上文谈论了CEO面临的场景之一——定战略，接下来继续讨论CEO的第二难——人的问题。

（1）人的问题，大矣哉

我问询了某创业型科技企业的董事长兼CEO，他目前面临哪些主要的组织痛点，他列举了如下几点：

（1）找到合适的人（认同感、冲劲、专业能力、人品、包容力、管理能力等）；

（2）信任关系建立，如何做到重要资源如果给到信得过的人，不丢失；

（3）各种体系的建立，实现内部高效运转，以及如何把不同想法的人捏合在一起，上下同欲。

他描述的这几点，非常朴实，具有“触摸感”。这几点都具有一个共同点——关于人的问题。在解决了战略的问题后，人就成为最关键的因素了，因为有了合适的人，战略才能被启动与落地。没有合适的人，战略只能被“雪藏”着；没有合适的人，战略的落地一定会失败。该CEO描述的几点，是有一定的逻辑顺序的。

第一点，是找什么样的人一起合作；

第二点，是找到了人，如何开始初步的磨合；

第三点，是如何让不同背景、来源的人有效协同。

针对这几点，下面分别做出解读，并提供具体的解决思路。

（2）选对人：起点即终点

第一点，找什么样的人，至关重要。

起点即终局，出手即成败。你找了什么样的人，就会收获什么样的结果。

一个组织能不能成功，你只要看这个组织的一把手就可以了。有时候，我很感慨，有些企业太不会选择高管了。我接触到某企业的一位高管，入职已大半年了，从我见到他的第一面开始，我就判断他不是可以“成事”的人，因为他身上的某些特质是难以“成事”的，比如：方向不明确、没有结果导向、不聚焦、做事不闭环。这位人选，其实用十几分钟就能判断日后成败，但公司录用了他，并浪费了两年时间，才最终决定“分手”；但这两年来，业务几乎“颗粒无收”，白白浪费了宝贵的时间。

看人有着颇深的门道，会看人的人，往往能穿透表面的“华丽光鲜”，直透本质，从底层思维、深层特质上解构、判断这个人是否合适。

对CEO来说，首先需要明确选人的标准，其次需要有看人的“高手”。很遗憾，很多企业CEO，由于背景过于偏重业务，缺乏在“人”方面的识别力、判断力，导致“一朝选错、满盘皆输”，浪费的是时间、成本，更有市场机会。合适的人，特别是高管，一定是价值观、理念、底层思维趋同，业务能力与经验匹配，职业素养、自驱力、驱动他人能力俱佳的人。其中价值观、理念、底层思维的趋同是最为关键的，如果不同，就相当于两条平行线，永远不会相交。

对于CEO来说，破局的最佳方法，就是找一个识人经验丰富的CHO，帮助解构企业深层次的人才需求，并识别、甄选合适的人加盟。或者有另一种方式，就是CEO本身通过多次“试错”，去逐渐摸清自己需要什么样的人，领悟到选人的“普适”规律，然后选人的成功率会得到提升，但这个摸索的时间可能很长。我们要永远相信“专业”这个东西，术业有专攻，要相信并借助“明白人”的力量。

（3）先把底层“土壤”建设好

第二个问题，是关于信任与磨合的问题。这个信任关系的建立，是有一个“时间窗”的，“时间窗”一般只有三个月，错过了再建立几乎不可能。所以，新的管理团队一定要先“通气”，把底层的“气”先通了，建立了良好的信任基础，再去谈具体的事情。

这信任，相当于“土壤”，没有足够厚度的“土壤”，在一片水泥地上，是种不起任何东西的——无论是小草、花，还是树木。所以，在组建了新的管理团队后，第一阶段要做的事情，就是信任的基础构建。HR长期主义者很重要的任务，就是要帮助CEO构建好这个基础。

在开始的阶段，CEO与新的高管成员“非正式”的沟通，应多于“正式”的沟通；情感沟通的比例应大于事务沟通的比例；“务虚”的沟通应多于“务实”的沟通。具体方式上，HR可以为CEO与高管团队组织“闲谈会”、团建活动等；高管团队成员应该多喝几顿酒、多搞一些户外活动（比如高强度的拓展活动），在一些相对“极端”的环境下，更能促进情感的加强。CEO要注意，不要心急火燎、急哄哄的“上事情”，然后是各种直截了当的沟通，甚至是有压迫感的沟通，这很可能把底层的基础给永远的破坏了。

HR长期主义者应提醒CEO，多一些了解新入职的高管，与他们的沟通上多投入一些时间，对他们多一些关注、认可与支持，这比什么都重要。

（4）统一管理原则，抓好“知识沉淀”

关于前面某创业型科技企业的董事长兼CEO所提的第三点：如何捏合各种不同想法的人，并帮助他们建立好业务运作体系。这点可以说是最难的。难在统一各种人的价值观、思维方式、管理语言、沟通风格。如果把这个难关过了，可以说是完成了人的工作的80%。

我在很多实际案例看到的情况是，新组建的管理团队，在9-18个月的周期内，管理团队裂缝凸显，甚至全面崩溃的概率是非常高的，高达70-80%。那么，HR长期主义者如何帮助CEO及高管团队度过这个“死亡期”？

首先，HR要帮助CEO的统一思想。统一思想的前提是CEO要建立足够的威信，并且明确内部沟通、决策、管理的原则，使管理团队对CEO的管理原则、要求极为清晰，让大家都知道CEO在处理事情、决策事情的基本原则、要求是什么。 CEO要通过关键事情的处理，去强化自己的管理原则。在此过程中，很多关键事件的处理，以及通过这些关键事件明确公司的管理原则，是需要HR去完成的。

另外，HR长期主义者要提醒与协助CEO，公平、公正、客观的评价与处理事情，以使CEO的“公心”（公平之心）要深入人心，得到管理团队成员的充分认同。这是大家认同、信服、拥护CEO的基础。HR长期主义者在有些必要场合，还要提醒CEO，不要急着干预跨部门管理者相互之间的沟通、矛盾。特别是那些需要当事人相互沟通、协同的场景，尽量让当事人之间先进行沟通解决，如果确实解决不了，再上升到自己这里。因为协同能力是需要通过磨合、碰撞，在阵痛中培养起来的，如果一开始没有经过这个阵痛的阶段，错过了最佳的时间窗，可能永远不能形成协同的能力了。

我看到过有一家企业很“畸形”的沟通路径，就是一级部门负责人要解决跨部门沟通的问题时，都是“向上”先找自己的分管领导，然后由分管领导去“压”别的一级部门负责人，这种“三角形”的沟通方式，永远都是“拐个弯”去解决问题的“非常规”路径，会让别的一级部门负责人很不“爽”，导致双方矛盾渐生，积怨越来越深。

下面谈一下HR如何帮助CEO建立运作体系的问题。

首先，应要求新来的管理者，第一项工作是建立该业务领域的“全景图”与框架，以及年度重点工作。
这是定方向的问题，方向未定，不宜马上深入到“点”上的事情，这样会模糊了“战略焦点”。

其次，要不断强调各部门进行知识沉淀，要及时把业务中积累的经验、教训沉淀为“产品”。这个“产品”可能是对内部的，也可能是对外部的，它具有一定的“封装性”，是可以对外做标准化交付的。它可能是一个方案，也可能是一个制度、流程等。除了各部门本身的体系建设，跨部门的运作体系也是非常重要的，特别是基于项目的运作机制（包括各部门如何分工、协作，如何考核与激励分配等）。这个层面，需要HR协助CEO成立跨部门的流程建设委员会，以CEO挂帅，强力推进公司一级流程（跨部门）流程的建设。这是公司的“龙脉”，务必不遗余力的建设好。

总之，HR长期主义者应不断影响、推动CEO，充分投入时间、精力于“人”的身上，因为成亦在人，败亦在人。牵好“人”这个“牛鼻子”，企业才能走得顺，组织才能顺畅运转，CEO才能腾出时间与精力去谋划更长远的事情。也只有这样，CEO也才是真正的CEO角色