的难度，是非常重要的加分项。但目前利用品牌渗透的企业很多，所以，为了能够获得持续利益，终端对厂家的选择也会非常慎重。　二、如何做好终端直供终端直供模式的核心看似是利益链，但实践证明，光有利益是不够的。那么，做好这种模式还需要什么？（一）系统特色、贴近市场的产品规划产品是任何模式的根本，终端直供也不例外。模式的初级阶段就是有什么产品卖什么产品，完全由市场自然选择产品。而要实现业绩稳定持续的发展，在完成市场基本覆盖之后，必须围绕产品做文章。首先，进行“1+N”的产品规划。每条产品线必须有领导产品、重点产品、一般产品，从而实现大产品带动、多产品联动的局面。无论是终端进场还是终端推广都可以满足需求，并且可以实现潜力大产品乃至大品牌的打造。其次，进行冲量产品、高毛产品的规划。要养活队伍，做大销量，必须要有做量的品种，但是无论是对公司还是对业务员而言，又必须有赚钱的产品。二者不可偏废，同样重要。最后，进行公司重点产品、区域重点产品的规划。公司重点产品就是公司期望未来做大的产品，对于未来成长要有详细的规划和要求，而区域重点产品是根据各地历史沉淀、区域特征、竞争格局进行区域重点品的打造。（二）务实直白、简单直接的产品策划常规的产品策划无不是做N多的分析，然后得出一些高大上的产品定位和产品卖点。但是，高大上的东西并不适合这种模式。因为，我们面对的销售团队和终端客户都需要更加简洁的东西。简洁就是直达人心，一句话、易记易传播。一定不要阳春白雪，简洁深刻最重要。（三）公司—省区—地区多级联动的市场推广体系模式领先的公司，除了历史积淀、产品众多、品牌深厚之外，最核心的就是推广体系健全。公司面向不同类型终端有系统的推广模式，对不同产品有完善的推广策略和措施。公司形成几个可推广的复制套路，区域也要有自己特色的策略和打法。公司的市场部要更多发挥统筹、协调的作用，进行模式总结、复制、推广。方法无穷无尽，关键看是否适合自己。“自上而下出思路，自下而上想办法”是理想的状态。（四）强势、到位的监察、法务体系这个模式是靠利益串联，如果出现状况怎么办？这就需要强势的监察、法务体系，保障市场秩序稳定。曾经有的公司提出“修理烂苹果、打击白眼狼”，怎么修、怎么打，无不是靠这个体系去实现和保障。因此，光有利益是不够的。没有统筹，没有市场功能的健全和有效发挥，大家就是利益的陀螺，跟着利益转。而如果要稳定持续地发展，必须有市场、监察、法务体系的支持和保障。三、打造创业型的团队终端直供模式的成功需要打造创业型团队。创业型团队必须具备具有领军能力的灵魂人物、一班具有发展想法的骨干力量和有想干事、能干事、熬得住的团员。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”做终端直供尤其如此。在组建团队初创期，必须说到位、跟到位、做到位。因此，自上而下，从搭建省级平台到地级平台到县级平台，逐层下沉展开，从老板到省级总经理到地总经理区都很累，而这恰恰是需要的也是必需的。模式初创期，通常会遇到团队构建的问题，尤其是遇到地区团队和县级团队从哪里来的问题。通常县级团队成员会有两种来源：一是子弟兵。所谓的子弟兵，就是地区总经理带着自己的亲戚、朋友承包一个地区，进行县级市场的覆盖和运作。他们有亲缘关系，对于前期的投入和回报看的较为平淡，而这种团队业绩增长往往较慢，但是稳定性和成长性较好。二是居间人。所谓居间人，就是通过密集招商的方式，寻找掌控这块终端资源的自然人，让其成为自己的县级总经理，其本质就是代理商。这种团队通常业绩增长较快，但是中期发展会遇到瓶颈。主要瓶颈就是掌控力较弱，很容易形成小富即安的状况，或者因不重视、不上心带来的增长乏力。这些人在哪里？子弟兵自然不用说了，需要地级总经理带着财富故事和创业想法，去号召自己的团队。而第二种的来源就多种多样，最根本的发展理念，就是他们在哪里出现，就到哪里寻找。最初，就是终端蹲守的方式，或者通过终端老板的介绍，寻找这些人；或者通过过票（专属名词）的商业去寻找这些人。通过引荐、接触，进入当地的圈子，再从中识别合适的人作为候选县级总经理。还有，很多其他的方法，需要自己去摸索和探讨。当然，构建团队，仅仅完成了体系构建的第一步。通常企业都有很强的意愿希望打造忠诚于自己企业团队，而这较为困难。但是，也不是不可为。形成自己的团队，通常依靠引导、指导、施压的方式实现。（1）通过政策引导，包括建立样板市场、政策倾斜、授信支持等，吸引县级总经理倾向于卖自己的产品，让其将精力更多放在自己的产品上。（2）通过策略指导，给予其市场布局、团队管理、终端管理、促销策划方面的指导，从最初的生意关系成为伙伴关系，进而逐步将其培养为专职的团队。（3）通过任务施压，也就是不断施加拿货压力，挤占县级总经理的资金，使其无法兼顾其他的产品。其实，本质上就是通过财富故事、利益做大、业绩压力给予综合捆绑，直到其成为自己产品的专职销售团队。　　　四、终端直供未来方向　　　　终端直供有快速通过叠加产品、人力资源放大规模的能力，但由于需要利益链的保障，极大地削弱了企业的盈利能力。所以，对于企业而言，规模效应显著，但是也要评估盈利效应。　　终端直供发展壮大的核心是产品、人力叠加，对产品资源的持续补充、人力资源的持续配置要求甚高。但是当产品资源、人力资源都有枯竭的时候，如果没有了产品黏合剂，终端直供模式的持续性将会受到挑战。　　药品流通行业将会进行深度变革，规范化、透明化将是趋势。流通企业的整合将会使原有企业可以依附的平台越加稀缺，可能动摇模式基础，更要考虑的是随着电商等新兴业态的壮大，连锁药店的持续壮大，其赖以生存的终端基础可能发生巨变。
第二节 沃爷来访
七天长假过去了，为了柴米油盐，伸伸懒腰，还得来上班。新的一年注定是一个多事之春，卡特彼勒的高层频繁造访绿城工厂，华少几乎每个一个月就来一次。他刚刚上任，必须把绿城工厂力挽狂澜。2013年4月3日，全球矿业部总裁沃爷造访绿城工厂，将近一年了，这是他第二次来这里，第一次是在收购庆典的时候。洋老爷很可爱。在对他对全体管理人员的讲话中，他说这一次来绿城工厂与之前最大的不同是，大门口没有那么多气球了。典型的美式幽默。呵呵，这是自然，那天不是搞活动么，所以才租了很多空飘。老外总是想逗大家一下子，然后再切入正题。沃爷说：“相信大家在过去多半年里经历了很多转变，而在这期间，卡特彼勒也发生了很大变化。有了卡特的支持，绿城工厂在未来会变成一个很强大的公司。而现在，绿城工厂的发展面临着很大挑战，例如提升产品质量的挑战，在指定时间内给客户交货的挑战，和客户关系更加紧密的挑战。未来，我们会制订一系列的方案来应对这些挑战。我们得承认，绿城工厂的业务在下降，一个原因是行业整体形势在下降，另一个原因就是客户对工厂的情况并不是很确定。在未来一段时间内，卡特彼勒会做出一系列的声明，来消除客户的顾虑，让客户意识到绿城工厂是非常值得信任的供应商，能够提供更好的产品，能够提供更好的服务，以扭转我们现在所面临的局面。在这些计划里面，其中有一个就是，本年的第四季度在北京将举办一个很大的展会。卡特彼勒申请到了一个很大的展位。我们希望通过这个展会向外界宣布，绿城工厂和卡特彼勒依旧是值得信赖的供应商。煤矿机械在中国有非常好的发展前景。卡特不仅会占有一席之地，而且还会处在一个非常好的领导位置。我们需要不断提高产品的质量、改善成本架构、提高我们的交货期，而所有的这些改进工作，其重担在在座的各位管理者身上。这半年多以来，我们只是委派了为数不多的管理人员来协助各位管理绿城工厂。我们对绿城工厂的管理人员非常信任，未来，绿城工厂的管理团队不会发生很大的变化。”大佬过来，先要安抚人心。他的这番讲话层次很高。通过他的讲话释放了这样几条信息：一是行业形势不好，业绩下降，但卡特和绿城工厂一直在改善现状。二是卡特对中国的煤机市场充满了信心。三是绿城工厂不会空降太多的管理层，诸位好好工作，都能保住饭碗。洋老爷来还有一件事情，就是向绿城工厂介绍一位新的BOSS。年初的人事动荡之后，德国工厂的老帅哥路易斯被革职。这次新任的领导叫汤姆布鲁斯，在卡特彼勒效力多年，有着丰富的经验。这个人在中国居住过一段时间，且还负责过中国区的运营。他说，因为工作的关系，他在全国很多地方都待过。在跨国企业里，你会发现很多洋面孔，大都是服务全球，在一家企业里，从事过很多种类的工作，也去过很多国家，当然，也积累了非常丰富的经验。这些事情也只有在跨国企业里才会发生。虽然在卡特彼勒已经效力几十年，但在这个行业还是个新人，汤姆布鲁斯并没有说太多紧要的话。卡兄对管理人员的栽培还有一个很有意思的现象，比如在中国，卡特彼勒要培养当地的领导者，那也是要费一番功夫的。他需要有非常丰富的阅历和工作经验，甚至会被送到总部进行长时间的工作和培训，让你充分了解卡特彼勒的文化和管理，等你具备了国际视野，才有可能给你更有分量的工作。比如华少，在美国至少工作了一年的时间，也在北京总部工作了很长时间，并不光是在徐州工厂，而是在很多地方工作过，然后才被委任为中国区董事长的。卡特彼勒有一项人事政策也很有意思，那就是人才的内部流动。他们有岗位需求会在内部网络上发布，其他岗位的员工可以去竞争这些岗位。当然了，这需要提前让你的老板知道。人事政策也会对外发布这些岗位需求。尽管卡兄很强大，但不是一个封闭的架构，也常从外面通过猎头获得高级人才。比如现在在研发中心做董事长的孙晓波，之前任华晨汽车集团副总裁、首席执行官。国际上，最后接替沃爷行使全球资源总裁职责的是一位美女叫迪尼斯，之前在通用公司做了很长时间的高管。老帅哥路易斯出走后形成了一个巨大的空缺，然后汤姆布鲁斯便走马上任了。他之前是做工程机械的，现在是做煤矿机械。这的确是一个非常大的转变。但这些，全都在一个企业里发生。有人说，大的企业就像是一个小的国家，有才者可以“恣意妄为”，尝试不同的岗位，去不同的地方，经历不同的人生，这话不假。所以跨国企业里总是能留住很多有才华的人，让他们长时间为企业效劳。汤姆布鲁斯由于新官上任，而且绿城工厂是他下级的下级在管理，所以在具体的业务上，和他的上级沃爷一样，无法也不能给出具体的指导。他们说的内容大都是宏观的、战略的、管理的。他给绿城工厂管理人员的讲话主要是在讲团队合作，“更加紧密的团队合作能够帮助绿城工厂有一个很大的发展”。他还讲了战略，说：“赢在中国，符合我们在全球处在一个领先地位的战略”。所以卡兄无论如何都不会放弃中国市场。至于绿城工厂，是卡特彼勒全球矿业在中国的一个重要布局，截止到2013年6月份，卡特彼勒在中国有二十余家工厂，但大都是工程机械方面的，在矿山机械中，绿城工厂无论面积还是规模都是最大的一家，放弃绿城工厂意味着对中国矿山机械战略的失败。在可以预见的时间内，他们不会允许自己这么做的。汤姆布鲁斯没有说更多的话，但有一点显而易见，绿城工厂和卡特彼勒矿山机械产业的核心德国工厂之间的紧密交流与合作，这样的一个传统将继续会被保留。那天在座的还有一个新的洋面孔，是新上任的中国井工装备经理史蒂夫瑞驰。他将是绿城工厂总经理直接的汇报对象。瑞驰先生负责在中国为数不多的几家制造井工产品的工厂，绿城工厂无疑是其中最为重要的一家，今后，他的大部分的工作重点将会在这里。这些大佬们的到来，还带来了一个利好的消息，是土耳其的一个项目。这是一个国际项目，协同效应中重点提到的，需要德国工厂配合绿城工厂做一套产品，价值过亿。这是绿城工厂被收购后做的第一个项目，对其意义非常重大。春寒料峭，经历过太多动荡，有了这样一则好消息，绿城工厂人们心里终于有了丝丝暖意。
  
    
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