第七节 普药常态化，终端直供模式焕发新春

程建军

近年零售市场整体增速低于行业平均水平，在低位徘徊。而由于房租和人工成本不断攀升，零售药店压力大增，同时面对同业的恶性竞争，药店的盈利能力日趋下降。此时，终端直供模式因正好满足药店的盈利要求，而获得强大的生命力。　　

行业产品资源过剩是支撑终端直供快速发展的大背景。采用终端直供模式能够成功的企业，无不拥有丰富的产品资源，例如有的企业拥有几百甚至上千品种。　　

终端直供是普药营销模式转型、打造品牌OTC大产品的可选路径之一。眼下鲜有品牌OTC产品成功，这与各个领域基本稳定的竞争格局有关，更与整个OTC环境密切相关，也与品牌OTC无法切合终端关键需求有关。企业通过终端直供形成较好的市场覆盖、终端认知、消费者群体，将有助于打造品牌OTC大产品，因为它避免了品牌OTC传统模式无法有效解决的终端拦截问题。　　　　

一、驱动终端直供的四大要素　　　　

第一，产品资源是终端直供模式的根本驱动力力量，并且是符合零售市场大类趋势的产品资源。我们看到典型的企业成功路径，就是用产品建队伍，进而产品与队伍资源组合裂变的过程。无论是修正药业的10个事业部，还是仁和药业的3支队伍，无不如此。　　

第二，利益驱动。终端直供发力的核心是形成以逐层承包制为核心的利益链。通过设计满足省地县总需求的终端利益链，将各环节绑在一条共同利益链上。由于是逐层承包，客观上让各个链条节点既有很强的动力，也有很大的压力。　　

第三，人海战术。终端直供是金字塔式的团队结构。因此，一支队伍的起步非常关注地县级市场的覆盖，成熟之后甚至关注乡镇级市场的覆盖。可以说，每一个县级经理就是一个销售终端，然后乘以单产就是可能的销售额。　　

第四，品牌加分。品牌是对终端的承诺，是产品溢价的一定前提，能降低终端拦截的难度，是非常重要的加分项。但目前利用品牌渗透的企业很多，所以，为了能够获得持续利益，终端对厂家的选择也会非常慎重。　

二、如何做好终端直供

终端直供模式的核心看似是利益链，但实践证明，光有利益是不够的。那么，做好这种模式还需要什么？

（一）系统特色、贴近市场的产品规划

产品是任何模式的根本，终端直供也不例外。模式的初级阶段就是有什么产品卖什么产品，完全由市场自然选择产品。而要实现业绩稳定持续的发展，在完成市场基本覆盖之后，必须围绕产品做文章。

首先，进行“1+N”的产品规划。每条产品线必须有领导产品、重点产品、一般产品，从而实现大产品带动、多产品联动的局面。无论是终端进场还是终端推广都可以满足需求，并且可以实现潜力大产品乃至大品牌的打造。

其次，进行冲量产品、高毛产品的规划。要养活队伍，做大销量，必须要有做量的品种，但是无论是对公司还是对业务员而言，又必须有赚钱的产品。二者不可偏废，同样重要。

最后，进行公司重点产品、区域重点产品的规划。公司重点产品就是公司期望未来做大的产品，对于未来成长要有详细的规划和要求，而区域重点产品是根据各地历史沉淀、区域特征、竞争格局进行区域重点品的打造。

（二）务实直白、简单直接的产品策划

常规的产品策划无不是做N多的分析，然后得出一些高大上的产品定位和产品卖点。但是，高大上的东西并不适合这种模式。因为，我们面对的销售团队和终端客户都需要更加简洁的东西。简洁就是直达人心，一句话、易记易传播。一定不要阳春白雪，简洁深刻最重要。

（三） 公司—省区—地区多级联动的市场推广体系

模式领先的公司，除了历史积淀、产品众多、品牌深厚之外，最核心的就是推广体系健全。公司面向不同类型终端有系统的推广模式，对不同产品有完善的推广策略和措施。公司形成几个可推广的复制套路，区域也要有自己特色的策略和打法。公司的市场部要更多发挥统筹、协调的作用，进行模式总结、复制、推广。方法无穷无尽，关键看是否适合自己。“自上而下出思路，自下而上想办法”是理想的状态。

（四）强势、到位的监察、法务体系

这个模式是靠利益串联，如果出现状况怎么办？这就需要强势的监察、法务体系，保障市场秩序稳定。曾经有的公司提出“修理烂苹果、打击白眼狼”，怎么修、怎么打，无不是靠这个体系去实现和保障。

因此，光有利益是不够的。没有统筹，没有市场功能的健全和有效发挥，大家就是利益的陀螺，跟着利益转。而如果要稳定持续地发展，必须有市场、监察、法务体系的支持和保障。

三、打造创业型的团队

终端直供模式的成功需要打造创业型团队。创业型团队必须具备具有领军能力的灵魂人物、一班具有发展想法的骨干力量和有想干事、能干事、熬得住的团员。

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”做终端直供尤其如此。在组建团队初创期，必须说到位、跟到位、做到位。因此，自上而下，从搭建省级平台到地级平台到县级平台，逐层下沉展开，从老板到省级总经理到地总经理区都很累，而这恰恰是需要的也是必需的。

模式初创期，通常会遇到团队构建的问题，尤其是遇到地区团队和县级团队从哪里来的问题。

通常县级团队成员会有两种来源：

一是子弟兵。所谓的子弟兵，就是地区总经理带着自己的亲戚、朋友承包一个地区，进行县级市场的覆盖和运作。他们有亲缘关系，对于前期的投入和回报看的较为平淡，而这种团队业绩增长往往较慢，但是稳定性和成长性较好。

二是居间人。所谓居间人，就是通过密集招商的方式，寻找掌控这块终端资源的自然人，让其成为自己的县级总经理，其本质就是代理商。这种团队通常业绩增长较快，但是中期发展会遇到瓶颈。主要瓶颈就是掌控力较弱，很容易形成小富即安的状况，或者因不重视、不上心带来的增长乏力。

这些人在哪里？子弟兵自然不用说了，需要地级总经理带着财富故事和创业想法，去号召自己的团队。而第二种的来源就多种多样，最根本的发展理念，就是他们在哪里出现，就到哪里寻找。

最初，就是终端蹲守的方式，或者通过终端老板的介绍，寻找这些人；或者通过过票（专属名词）的商业去寻找这些人。通过引荐、接触，进入当地的圈子，再从中识别合适的人作为候选县级总经理。还有，很多其他的方法，需要自己去摸索和探讨。

当然，构建团队，仅仅完成了体系构建的第一步。通常企业都有很强的意愿希望打造忠诚于自己企业团队，而这较为困难。但是，也不是不可为。

形成自己的团队，通常依靠引导、指导、施压的方式实现。

（1）通过政策引导，包括建立样板市场、政策倾斜、授信支持等，吸引县级总经理倾向于卖自己的产品，让其将精力更多放在自己的产品上。

（2）通过策略指导，给予其市场布局、团队管理、终端管理、促销策划方面的指导，从最初的生意关系成为伙伴关系，进而逐步将其培养为专职的团队。

（3）通过任务施压，也就是不断施加拿货压力，挤占县级总经理的资金，使其无法兼顾其他的产品。其实，本质上就是通过财富故事、利益做大、业绩压力给予综合捆绑，直到其成为自己产品的专职销售团队。　　　

四、终端直供未来方向　　　　

终端直供有快速通过叠加产品、人力资源放大规模的能力，但由于需要利益链的保障，极大地削弱了企业的盈利能力。所以，对于企业而言，规模效应显著，但是也要评估盈利效应。　　

终端直供发展壮大的核心是产品、人力叠加，对产品资源的持续补充、人力资源的持续配置要求甚高。但是当产品资源、人力资源都有枯竭的时候，如果没有了产品黏合剂，终端直供模式的持续性将会受到挑战。　　

药品流通行业将会进行深度变革，规范化、透明化将是趋势。流通企业的整合将会使原有企业可以依附的平台越加稀缺，可能动摇模式基础，更要考虑的是随着电商等新兴业态的壮大，连锁药店的持续壮大，其赖以生存的终端基础可能发生巨变。