热门：快消品零售营销老板
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3.堆箱陈列（1）定义：堆箱陈列是指在货架外用于陈列产品并辅以各种POP的陈列方式。（2）原则：争取最佳陈列位置，展现创意性陈列，突显品牌气势，吸引消费者。（3）陈列方法： =1\*GB3①位置选择：选择人流量大、抢眼的位置进行陈列，如入口主通道、饮料货架区、冷柜区和收银区。 =2\*GB3②品牌包装：以主推包装、促销包装、新产品推广为主。 =3\*GB3③品牌组合：单个堆头集中陈列同一品牌、同一包装产品，品牌不宜超过两个。 =4\*GB3④空间组合：陈列高度控制在1.2～2米之间，打底产品、整箱产品以围条或围板装饰。 =5\*GB3⑤标志方向：产品正面及特定促销图案朝外陈列。 =6\*GB3⑥辅助工具：背景板、价格牌、地贴、瓶颈套、摇摇卡、串旗、海报。（4）堆箱陈列示范： =1\*GB3①大型堆箱陈列示范（参见图7-7）。优点：主题突出，强化品牌宣传。适用：主题促销及新产品上市。     堆箱尺寸：4平方米以上。     建议品牌数量：1～2个。     建议SKU数量：2～3个。     售点：大卖场和大型超市。 图7-7 大型堆箱陈列示意图  =2\*GB3②中型堆箱陈列示范（参见图7-8）。  优点：陈列重点SKU配合促销  适用：日常陈列、促销陈列。        堆箱尺寸：2～4平方米。        建议品牌数量：1～2个。        建议SKU数量：2～3个。  售点：大卖场和超市。 图7-8 中型堆箱陈列示意图  =3\*GB3③小型堆箱陈列示范（参见图7-9）。  优点：灵活、方便。  适用：日常陈列、促销陈列。        堆箱尺寸：1～2平方米。        建议品牌数量：1个。        建议SKU数量：1～2个。   售点：大卖场、超市和CVS。 图7-9 小型堆箱陈列示意图 4.包柱陈列   （1）定义：包柱陈列是指利用卖场立柱，将我公司的产品、冷柜、POP等，按一定组合、形状进行陈列的陈列方式。（2）原则：争取最佳陈列位置，表现创意陈列，促进多点位产品的销售。
四、面试的“四三法则”
所谓“四三法则”就是：至少面试三个应聘者、每个人面试三次、选择三个面试地点、让三个人参与面试。三个到五个面试者是比较合适的，这样有选择的余地，但同时与每个应聘者有足够的沟通时间。为什么要面试三次？一般来说，第一次面试应聘者比较警觉，会表现出最好的一面，第二次或者第三次面试你可能会观察到一些第一次面试没有注意到的事情。至于选择三个面试地点的理由是：一个人在你的办公室可能表现的非常专业，当你和他在对面咖啡馆喝咖啡时，他可能会表现出完全不同的性格。一般来说，三次面试：第一次在办公室，第二次可以在咖啡厅，第三次可以安排一起吃晚餐，这比在办公室严肃谈话更容易了解一个人。在第一次面试以后，销售经理应该花几天时间思考应征者的回答，他们的回答合理吗、有什么疑问之处。“四三法则”很重要一个人看问题总有疏漏和不全面，让另一位同事参与第二次的面谈，听听他们的意见，这样可以降低销售经理被蒙蔽的概率。在做最后决定前，销售经理或许希望加入高层主管的意见，有时候领导希望在同意雇佣前亲自面试，有你的主管加入的好处之一就是万一决定不对，你也只承担部分责任。但是请注意：多人参与面试一定要结构化，也就是评估的内容要标准化、结构化（见某公司销售人员面试表），最忌讳几个面试者都凭感觉与应聘者交谈，最后的结果往往是不准确的，也没有可比性。某公司销售人员面试表销售人员能力要求及等级应聘者具有能力等级能力要求能力等级第一次评分第二次评分第三次评分职业素养结果导向4   工作主动性4   团队意识4   知识行业知识2   公司知识2   产品知识2   技能客户分析3   建立信任3   挖掘需求3   介绍产品3   异议处理3    意见： 通过：通过：通过： 淘汰：淘汰：淘汰：面试人： 签名：签名：签名：总体评价：注：（1）新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如70％的上述能力要达到要求）。（2）选择标准中，软性能力（职业素养）比硬性能力（知识技能）更应该受到重视。
二、中国建设银行的移动支付布局
（一）联合中国银联推出龙卡云支付2015年9月，中国建设银行联合中国银联推出龙卡云支付，为客户提供更为快速便捷的秒付消费支付体验。建设银行的龙卡云支付主要有以下三个特点：1.全新申办形式，空中办卡更随心。龙卡云支付全新推出空中办卡的方式，为所有拥有建设银行信用卡和借记卡的客户提供即办即用、秒速开卡的服务。客户仅需在具备NFC功能的安卓手机下载安装“建行随芯用”客户端，点击“申请新卡”，添加已有的信用卡或借记卡，即可完成申请。申请信息验证通过后，云支付卡将自动下载并激活，客户便可开始使用手机进行交易。2.全新支付体验，手机闪付更舒心。龙卡云支付的秒付功能成就了一种全新的支付体验。解锁屏幕、开启NFC功能、靠近标有银联“闪付”标志的POS机，当客户听到POS机的“嘀”声后，手机就会提示支付卡号、交易金额等信息，客户在POS机上输入密码，签名后即可完成支付交易。目前，全国已有500万台支持银联“闪付”功能的POS机，为龙卡云支付客户提供更丰富的选择。3全新消费保障，三重防卫更安心。龙卡云支付采用最新的支付令牌、动态密钥、云端验证三大核心技术，实现安全支付三重防卫。客户的龙卡支付卡信息通过支付令牌储存在云端服务器中，保证客户信息安全;动态密钥和云端验证技术，可动态实时完成支付令牌和动态密钥的核实验证，有效防范伪冒卡风险。同时，建设银行还通过设定龙卡云支付单笔交易5000元的限额以及先进的实时监控干预系统，进一步提升资金交易的安全性。100（二）向中国建设银行龙卡用户推出ApplePay所谓ApplePay，是美国苹果公司与中国银联于是2015年12月18日正式开始合作，在中国推出的移动支付服务。该项服务可以让银联卡持卡人轻松将他们的银联卡添加到iPhone、AppleWatch以及iPad等设备上，令其享受更为方便、快捷和安全的日常消费体验。安全性和私密性是ApplePay的核心所在。添加信用卡或借记卡时，实际的卡号既不存储在设备上，也不存储在苹果产品的服务器上。系统会分配一个唯一的设备账号（DeviceAccountNumber），对该账号进行加密，并以安全的方式将其存储在设备上的安全芯片（SecureElement）中。每次交易都使用一次性的唯一动态安全码进行授权。通过苹果公司带来的业界领先的安全技术，中国的用户可以体会到个人信息、交易资料及信用卡和借记卡信息受到保护的种种好处。在支持的商店中，ApplePay可以通过iPhone6s、iPhone6sPlus、iPhone6、iPhone6Plus和AppleWatch使用。在APP中通过ApplePay在线购物非常简单，不必手动填写冗长的账户表单，也无需反复输入送货和账单信息。在APP中为货物或者服务支付时，ApplePay适用于iPhone6s、iPhone6sPlus、iPhone6、iPhone6Plus、iPadAir2、iPadmini3、iPadmini4以及iPadPro。1012016年3月，中国建设银行正式向建设银行龙卡用户推出ApplePay，成为国内首批支持ApplePay服务的银行之一。建设银行龙卡持卡人使用ApplePay在支持ApplePay的商店和APP中进行消费，即可享受简单、安全、私密、随心的移动支付新体验，所有支持银联闪付交易的POS终端机均可使用ApplePay。目前建设银行绝大多数的龙卡信用卡和借记卡产品都已支持ApplePay，包括所有带银联标识的龙卡信用卡(龙卡变形金刚卡除外)和龙卡e付卡，以及除特殊卡种外的龙卡借记卡(含准贷记卡)，可满足广大龙卡持卡人的使用需求。据了解，添加卡片及使用ApplePay十分简单方便。龙卡持卡人通过iPhone手机自带的Wallet客户端、AppleWatch和iPad设置中的“Wallet与ApplePay”功能，按照屏幕提示操作，轻松几步即可将龙卡添加至设备中并完成激活。在线下实体商户消费时，无需唤醒iPhone或打开APP，持卡人只需将iPhone靠近银联闪付POS终端，将手指放在TouchID（指纹识别）上，或按两下AppleWatch的侧边按钮，将其显示屏对准银联闪付POS终端，输入卡片交易密码后即可完成支付。在APP中在线购物时，持卡人不必填写冗长的账户信息、送货信息和账单信息，只需选择ApplePay作为支付方式，将手指放在TouchID上并输入卡片密码即可瞬间完成支付。此外，安全性和私密性是ApplePay的核心所在，添加龙卡信用卡或借记卡时，实际的卡号既不存储在设备上，也不存储在Apple的服务器上。系统会分配一个唯一的设备账号对该账号进行加密，并以安全的方式将其存储在设备的安全芯片中。每次交易都使用一次性的唯一动态安全码进行授权，保证使用的安全和私密性。102互联网金额大潮正以前所未见的速度改变着人们的生活和消费习惯，而这期间让人瞩目的就是消费者的支付方式，支付方式的多样化为企业带来挑战的同时也带来了无限商机。建设银行龙卡云支付和ApplePay的推出，较为全面地满足了用户对移动、便捷、安全支付方式的需求，将更为有利于提升建设银行的现代金融服务水平、改善客户服务体验，抢占移动支付高地。
3.1 物料编码管理
2.聚焦一个概念
我们经常看到很多品牌在介绍自己的时候，会说自己的五大优势或者八大理由，想把自己所有的好处通通都告诉给顾客，其实这样做反而适得其反。一是顾客没有时间去研究你这么多的亮点；二是顾客内心是拒绝和排斥的，他们不相信你有这么多的优势。尤其对于中小企业来说，这样做的可信度就更低了。中小企业应该聚焦到一个概念上，聚焦到一个未被竞争对手占据的概念上，这里的关键词是“一个”。当然，这往往很难，说多容易说少难，但是必须这么做，这样才能穿透顾客层层的防备，进入顾客的大脑。但凡是成功的品牌，都拥有一个清晰和鲜明的概念。比如，顺丰的“快”，德邦的“大件”。当然，这些现在都已经成为大品牌，但是它们也是由小变大走过来的，正是因为它们长期坚持一个概念，并且一直围绕这个概念来配置时间和资源，才有了今天的成果。
6.5.2场景主线2：生态共建
生态共建技术路线的关键要素在于资源共享和智能交易。资源共享是指供应链生态圈覆盖尽可能多的全场景供应链生态合作伙伴，通过建立信息共享平台实现生态合作伙伴间信息、知识、能力等多维度资源共享。智能交易是供应链生态伙伴间实现活动需求的按需响应和智能执行，并基于数据模型和先进技术实现生态共建、共创、共享的群体性智能自学习优化和演变。2025年，打造跨行业、跨领域的金融服务、商贸服务等关键数字化生态场景。在资源共享方面，数字化生态场景内实现汽车生态合作伙伴之间信息、能力等资源的共享，例如引入教育、文化、旅游、地产、体育、医疗等生态伙伴资源，打造全方位高质量的生活服务生态圈，生态数据共享比例达到30%；设施设备上云平台率达到30%，数字化生态系统集成率为20%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为10%以上。在智能交易方面，可响应生态伙伴间的活动需求，实现基于经验的推理决策。智能模型应用占比10%以上，非结构化数据使用率为30%以上。2030年，整合集成多领域数字化生态场景，打造统一的汽车产业链平台。在资源共享方面，整合多维度数字化生态场景，打造统一的汽车产业链平台，实现商贸、社交、金融等多领域汽车生态合作伙伴间信息、能力等资源的共享，例如融合新型消费链、智能绿色交通链、智慧能源链、新基建链等为一体的绿色低碳与智能化发展综合解决方案。实现生态数据共享比例50%；设施设备上云平台率达到50%，数字化生态系统集成率为60%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为20%以上。在智能交易方面，可动态响应生态伙伴间的活动需求，实现基于数据模型的推理决策和合作活动的协同优化。实现智能模型应用占比40%以上，非结构化数据使用率为50%以上。2035年，打造全场景的智慧汽车生态圈，实现以用户体验为中心的智能服务新业态。在资源共享方面，基于大数据、物联网、新基建等先进技术，实现以用户为中心的用户全场景行为数据采集和共享，打造以用户为中心的用户、社交和生活服务的智慧生态服务方式。实现生态数据共享比例70%；设施设备上云平台率达到70%，数字化生态系统集成率为80%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为40%以上。在智能交易方面，可按需响应和智能执行用户的活动需求，实现基于大数据模型和数字孪生的智能决策以及实现生态共建、共创、共享的群体性智能自学习优化和进化。实现智能模型应用占比60%以上，非结构化数据使用率为70%以上。
天强管理咨询的发展历程与服务变化
（一）发展阶段1.  初期（专注改制）：1999年成立时，天强明确走专注道路，聚焦国企改制业务，拒绝其他业务，在2000年前后展现出一定勇气和魄力。2.  转型（聚焦勘察设计行业）：2004年“郎顾之争”后，民营化改制市场遇冷，天强面临业务危机，于是转向服务勘察设计行业（此前改制案例中40%左右涉及该行业），从2005年至2012年，形成“一个专业（改制）、一个行业（勘察设计）”的发展模式。3.  升级（搭建资源整合平台）：2012年，天强反思服务价值，提出搭建资源对接整合平台，不再局限于战略、组织、人力资源等传统咨询服务，开始探索为客户提供资源对接服务，如促进客户间的合作、推动客户数字化转型、应对人工智能挑战等。（二）关键举措1.  成立行业研究中心：2009年成立勘察设计行业研究中心，团队七八人专注研究，不参与咨询业务，以保持研究的独立性和客观性，至今已形成一定影响力，积累了丰富数据。2.  成立专业公司：为支撑战略实现，成立并购重组公司、科技公司（如智慧能源管理科技公司），旨在整合资源，为客户提供更全面的服务。3.  探索价值共创：去年开始，天强制定新一轮战略，探索与客户“价值共创”模式，从传统的甲乙双方关系（甲方付费、乙方提供服务）转变为与客户共同攻克难题、共同挣钱分钱。例如，上周祝老师赴欧洲为客户“走出去”打前站，旨在建立资源连接，与客户共同拓展国际市场。（三）资源整合能力天强已实现31个省市区客户全覆盖，除上海总部外，在9个城市设有分公司，且所有资源高度整合、一体化运作，以确保为客户提供高效、优质的服务。
一、引人注目的OPPO、vivo
OPPO、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。目前，这两个品牌正进入我国手机产业第一阵营，且加起来的市场份额名列国内市场第一（2016年、2017年）。为什么这两个品牌的销售量可以加起来呢？因为它们的历史渊源可以追溯至步步高。步步高是段永平创办的著名消费类电子产品品牌和企业，以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来去美国做投资了，但是在步步高这棵树根上长出了两棵既独立又关联的大树，一棵是OPPO，一棵是vivo。OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业，三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的。这两个品牌引人注目的第三个原因，就是它们的营销模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大。小米手机也很成功，在比较短的时间内实现了品牌和市场地位的跃升，采用的是比较典型的互联网的模式，比如说软件的多次迭代；构建社群，和具有专业能力的粉丝互动；通过网络直销，等等。OPPO和vivo采取了一种相对传统的营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流做法，也就是所谓的深度分销。分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销中的分销是广义的，以往深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度分销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而是包括品牌推广、产品定位等的系统、整体做法。OPPO和vivo的做法及营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度分销。
二、物流、搬运方面的问题
表3-16物流、搬运方面的问题表No存在的现象（问题）后果1区域规划不合理搬送距离长2搬送工具无定位管理寻找搬送工具时间长3搬送工具等待时间长效率低下4重复搬送次数多效率低下5人工搬送多、距离远浪费人工6容器、棚车太大或太小装载、运送效率低7手工搬送物品质量过大劳动强度过大8包装过剩引起包装材料的浪费9单程空载或无目的运行空搬系数大，效率低
后记
笔者深深地感受到，中国企业对如何掌握自身命运的思考还很浅薄，大家普遍习惯通过个别企业成功的特殊性来寻求自身的成功，但却很少思考企业经营成功的普遍法则！曾经的“IT劳模”雷军进行的反思对笔者深有触动：“找对趋势，找到风口，比单纯的努力重要100倍!”雷军还认为：“所有成功的企业，其实都是机遇造成的！”这句话的意思是将成功寄希望于运气好吗？看起来是，其实不然！所谓“机遇”，本质上是“趋势”，也就是雷军所说的“一头猪都能飞得起来”的“台风口”！但这只是一个结果，关键在于为什么会有这个结果？为什么能够碰上“台风口”的是你而不是他？其中隐含的就是企业对趋势的研判！机遇，许多人的理解就是运气，而运气靠的都是天意，这不就成了“宿命论”了吗？如果真是这样，情况就简单了，大家都躺在家里等着运气来撞门吧？但机遇并非“宿命”，企业的命运也是可以设计出来的，关键看能不能找到那个隐藏的神奇密码！可以说，企业真正的核心能力并不是那些具体的经营生产活动，而是对“趋势”或“机遇”准确预判的能力！这个核心能力从何而来？来源于对外部产业格局的深刻洞察！这个思维的核心逻辑是“以终为始”，你想知道一棵树木的命运怎样，就要先看这片森林的命运怎样！与之相对的思维是“以始为终”，也是大众习以为常的思维模式。“以始为终”是一种短线思维，看见的是眼前，是从现在看未来。结果呢？往往看不清未来，看来看去都是跟在别人后面走，看着风口飘来飘去，却总是抓不住，疲惫不堪，迷茫不已。而“以终为始”是一种长线思维，看见的是未来，是从未来看现在。因为能够看见未来，所以能够提前谋划、提前布局，看好了方向，然后从现在开始着手，踏踏实实奋战几年，正好能够赶上风口爆发。“以始为终”所做的基本上都是战术层面的事，并无战略可言，无法为未来而布局，只能人云亦云，别人做什么就跟着做什么，但不知道这样做的逻辑是什么，其结果恰似东施效颦，淮南为桔而淮北为枳。“以终为始”体现的是一种战略观，战略并非虚无，并非无用，只是你不会用而已。战略是获得竞争优势的底层逻辑，如果不是为了获得持续的竞争优势，企业经营也就无法带来更多的核心价值，最多是做生意而已！要让企业产生更大价值，就必须进行战略谋划，必须“以终为始”，通过提前布局锁定胜局。战略就是企业对未来的判断能力，对全局的把握能力。“以终为始”需要企业从更高的格局来进行整体谋划，关键就在于把握产业发展格局，了解产业所处的发展阶段，呈现何种竞争格局，洞察未来的趋势走向，然后按照产业所处阶段的规律做事，这就让企业的行为脱离了个体层面，嫁接在整个产业之上谋求发展，这种营造“台风口”的力量绝非企业一己之力能比！笔者始终坚信，对战略的深度思考和精准把握，是企业获得成功的基本法则，无论怎样努力，企业也绝不能“以战术的勤奋来掩盖对战略的懒惰”！通过产业的结构化思维，结合企业的业务领域选择，笔者提炼并构建出“市场边界战略”这一理论体系，意图使之成为企业获取竞争优势的普遍法则，只要企业掌握了这一理论体系，便有提升获得行业领先地位的概率，让企业通过努力顺势而为地发展壮大。非常感谢中国调味品协会秘书长白燕女士、华糖云商食业头条CEO梁剑先生、《销售与市场》社长张树军先生及龙品锡展览总经理王海宁先生的倾情作序，感谢你们的支持与鼓励！本书得以成功出版，要感谢博瑞森的慧眼，同时感谢编辑马优女士提出的专业意见，使本书的核心观点能更顺畅地被读者理解！最后，希望本书能够帮助更多的中国企业，通过掌握市场边界战略的理论和方法体系，提升企业的成功概率，打造更优秀的品牌和企业！2021年10月于上海
二、什么是流程
《ISO9000：2005》中，将流程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。美国的“企业再造之父”迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948.4-2008.9）先生也说过，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（一）标准流程的八个要素BPR标准流程的八个要素：输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户及价值，如图8-1所示。图8-1BPR标准流程的八个要素1.输入与输出应包含的内容（1）信息：客户需求、订单、指令、文档等。（2）物料：原材料、零部件、半成品、成品等。（3）资金：应收账款、应付账款、费用支出等。2.活动之间的相互关系有串行关系、并行关系和反馈关系三种（1）活动之间的串行关系，如图8-2所示。图8-2活动之间的串行关系（2）活动之间的并行关系，如图8-3所示。图8-3活动之间的并行关系（3）活动之间的反馈关系，如图8-4所示。图8-4活动之间的反馈关系3.业务规则：流程活动的执行标准，如产品检验时使用的质量标准流程活动的方法要求：QFD、FMEA……其他规则：地点、审批权限……4.资源：包括人、财、物、信息、知识……5.价值：流程输出所产生的效果及传递给客户的价值6.客户：流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户（二）流程的管理流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。1.流程管理分类（1）按流程性质划分：战略流程、业务流程与支持流程。（2）按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流。（3）按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程。（4）按流程层级划分：高阶流程、低阶流程。2.流程管理的层次，如图8-5所示图8-5流程管理的层次3.流程管理的内容，如图8-6所示图8-6流程管理的内容4.流程管理的三大作用（1）构建虚拟企业主要体现：通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险。打破职能界限，加强工作一体化设计图形化表达，清晰、简洁、无二义性成为各部门的共同语言，可以快速、准确、全面了解公司业务是成果固化的载体，提高成果固化效率，加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础，是改善的对象和依据，提高改善效率。（2）提升经营绩效和企业竞争力。缩短制造周期，提高准时交货率。减少流程因多余的时间、人力与资金等的浪费。能较快识别、分析控制风险，并能为精益质量改进提供框架。（3）规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力，如图8-7所示。图8-7规范业务操作
一、分布分析
（一）集中程度分析1．平均数平均数即指标的平均水平。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，总成本1000万元，则：平均数=1000÷100=102．中位数众多的成本对象，小于中位数的占一半，大于中位数的占一半。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本的中位数为10元。即100万个成本对象中，成本大于10元的有50万个，成本小于10元的也有50万个。3．众数众数是成本指标最普遍出现的值。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本为10元的有8万个，数量最多，则成本的众数为10元。（二）离散程度分析1．极差即成本指标的最大值与最小值之差。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本最大的为88元，最小的为33元，则：极差=88-33=55元。2．四分位差它是剔除1/4最大指标和1/4最小指标的成本对象后，剩余对象的极差除以2。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，剔除25万个成本最大和25万个成本最小的成本对象，剩余50万个成本对象成本最大的为66元，最小的为44元，则：四分位差=66-44=22元。3．平均差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的绝对值的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10平均差=（|8-10|+|9-10|+|10-10|+|11-10|+|12-10|）÷5=1.24．方差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的平方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=25。标准差即方差的平方根。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，方差为2，则：标准差=20.5=1.414。6．变异系数即标准差除以平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，标准差为1.414，平均数为10，则：变异系数=1.414÷10×100%=14.14%。（三）斜尖程度分析1．偏度即对象指标的不对称水平，用于衡量分布的偏斜程度，等于三阶中心动差除以标准差三次方。三阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的三次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、21、12，则：平均数=（8+9+10+21+12）÷5=12三阶中心动差=（（8-12）3+（9-12）3+（10-12）3+（21-12）3+（12-12）3）÷5=126方差=（（8-12）2+（9-12）2+（10-12）2+（21-12）2+（12-12）2）÷5=22标准差=220.5=4.69偏度=126÷4.693=1.221偏度大于0代表正偏斜，如图7-1所示。图7-1偏度大于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10三阶中心动差=（（8-10）3+（9-10）3+（10-10）3+（11-10）3+（12-10）3）÷5=0偏度=0偏度等于0代表正态分布，如图7-2所示。图7-2偏度等于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为1、6、10、11、12，则：平均数=（1+6+10+11+12）÷5=8三阶中心动差=（（1-8）3+（6-8）3+（10-8）3+（11-8）3+（12-8）3）÷5=-50.4方差=（（1-8）2+（6-8）2+（10-8）2+（11-8）2+（12-8）2）÷5=16.4标准差=16.40.5=4.05偏度=-50.4÷4.053=-0.759偏度小于0代表负偏斜，如图7-3所示。图7-3偏度小于零2.峰度即对象指标的集中水平，用于衡量分布的尖峭程度，等于四阶中心动差除以标准差四次方再减3。四阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的四次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、100、11、12，则：平均数=（8+9+100+11+12）÷5=28四阶中心动差=（（8-28）4+（9-28）4+（100-28）4+（11-28）4+（12-28）4）÷5=5462647方差=（（8-28）2+（9-28）2+（100-28）2+（11-28）2+（12-28）2）÷5=1298标准差=12980.5=36.03峰度=5462647÷36.034-3=0.242峰度大于0表示分布比正态分布更集中，呈尖峰状，如图7-4所示。图7-4峰度大于零再如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10四阶中心动差=（（8-10）4+（9-10）4+（10-10）4+（11-10）4+（12-10）4）÷5=6.8方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=2标准差=20.5=1.414峰度=6.8÷1.4144-3=-1.3峰度小于0表示分布比正态分布更分散，呈平坦状，如图7-5所示。图7-5峰度小于零分布分析可以结合比较、趋势等分析，例如对于选择的众多成本对象，可以计算各类成本项目的各类分布指标，如表7-1所示。表7-1各类成本项目的各分布指标基于成本项目的分布指标，可进行比较、趋势等分析，如图7-6所示。图7-6成本项目的分布指标比较分析在进行分布分析时，我们可以针对关注的重点，选择或大或小的成本对象范围，选择或多或少的成本项目。可供选择的成本对象数量很多，成本项目很多，总的来说计算工作量很大，不仅对算法要求高，而且对性能要求高。对于这把深度挖掘数据特征的瑞士军刀，我们可以不去掌握它的加工过程，但至少要知道它的应用场景和业务意义。
  
    
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