红领集团（酷特），主要做定制化西服，客户遍及全球。它的最大特点，一是智能化制造，一是个性化定制。红领提出来一个新的概念叫源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革，需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式，真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系。他这种以消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系，是对传统组织理论的大胆否定。

这种源点组织，其实是一个网格化的组织结构。每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权，充分激发组织的活力。重塑企业源头价值，释放企业生产力与生产关系，充分释放全员创新能力，调动全员，由内而外的，对焦目标源点，由原来的“让我干”变成“我要干”。全员对应目标，目标对应全员，高效协同。这其中有几个关键点：

1、数据驱动

这是首先要解决的问题。整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织，企业内部是C2M，消费者直接给工厂下单。所谓源点，从战略上指的是愿景，整个组织要围绕愿景，围绕战略来进行；从战术上指的是需求，围绕客户需求来进行。组织要满足两端（目标、需求）的要求。

2、全员对应目标

是指各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。

3、目标对应全员

是通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各岗位成员，快速、高效的协同，进而通过创造性的工作满足客户需求。

4、强组织

所谓强组织，一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化，这是我们经常所讲的，组织不能变的科学管理的最优化、简单化目标，无此也没法去满足消费者个性化需求。另一方面企业强调员工的自主性，源点理论提出“四去”：去领导化、去部门化、去科层化、去审批。

（1）去领导化

全员要对应目标，对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以领导的角色转变了，领导不再是监管，而是要为整个组织建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导随意决策，决策缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿的问题。

（2）去部门化

红领提出“去部门”，增加部门横向协同，在组织信息上和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。而传统组织结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。

（3）去科层化

打破科层限制，实现互联网思维下的网格化组织架构。传统的金字塔组织构架下，需层层汇报，容易导致效率低下，信息失真，造成管理过强，部门间不能有效协同。

（4）去审批

传统组织层层审批是结果性审批，缺乏过程的监管，导致结果失控。领导个人的审批会造成个人利益高于组织利益，主观化决策造成决策失误和过于片面，容易造成责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题，固化流程，强化责任，防范风险发生。

源点理论并不像我们想的那样要弱化组织，反而提出要强化组织。所谓强组织，每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时，不允许拍脑门，不允许找领导，由当事人带着解决方案去发起会议。传统组织是领导召集大家开会，在红领就不是了，谁发现了问题，他提出方案，由他带着解决方案发起会议，由相关职能部门、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究，建立规范和标准，把结果固化在流程中以后再自组织执行。

5、自组织

所谓自组织，是依据规范和标准，行使每个职能或节点在流程上的职责，对应着源点目标，创造性地落地执行，自驱动完成工作。自驱动不是瞎干，一定是按照预先所确定的规范和标准，行使你在自己职能和流程节点上的职责。红领形成了他们提出的所谓激发活力，围绕用户来打造细胞体组织的工作模型，同一流程，同一职能团，同一兴趣小组，虚拟委员会。