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第一部分 管理理念与方法
（篇首页）：人生是一个竞技场，有的成功，有的失败，有的随波逐流。俯仰自如，是一种成熟，一种境界。我们都是人世间的匆匆过客，或雁过留声，或昙花一现，或惊天动地，或默默无闻。人世间有些事，我们不想做却不得不做的，那就是责任；人世间有些事，我们想做却做不到的，那就是命运。做一只鸿雁吧，自由自在，翱翔蓝天，南来北往，都是寻找生命的栖息地与真谛；逆风飞扬，那是是一种迎难而上的勇气与境界。
第三节表决权差异化安排
最早在美国出现AB股制度，并在1988年允许同股不同权的企业上市。AB股制度，即双重股权制度，不同于传统的“一股一权”原则。该构架下，公司可以发行A、B两种股份，一类股遵循“一股一权”的原则，另一类股则是一股多权，且该类股的持有者多为公司的创始人或管理层。AB股制度实质上是一种通过分离现金流和投票权而对公司实行有效控制的手段。2004年以后在美国上市的主要科技公司基本上都采取了AB股制度，如google、Facebook等。中概股的如阿里巴巴、京东、百度等。其中，根据京东2016年的年报，刘强东占股15.8%，却拥有80%的投票表决权。2018年4月，香港联交所正式发布了主板上市规则第119次修订《新主板上市规则》，增加了同股不同权制度。采取同股不同权制度的中概股主要包括小米集团（HK.01810）、美团点评（HK.03690）等。表决权差异化安排属于科创板制度的一大创新。目前，科创板申报企业中仅有一家存在表决权差异化安排，即优刻得科技股份有限公司，经上市委会议审议通过，正处于提交注册阶段。
第六节 如何做好老经销商日常拜访工作
第六节如何做好老经销商日常拜访工作业务员是连接企业和经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带作用发挥的出色，厂商之间合作就会非常愉快；如果发挥得不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危害极大。所以业务员做好经销商拜访工作，才能谈得上去做好市场，管理好市场。很多企业里，业务员一般都实行区域负责制，分管几个地区或者几个市场，每个月业务员进行经销商的拜访工作是家常便饭。由于经销商数量多，业务员对每个经销商的拜访时间就不可能太长，一些业务员每次拜访经销商都是三句话：上个月卖了多少货?这个月能回多少款?下个月能再进多少货?其实，这无益于销售的提升。那么，在有限的时间内，业务员应该怎么做，才有助于销售业绩的提升呢? 老孙其实只是一个二十七八岁的年轻人，之所以被叫作老孙是因为经销商认为孙凯这个人“老练”：一是孙凯办事稳重，对市场了解，做市场有办法；二是孙凯言出必行；三是孙凯每一次到经销商处去都会给经销商带来新东西和新思路，对经销商市场问题能够给予很好的指导、很多经销商对孙凯都非常喜欢，用经销商的话说孙凯不仅是他们的教练而且还是一名好的运动员，是他们的贴心人，是他们的朋友。因为有了经销商的信任和支持，孙凯的市场工作做得顺风顺水，不仅能够完成企业下达的任务，而且每月还能超额。在每次的月会，孙凯都是销售总监表扬的对象，也深受领导的器重，对于自己取得的成绩，孙凯的经验是要想取得好的销售业绩，经销商拜访很重要。根据自己的工作经验，孙凯对如何做好经销商拜访总结了以下经验。一、业务员经销商拜访要明确拜访的目的孙凯认为业务员在每次拜访经销商时，首先要明确自己拜访经销商的目的，只有带着目的去才能明确工作的任务，才知道自己应该做什么，业务员拜访经销商的目的主要包括以下五个方面：第一，销售产品。这是业务员拜访经销商的主要任务。第二，市场维护。没有维护的市场是昙花一现，要想做好一个市场，市场维护是必要的。业务员拜访经销商，维护市场工作主要是要处理好市场运作中的问题，解决经销商之间的矛盾，理顺渠道间的关系，确保市场的稳定。第三，经销商关系维护。主要是和经销商建立关系，业务员只有在经销商心中建立自己个人的品牌形象，才能赢得经销商对你工作的配合和支持。第四，市场信息收集。业务员要随时了解市场情况，监控市场动态，主要是了解市场竞品动态，如价格、促销活动，及时制定有针对性的促销政策。第五，指导、帮助经销商。业务员分为两种类型：一是只会向经销商要订单的人，二是给经销商出主意和帮助经销商解决问题的人。前一类型的业务员获得订单的道路将会很漫长，后一种类型的业务员赢得了经销商的尊敬和支持。小提示：明确目的才能知道工作的方向。二、业务员经销商拜访要避免以下行为对于经销商的拜访工作，业务员要想取得成效，孙凯认为取得经销商的信任很关键，要做到这一点业务员要避免以下行为。行为一：很少下市场，不关心市场，平时见不到人影，月底打款，人才出现，催款比谁都急，见面只会说三句话：“卖得怎么样？”“任务要抓紧啊！”“该打款了！”行为二：经销商拜访就是混吃混喝，不懂市场或者略知些皮毛，不学习，只会瞎指挥。遇到市场阻力或者发现市场问题，不是如何去为经销商想办法，为经销商排难解忧，而是一味地挑毛病，埋怨经销商这没做好，那没做好，把所有的问题都算到经销商头上，厂家没有任何责任。行为三：为完成任务，胡乱承诺经销商，要求做这活动，做那活动，经销商花了一大堆钱，结果厂家压根不知道此事，或者知道但促销申请报告没有批，经销商促销活动做了，费用却报不了。行为四：光说不练，说起来头头是道，自己却不去动手，只说不练，搞一些不切实际的事。行为五：只会压货、压货再压货，除了会压货从不关心经销商卖货，只知道要销量、要回款，对市场上存在的问题装糊涂，不帮助经销商。行为六：经销商面前俨然一副领导派头，说话打官腔，把经销商当作自己的下属，呼来喝去。小提示：业务员既要是厂家政策的执行者，又要是经销商的参谋者。三、业务员拜访经销商要做好的十二项工作对于在具体工作中应该如何拜访经销商，孙凯根据自己的工作经验，总结出了业务员经销商拜访工作十二项。（一）销售准备第一，掌握资源。了解公司的销售政策、价格政策和促销政策，尤其是在企业推出新的销售政策、价格政策和促销政策时，更要了解新的销售政策和促销政策的详细内容。当公司推出新产品时，业务员要了解新产品的特点、卖点是什么？不了解新的销售政策，就无法用新的政策去吸引经销商；不了解新产品，也就无法向经销商推销新产品。第二，有明确的销售目标和计划。业务员要为实现目标而工作，制定销售计划，然后按照计划去销售。业务员每次拜访经销商，都要明白，自己拜访经销商的目标是什么?如何去做，才能实现目标?经销商拜访目标分为销售目标和行政目标。销售目标包括要求老经销商增加订货量或品种；向老经销商推荐现有产品中尚未经营的产品；介绍新产品；要求新经销商下订单等。行政目标包括收回账款、处理投诉、传达政策、建立客情等。第三，掌握专业推销技巧。业务员掌握销售技巧，是为了以专业的方法开展销售工作。第四，整理好个人形象。业务员要通过良好的个人形象向经销商展示品牌形象和企业形象。第五，带全必备的销售工具。调查表明，业务员在拜访经销商时，利用销售工具，可以降低50%的劳动成本，提高10%的成功率，提高100%的销售质量！销售工具包括产品说明书、企业宣传资料、名片、计算器、笔记本、钢笔、价格表宣传品、样品、有关剪报、订货单、抹布等。小提示：失败的准备就意味着失败，业务员在拜访经销商之前，充分的准备是为成功奠定良好基础。（二）反省和总结业务员要将自己上次拜访经销商的情况做一次反省和总结，发现不足之处，及时改进。第一，上级指令是否按要求落实了。业务员的职责就是执行——落实领导的指示。业务员每次拜访经销商前要检讨自己，上次拜访经销商时，有没有完全落实领导的指示?哪些方面没有落实?下次如何落实?第二，未完成的任务是否跟踪处理了?第三，经销商承诺是否兑现了。一些业务员常犯的错误是“乱许诺，不兑现”。“轻诺必寡信”，业务员一定要做到“慎许诺，多落实”。第四，工作的计划、安排。今天的经销商拜访是昨天经销商拜访的延续，又是明天经销商拜访的起点。业务员要做好路线规划，统一安排好工作，合理利用时间，提高拜访效率。小提示：反省和总结是为了更好地改进和提高。（三）经销商价格管理企业市场运作的经验说明，很多市场乱和市场衰败都是从价格乱开始的，价格的混乱必定导致市场的混乱。因此，管理市场的核心是管理价格，业务员要管理价格，首先要了解经销商对企业价格政策的执行情况。业务员要了解以下方面的情况：第一，比较不同经销商的销售价格。将当地市场上几个经销商的价格情况进行一个横向比较，看不同经销商的实际价格。或是对照公司的价格政策，看经销商是否按公司价格出货。第二，比较同一经销商不同时期的价格。将同一个经销商的价格情况进行纵向比较，了解价格变动情况。第三，比较进货价与零售价格。由于企业的价格政策不统一，许多经销商的进货价不同，业务员要看看经销商的进货价和零售价是多少。第四，了解竞品价格。竞品的价格如有变动，就要及时向公司进行反馈，并提出应对之策。（四）了解经销商库存了解经销商的库存情况，是业务员的基本责任，也是业务员制定经销商需货计划的依据。第一，库存产品占销售额的比例。了解自己的库存产品、销售额是多少?分析库存产品占销售额的比例是多少，以便发现问题。如果库存产品占销售额的比例太低，可能会缺货、断货；如果所占比例太大，说明产品有积压的倾向，业务员就要帮助经销商消化库存。第二，自己产品占库存产品比例。看看我们的产品在经销商库存中所占的比例，占压了经销商多少库房和资金。第三，哪些产品周转快、哪些慢。各地市场情况不同，公司的品种在各地的销售情况会不同，了解一下经销商哪些品种卖得快，哪些卖得慢，就可以指导经销商做好销售。第四，库存数量、品种有无明显变化。了解最近一时期，经销商进我们产品的库存数量和品种有什么变化，掌握销售动态。（五）了解经销商销售情况只有了解经销商销售的具体情况，才能发现问题，进行指导，做好销售，主要了解以下方面：（1）公司主销产品、盈利产品、滞销产品是什么，占经销商总销售额的比例，竞品能销多少。目的是了解在当地市场上，我们的产品和竞品，哪些品种卖得好，哪些卖得不好。（2）能否做到专柜专卖，样品是否按规定摆足、显眼、更换。（3）公司标志、广告宣传资料是否齐全，环境是否整洁、清爽。（4）导购员服务是否规范。（六）核对经销商账物业务员不仅要提高销量，更要提高销售的含金量。降低货款风险，是提高含金量的重要方法。（1）对照经销商铺底额度，核对经销商实际铺底数、抵押物及其数量。（2）书面确认经销商已付款未结算、预付款及应收款数。（3）及时清理历史遗留问题，明确债权债务。（4）定期与经销商共同进行账款物核对，并做到降价时即时点库。（七）检查售后服务及促销政策了解总经销商对二级批发商商、零售商提供服务的情况，看经销商是否按照企业的服务政策和制度为顾客提供服务。对于二级批发商和零售商的促销政策，业务员要了解经销商执行促销政策执行的情况，看有没有问题。（八）收集市场信息（1）了解准确经销商资料。企业的经销商队伍是不断调整的，业务员要了解在当地市场上潜在经销商的资料。当企业调整经销商时，有后备的经销商资源可以使用。（2）通过巡访经销商和其他媒介，调查了解竞争对手的渠道、价格、产品、广告促销办法及市场占有率。（3）了解并落实条幅广告、POP等，组织现场促销。（4）调查经销商资信及其变动情况。（九）建议经销商订货业务员在了解经销商的销售、库存情况的基础上，向经销商介绍产品及销售意图，如公司新的促销方案，回答经销商提出的问题，根据安全库存数，建议经销商订货。（十）经销商沟通经常与经销商沟通，能拉近与经销商之间的关系，很多的问题也能在良好的沟通中圆满解决。企业与经销商之间的矛盾很多是因为沟通不良造成的，业务员和经销商沟通主要传递以下信息。第一，介绍企业信息。让经销商了解企业的情况、最近的动态，向经销商描述公司的发展前景，有助于树立经销商的信心同时让经销商了解企业动态，既可以使经销商发觉新的机会，又可以在经销商心中树立企业形象。第二，介绍销售信息。向经销商介绍公司在某些区域市场上的成功经验，向经销商介绍一些销售经验与促销方法。第三，竞品信息。向经销商介绍竞争对手的产品、价格、渠道、促销、人员变动等方面的信息，然后和经销商一起想办法去应对竞品、打击竞品。（十一）经销商工作指导业务员在拜访经销商时，帮助经销商发现问题，提出解决办法，是双赢的做法。每次在拜访经销商时，不要只坐在经销商办公室里和经销商东拉西扯说闲话，而要到经销商的店面和仓库看看，到市场、批发商和零售终端转转，和经销商手下的人谈谈，然后再回到经销商办公室里和经销商一起想办法，解决问题，扩大销量。第一，培训。给经销商业务员和经销商进行相关产品知识、营销技能、经营管理。第二，解决市场问题。多给经销商出主意、想办法，解决市场中存在的问题。第三，服务。业务员应当是经销商问题的解决者和处理者。当经销商遇到问题时，找到业务员时，业务员要帮助经销商解决难题，才会赢得经销商尊重。第四，处理经销商投诉。正确处理经销商投诉，是业务员的基本功。正确处理经销商投诉，提高经销商的满意程度，增加经销商推广产品的积极性。（十二）日常工作在拜访经销商结束后，业务员还要做好以下工作：（1）填写销售报告及拜访经销商记录卡。（2）落实对经销商的承诺。（3）评估销售业绩。对拜访目标和实际结果进行比较分析，目的是让业务员把重点放到销售成果上，同时提醒自己，多思考改进的方法并且在下一次的拜访中落实这些步骤。小提示：（1）询问自己是否达成拜访目标。如果没有达成，检讨分析为什么。（2）想想自己的优点是什么?哪些方面还需要改进？把它们写下来。
三、圈定仓库位置
有了仓库画像，就知道目标仓库长什么样子了。接下来是要看在哪里找到这样的仓库，如何圈定仓库的位置。圈定仓库位置，需要从三个层次去考虑。
设备稼动率的计算公式
制造业中，看似运作良好的生产车间，如果缺乏客观而全面的评估手段，实际上可能并不是在以最好的状态运行，设备和人员存在很大的浪费，无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率（OverallEquipmentEffectiveness，缩写为OEE）。“稼动率”英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重，是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。OEE=时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率是衡量设备时间可用率的，性能稼动率是衡量设备表现指数的，良品率是衡量设备生产产品良品率的。时间稼动率公式是：时间稼动率是指设备需要生产的时候，可以用来生产的时间比例。首先定义最大操作时间，指的是设备可用的最大时间。若设备本身为厂内自购，且可完全由厂内自主使用，则最大操作时间一般为日历时间。而负荷时间则为设备可稼动的时间，乃是最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机损失是计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。而稼动时间则是负荷时间扣除停止时间，而停止时间包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。最大操作时间：设备可用的最大时间。负荷时间：最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机（Shutdown,SD）损失：计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。稼动时间：负荷时间扣除停止时间。停止时间：包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。目的：减少停止时间！通过资源整合，管理优化，进行资源充分利用，降低成本，提高效率。时间稼动率无法完全表现设备对生产的贡献程度。例如，相同的设备、相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此类效率降低的损失则称为性能损失。性能稼动率公式如下：性能稼动率是体现设备原来具备的性能可以发挥出多少，是指设备在生产的时候，有效生产的程度。速度稼动率=理论节拍/实际节拍理论节拍：设备原设计产出单位产量所需的时间间隔。实际节拍：目前设备实际产出单位产量所需的时间间隔。净稼动率与性能稼动率如下：净稼动率＝生产数量×实际节拍/稼动时间性能稼动率=速度稼动率×净稼动率性能稼动时间＝稼动时间×性能稼动率＝稼动时间－性能损失时间其中性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备的效率降低。性能稼动时间表示设备产出产品的时间，但无法表示设备产出良率的好坏，因此用良品率来表示真正能产出良品的有价值时间，其计算公式如下：良品率是指投入的数量中良品数量所占的比率。如果追究OEE的本质内涵，其实就是计算周期内用于加工的理论时间和负荷时间的百分比。请注意，当展开OEE公式，有OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率=（开动时间/负荷时间）×（加工数量×实际加工周期/开动时间）×（理论加工周期/实际加工周期）×（合格产量/加工数量）=（开动时间×加工数量×实际加工周期×理论加工周期×合格产量）/（负荷时间×开动时间×实际加工周期×加工数量）约去分子、分母的公因子，OEE=（理论加工周期×合格产量）/负荷时间=合格产品的理论加工总时间/负荷时间这也就是实际产量与负荷时间内理论产量的比值。
如如不动之谓神
上面讲的这些，都是物理世界关于动、静两种状态的感觉，那么，下面一句“动而无动，静而无静，神也”，又是什么意思呢？这里的“神也”，说白了，就是指我们的精神、我们的思维、我们的心意识状态。更进一步说，就是指我们精神的当下状态。现在就是当下，我们大家都在当下，当下就是“神也”！比如说我们去参禅打坐，坐在那里观察自己的精神状态，就会发现我们的精神里面，确实是一个念头接着一个念头，一个念头接着一个念头……基本上没有断过，它一直是在运动着的，一直不断地生灭。但是呢，我们还会发现，在这个不断生灭的过程当中，有一个东西，它没有动！什么东西没动？就是你看见、你知道这个念头在不断生灭、不断变化的这个东西，它是没有动的。我们人从出生到现在，在这个生老病死的过程当中，我们身体的每一个部分都在不断地变化，细胞不停地生生灭灭，都不知道转了多少轮回了。如果单从物质肉体的角度讲，我们从生下来到现在，完全是两个人了，甚至换了数十个、上百个都有可能。从精神内容上来说，我们刚生下来的时候，什么都不晓得，但是随着时间的推移，哦，小学毕业了，初中毕业了，高中毕业了，大学毕业了，学了很多这样那样五花八门的东西。但是进入社会后，几十年以后回想起来，咦？很多东西都忘完了，都找不到了；不过，又有很多新东西装了进来。这个精神里的东西也都不晓得换了多少遍。总之，从物质的身体到精神的内容看，现在的自己与初生时的自己，早已是完全不相干的两个人了。但是，为什么我们自己觉得我还是我？为什么我知道这个是我，而不是别人？那么，这里头肯定就有一个没有动的东西存在。那么，什么东西没有动？就是我们这个精神的主体没动！动的都是内容，变来变去的都是精神的内容。我学了什么，我脑袋里面认识了这个人，忘记了那个人……等等这些，都是内容在不断变化。但是，我们精神的主体，知道今天我们忘了什么东西，知道今天我得了什么东西，知道吃饭睡觉、拉屎撒尿等等一切的这个主体，它根本就没有动过！所以，我们一方面能感觉到动，另一方面又感觉到不动；同时你能感觉到静，又能感觉到不静。你说精神中念头纷纭吧，可知道还有一个不动的在；你说这个是不动的吧，可以一切起心动念都从这里来的。如果我们能当下体会到这种状态，当下就能感觉到什么是“神也”。周敦颐先生这里所提出来的“神”，不是基督教所认为的神、上帝，也不是中国人一向认为的太上老君、玉皇大帝等天上的神仙。在这里，它就是指我们精神的本体。这个本体什么？就是佛教所说的真如、佛性，这个东西是“动而无动，静而无静”的，世上也只有这个如如不动的东西，堪称“神也”。
二、提问交流
述职&述能会上，参会评委基于陈述内容，围绕胜任力的标准，聚焦关键成功事件和遗憾事件，主要运用关键行为事件面试技术进行提问，通过挖掘行为，探寻背后的认知，多问几个为什么？多了解几个是怎么想的。
三、《可见的与不可见的》
晚年的梅洛—庞蒂尝试建立一种新的本体论系统，在这个新的本体论系统中，出现了一个关键性的隐喻“交叉”(chiasm)以及与此相关的另一个隐喻“可逆性”(reversibility)。他利用此“交叉”与“可逆性”去消解胡塞尔尤其是萨特哲学中他人问题之紧张性。　　　　在《存在与虚无》中，萨特明确宣布相互间的注视是不可能的，总有一方看到另一方的眼睛，这种观点在其“身体”观上亦有充分的折射，他强烈反对“双重感觉”说，“触”与“被触”乃是两种不同的存在维度，各自存在于不可沟通的层面上。作为在触的身体乃是为我的身体、乃属非专题的自我意识，属于主体性，而被触的身体属于为他的身体，属于客体性。在《知觉现象学》中，梅洛一庞蒂就对这种观点进行了批评，他指出纵然在触之手与被触之手并不能同时存在，但它们并不是全然分离的，而是身体本身的结构特征，身体既是主体又是客体。这里面确实有某种“暧昧性”(ambiguity)，在《儿童与他人的关系》中，梅洛一庞蒂对注视镜子中的自己的眼睛的描述更“清楚”地表现出这种暧昧性：一会儿我觉得是我在看镜中的眼睛，一会儿我又觉得是镜子的眼睛在看我。在《可见的与不可见的》之中，梅洛一庞蒂用“交叉”描述这种暧昧性，触与被触的非同时性并不是一种“失败”，并不是意味着萨特式的自为与自在的隔绝，而必须被视为典型的正面与反面的“交叉”。“这里既没有什么同一性，也没有什么非同一性，有的只是相互转换着的内与外”。349在《眼与心》中，他援引画家马尔尚(Marchand)的话说：“在森林中，我多次觉得不是我在看森林，有时候，我觉得森林在看我，在对我说话……”350。于是萨特的“注视”便成了“交叉”，在这里“既没有什么自为，也没有什么自在”，有的只是可逆的交叉，每一方都是对方的另一面，他人成了我的一面镜子，我成了他人的一面镜子。他人的注视不再是萨特式的谋杀，而是一种“去中心化”，他将我去中心了，让我从他人那里看我自己，而我的注视则让他从我这里看他自己，固然，我不能源始地拥有他人的体验，但这种不一致性不过是一种“交叉”，就象我的左手与右手的不一致性一样，我与他人乃是相互纠缠、相互交织的，是共属同一存在的。正如在握的手在触与被触之间是可逆的，在我与他人的身体间不也存在着“协同”(synergy)吗?“它们的景观相互交织，它们的行动与它们的热情恰当地相适”，这里，不再凸兀出一个在看的我与一个被看的他，而是“一种匿名的可视性于我们之间”，那么“他人”便不再成为一个问题了。一直困扰着现象学家的他人问题由于内与外、主体与客体、心与身、意识与世界这一框架的摒弃，由于“世界之肉”中的交叉与可逆性而被消解了。
七、培训师的立身之本之二：树立服务学员的意识
不知道是受传统观念的影响，还是当下社会现实的真实存在，当我们提到“服务”这两个字时，总是会隐隐感到某些被动，甚至会给某些行业定义到“服务”行业系列中，似乎只有在这些被定义的行业中的从业者，才理所当然地要向别人提供服务。与此相对应，好像某些行业就不必承担“服务”的角色。令人遗憾，“培训师”这个职业因着某些“天职”的特点，似乎更加可以逃避“服务”这个角色。果真如此吗？我们不妨先来想象以下两个场景。第一，某一次的培训课堂中，如果你是学员，当你走进教室时，一个人主动热情地与你打招呼，甚至引导你找到自己的座位，最终你发现这个与你“套近乎”的人就是今天课程的主讲培训师；第二，当你从签到、找座位都是单独一个人，然后在座位上无聊地玩着手机等待，终于在众目睽睽之下，在几乎到点上课的时刻，一个看起来风度翩翩的人突然“闯”进教室，然后，由主持人高调介绍这是今天课程的主讲培训师。请问，单纯从感性的角度出发，你会更喜欢哪一个场景。在这里，作者不想帮你做出判断。但是，我们应该相信，作为学员，你必定会对上述两个场景中的培训师的课堂行为表现进行一些可能的猜测或想象。如果我们再做进一步的假定，假定上述两个场景中的培训师在专业能力、造诣上并没有太大差异，你又会做出何种判断。接下来，我们需要继续探讨上述场景中的两位培训师，为什么会出现两种完全不同的行为表现，撇开其他复杂的情形，是否具有“服务学员的意识”是一个非常重要的关键因素。那么，为什么我们会建议培训师要有“服务学员的意识”，甚至怎么强调都不过分。首先，从非常宏观的社会层面看，每一个人在生活中，其实都在扮演着服务别人与被别人服务的角色。我们为了达成生活中的某些愿望，就需要各种不同行业的从业者为我们提供服务，这由社会分工衍生出来。另一方面，我们之所以能够为社会贡献某些价值，也是必须假借服务别人的通道得以实现。其次，就具体过程而言，作为培训师，通过与学员分享自己的经验（包括观点看法、思路方法等）来呈现并实现自己的价值，其本质也是向别人提供服务的过程。与我们常见的服务行业唯一不同之处在于，服务的内容相对务虚，甚至无形。所以，从上述角度看，培训师也是一个向别人提供服务的从业者，既然如此，树立“服务学员的意识”本是题中之意。继续探讨上述的两个场景，为什么会出现如此截然不同的表现，如果进一步观察和分析，可能有以下一些原因，我们在观念认知上认为，向别人提供服务会在无形中降低自己“身份”。因为在当今社会中，人们的确能够强烈地体会到有些从事服务工作的从业者，需要承受一些莫名其妙的压力，甚至指责，在媒体上甚至会出现恶语相加。于是，潜移默化就形成了一些非常可怕的观念，被服务者需要享受“上帝”的待遇，提供服务的人就只能沦落为“上帝的子民”了。而且在这种观念指引下的行为会变成负向循环，变本加厉。比如，前一刻向别人提供服务的人，可能在下一刻就转身为被服务的角色，所谓“变身”的时候也就顺着“变脸”了，甚至会把自己曾经遭受过的责难转嫁到下一个被服务者身上。另外，单就培训师而言，除了受上述社会大环境影响外，还有从业者本身对自己的角色认知不清有关，更有甚者，打着“师道尊严”的幌子，遑论“服务”。其实，在《学记•礼记》中有明确论述，比如，“虽有佳肴，弗食不知其旨也；虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足然后能自反也，知困然后能自强也。故曰：教学相长也”。所以，培训师应该认识到培训是双方互利的过程，当培训师与学员分享知识时，学员也会给予培训师宝贵的即时反馈，反过来促进培训师的成长。这是彼此互动、双向携手成长的过程，我相信，所谓“高高在上”的做派，根本就没有立足之基础。再者，《学记•礼记》继续阐明，“凡学之道：严师为难。师严然后道尊，道尊然后民知敬学。是故君之所以不臣于其臣者二：当其为尸，则弗臣也；当其为师，则弗臣也。大学之礼，虽诏于天子无北面，所以尊师也。”有些培训师误认为，自己获得学员尊重的原因是自己“摆足了架子”，殊不知，从根本上获得尊重，取决于你是否对学员有足够的尊重，而尊重对方，是“服务学员的意识”的基本前提。所以，我们必须清醒地认识到，培训师其实和其他任何职业一样，同样需要通过对别人（学员）的有效服务来实现自己的价值。诚如是，才能真正得到应该有的尊重。所谓“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”(出自《孟子·离娄下》)
2.解决好“人”的问题
上文谈论了CEO面临的场景之一——定战略，接下来继续讨论CEO的第二难——人的问题。（1）人的问题，大矣哉我问询了某创业型科技企业的董事长兼CEO，他目前面临哪些主要的组织痛点，他列举了如下几点：（1）找到合适的人（认同感、冲劲、专业能力、人品、包容力、管理能力等）；（2）信任关系建立，如何做到重要资源如果给到信得过的人，不丢失；（3）各种体系的建立，实现内部高效运转，以及如何把不同想法的人捏合在一起，上下同欲。他描述的这几点，非常朴实，具有“触摸感”。这几点都具有一个共同点——关于人的问题。在解决了战略的问题后，人就成为最关键的因素了，因为有了合适的人，战略才能被启动与落地。没有合适的人，战略只能被“雪藏”着；没有合适的人，战略的落地一定会失败。该CEO描述的几点，是有一定的逻辑顺序的。第一点，是找什么样的人一起合作；第二点，是找到了人，如何开始初步的磨合；第三点，是如何让不同背景、来源的人有效协同。针对这几点，下面分别做出解读，并提供具体的解决思路。（2）选对人：起点即终点第一点，找什么样的人，至关重要。起点即终局，出手即成败。你找了什么样的人，就会收获什么样的结果。一个组织能不能成功，你只要看这个组织的一把手就可以了。有时候，我很感慨，有些企业太不会选择高管了。我接触到某企业的一位高管，入职已大半年了，从我见到他的第一面开始，我就判断他不是可以“成事”的人，因为他身上的某些特质是难以“成事”的，比如：方向不明确、没有结果导向、不聚焦、做事不闭环。这位人选，其实用十几分钟就能判断日后成败，但公司录用了他，并浪费了两年时间，才最终决定“分手”；但这两年来，业务几乎“颗粒无收”，白白浪费了宝贵的时间。看人有着颇深的门道，会看人的人，往往能穿透表面的“华丽光鲜”，直透本质，从底层思维、深层特质上解构、判断这个人是否合适。对CEO来说，首先需要明确选人的标准，其次需要有看人的“高手”。很遗憾，很多企业CEO，由于背景过于偏重业务，缺乏在“人”方面的识别力、判断力，导致“一朝选错、满盘皆输”，浪费的是时间、成本，更有市场机会。合适的人，特别是高管，一定是价值观、理念、底层思维趋同，业务能力与经验匹配，职业素养、自驱力、驱动他人能力俱佳的人。其中价值观、理念、底层思维的趋同是最为关键的，如果不同，就相当于两条平行线，永远不会相交。对于CEO来说，破局的最佳方法，就是找一个识人经验丰富的CHO，帮助解构企业深层次的人才需求，并识别、甄选合适的人加盟。或者有另一种方式，就是CEO本身通过多次“试错”，去逐渐摸清自己需要什么样的人，领悟到选人的“普适”规律，然后选人的成功率会得到提升，但这个摸索的时间可能很长。我们要永远相信“专业”这个东西，术业有专攻，要相信并借助“明白人”的力量。（3）先把底层“土壤”建设好第二个问题，是关于信任与磨合的问题。这个信任关系的建立，是有一个“时间窗”的，“时间窗”一般只有三个月，错过了再建立几乎不可能。所以，新的管理团队一定要先“通气”，把底层的“气”先通了，建立了良好的信任基础，再去谈具体的事情。这信任，相当于“土壤”，没有足够厚度的“土壤”，在一片水泥地上，是种不起任何东西的——无论是小草、花，还是树木。所以，在组建了新的管理团队后，第一阶段要做的事情，就是信任的基础构建。HR长期主义者很重要的任务，就是要帮助CEO构建好这个基础。在开始的阶段，CEO与新的高管成员“非正式”的沟通，应多于“正式”的沟通；情感沟通的比例应大于事务沟通的比例；“务虚”的沟通应多于“务实”的沟通。具体方式上，HR可以为CEO与高管团队组织“闲谈会”、团建活动等；高管团队成员应该多喝几顿酒、多搞一些户外活动（比如高强度的拓展活动），在一些相对“极端”的环境下，更能促进情感的加强。CEO要注意，不要心急火燎、急哄哄的“上事情”，然后是各种直截了当的沟通，甚至是有压迫感的沟通，这很可能把底层的基础给永远的破坏了。HR长期主义者应提醒CEO，多一些了解新入职的高管，与他们的沟通上多投入一些时间，对他们多一些关注、认可与支持，这比什么都重要。（4）统一管理原则，抓好“知识沉淀”关于前面某创业型科技企业的董事长兼CEO所提的第三点：如何捏合各种不同想法的人，并帮助他们建立好业务运作体系。这点可以说是最难的。难在统一各种人的价值观、思维方式、管理语言、沟通风格。如果把这个难关过了，可以说是完成了人的工作的80%。我在很多实际案例看到的情况是，新组建的管理团队，在9-18个月的周期内，管理团队裂缝凸显，甚至全面崩溃的概率是非常高的，高达70-80%。那么，HR长期主义者如何帮助CEO及高管团队度过这个“死亡期”？首先，HR要帮助CEO的统一思想。统一思想的前提是CEO要建立足够的威信，并且明确内部沟通、决策、管理的原则，使管理团队对CEO的管理原则、要求极为清晰，让大家都知道CEO在处理事情、决策事情的基本原则、要求是什么。CEO要通过关键事情的处理，去强化自己的管理原则。在此过程中，很多关键事件的处理，以及通过这些关键事件明确公司的管理原则，是需要HR去完成的。另外，HR长期主义者要提醒与协助CEO，公平、公正、客观的评价与处理事情，以使CEO的“公心”（公平之心）要深入人心，得到管理团队成员的充分认同。这是大家认同、信服、拥护CEO的基础。HR长期主义者在有些必要场合，还要提醒CEO，不要急着干预跨部门管理者相互之间的沟通、矛盾。特别是那些需要当事人相互沟通、协同的场景，尽量让当事人之间先进行沟通解决，如果确实解决不了，再上升到自己这里。因为协同能力是需要通过磨合、碰撞，在阵痛中培养起来的，如果一开始没有经过这个阵痛的阶段，错过了最佳的时间窗，可能永远不能形成协同的能力了。我看到过有一家企业很“畸形”的沟通路径，就是一级部门负责人要解决跨部门沟通的问题时，都是“向上”先找自己的分管领导，然后由分管领导去“压”别的一级部门负责人，这种“三角形”的沟通方式，永远都是“拐个弯”去解决问题的“非常规”路径，会让别的一级部门负责人很不“爽”，导致双方矛盾渐生，积怨越来越深。下面谈一下HR如何帮助CEO建立运作体系的问题。首先，应要求新来的管理者，第一项工作是建立该业务领域的“全景图”与框架，以及年度重点工作。这是定方向的问题，方向未定，不宜马上深入到“点”上的事情，这样会模糊了“战略焦点”。其次，要不断强调各部门进行知识沉淀，要及时把业务中积累的经验、教训沉淀为“产品”。这个“产品”可能是对内部的，也可能是对外部的，它具有一定的“封装性”，是可以对外做标准化交付的。它可能是一个方案，也可能是一个制度、流程等。除了各部门本身的体系建设，跨部门的运作体系也是非常重要的，特别是基于项目的运作机制（包括各部门如何分工、协作，如何考核与激励分配等）。这个层面，需要HR协助CEO成立跨部门的流程建设委员会，以CEO挂帅，强力推进公司一级流程（跨部门）流程的建设。这是公司的“龙脉”，务必不遗余力的建设好。总之，HR长期主义者应不断影响、推动CEO，充分投入时间、精力于“人”的身上，因为成亦在人，败亦在人。牵好“人”这个“牛鼻子”，企业才能走得顺，组织才能顺畅运转，CEO才能腾出时间与精力去谋划更长远的事情。也只有这样，CEO也才是真正的CEO角色
7.附录
附录1：竞聘活动组织流程图附录2：就职宣誓大会组织流程图
第三章仓内设备配置规划：如何合理地配置设备
经过上次的沟通学习，佟伟对于仓库的选址和仓内的功能区规划有了初步的认识，今天他又找到老史，继续请教《仓储经理实战40策》。佟伟说：“仓库已经有眉目了，按照你说的方法圈定了目标区域，目标仓库也有几个了，不过还在补充。仓内的操作流程，我也做得七七八八了，等仓库真正到位，就可以按照仓库的实际情况做最终划分。但是，我感觉仓库里是不是少点什么？”老史听完哈哈大笑：“废话，当然少东西，你把仓库定了，把库位规划完成了，不过是解决了场地的问题，想要用起来还早呢。不过你的动作也算不慢了，仓库差不多快定了，下一步动作该开始了。”佟伟认真地说：“下一步是什么？”“仓内设备规划。”老史说道：“仓库内要用的设备可不是几个托盘、几台地牛就搞定的，它是仓内非常大的一笔投入，要相当地谨慎。下面我给你讲讲仓内的设备规划怎么做。”除了仓库本身的仓租成本、改造成本，仓库建设还有一项重要的成本支出，就是设备购置的费用。设备的投入多属于一次性投入，投入的金额较高。仓储经理要仔细计算仓内的需求，做好配置规划，减少浪费。仓内设备可以分为七个大类，分别是存储设备、装卸设备、搬运设备及传输设备、分拣设备、打包设备、信息处理设备及其他设备。这些设备不一定每个仓都会用到，需要看业务情况决定使用哪些设备。通过分析业务情况，确定仓内设备的过程，就是设备规划的内容。
  
    
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