热门：快消品零售营销老板
第一节：绘制你的扩张战略矩阵图
到目前为止，我们有了迈出扩张步伐的7只鞋子，准备攀登企业发展S型曲线的陡坡。魅力无穷的顶峰正在等待者勇敢的你，那是属于王者的巅峰时刻。1：扩张战略选择矩阵图这7个关于扩张战略选择的思考模块和三大扩张战略的特性，构成了企业管理者全方面考虑“如何选择适合公司的扩张战略”这一问题的思考矩阵，也就是你在决策和行动之前，所需要考虑的要素清单。这张清单，是我们开始行程前需要的最后一只鞋子-第八只鞋。（如表10-1）所示：扩张战略初期竞争力走稳脚下路建立防火墙商业发展规律指数化要素关注竞争扩张成本反馈系统产品和服务种类扩张相关多元化场景多元化市场区域扩张本土-本国本国-国际本地用户-规模用户跨行业扩张科技手段商业逻辑手段表10-1：扩张战略选择思考矩阵对照这一矩阵表格，你很容易发现我们舍弃了独立的“非相关多元化战略”这项内容。原因在于，如果一项产品和服务种类的扩张战略，产品和服务在“相关性”和“场景相关性”上都没有建树，那么它将很难获得成功。另外，选择非相关性多元化战略的企业，无非是有两类动因让它们这么干的：第一就是公司有足够多的资源，试图称霸市场的各个领域；第二个动因是，它们不知道自己的优势在哪里，觉得什么赚钱就做什么。无论一家公司因为上述两种原因之中的哪一个而选择了非相关多元化扩张战略，都必将会让公司过于臃肿和庞大。面对竞争，往往是“按下了葫芦，起了瓢”。借用克莱塞维茨（注10-1）对战争的看法：“战争的客观性使战争成为一种盖然性（注10-2）的估算。如果再加上偶然性这个要素，战争就演变为一场赌博”。我们很容易就可以明白，在一个充满竞争的市场中，非相关多元化的扩张就等同于赌博。它受到概率和偶然性影响，这意味着，你可以持续地在某一方面战胜所有的竞争对手，也可以在短时间内战胜所有竞争对手，但你永远无法长时间地战胜所有领域的对手。此外，试图采取非相关性扩张战略的人，根本无需做出深入的战略选择思考，仅凭直觉就可以行事。很明显，他们并不能从本书中获益。所以，我们不将这种粗犷的、不稳定的、随意的和狂妄自大的战略选择作为分析的选项。排除了非相关性多元化，我们就可以用“第八只鞋”-战略选择思考矩阵来做出我们的选择了。首先，你要先了解自己公司所积累的竞争力。记住，它是一种能力，是让你的公司在生存期得以成功的能力而不是那时候所你拥有的资源。你可以依照对自身竞争力的认知，来做出初步的战略选择。然后，你接下来就要分析，如果公司选择某一选项作为自己的战略，那么，它是否能让你更好地走稳脚下路？假设我们采用10分制的话，你可以给“走稳脚下路”打分，看看你的选择，在多大程度上支持你“走稳脚下路”。如果你发现这一战略选择无法发挥公司的竞争力，或者你对公司竞争力的理解不够深刻，以至于没办法将它制度化，那可能你要回过头来看看，自己对公司竞争力的认知是否尚未足够。接下来，继续检验在这一战略选择中，公司是否具有足够的能力可以建立起“防火墙”。你需要“事前验尸”、围绕着主战略选择建立战略冗余度、或者提高公司的领导力水平。如果你的战略选择经不起事前验尸的挑战，你也没有办法围绕它低成本地建立起战略冗余度，甚至在做出选择的时候，不能够调动团队积极性，那么，可能你还要返回去重新搜集信息，对战略选择重新进行思考。当你的选择通过了前两项考验时，接下来就可以看看你和你的团队是否能理解在这项战略执行的过程中，“大”“小”规模变化中商业逻辑的转化，你的公司有没有足够的时间来让扩张战略得以实施。之后，你要检查：这项战略选择中，是否能有技术创新工具的用武之地，能否结合创新的商业模式来构建强大的、多维度的网络效应，有没有适合指数化发展的要素。然后还要思考在战略执行的过程中，公司能否提升竞争自由度，具体有哪些措施；如何防范竞争对手，他们都将是谁；他们有没有什么地方不如你，什么是对手的“软肋”，客户们有没有潜在的需求还需要满足的，你能否满足这些需求，需要做些什么？此外，面对极其强势的竞争对手，我们有没有办法采取“竞合策略”？最后，我们要测算一下实施战略的成本，并思考建立起战略实施过程中的反馈系统，让一线的关键信息毫无阻滞地反馈到公司里来，学会和掌握分析这些信息，为扩张期的工作作出指导。如果一项战略选择，在上述检查中都能获得较高的分数，比如以十分制来计算的话，通过思考和核实，它能在总体上获得6分以上的评价，那么它将带给你极大的成功概率。此外，要特别注意那些得了特别高分和极低分数的项目。对高分项目要仔细核实，对极低分数的要素更要加以分析和改善，确保整体的均衡性。你可能会觉得，矩阵表格在日常的战略管理中运用起来会比较繁琐。当然，战略管理本身就是复杂的事情。日益复杂的商业环境和激烈的竞争让企业的战略执行过程充满艰辛的挑战。让公司变得成功，从来都不是一件简单的事情。2：战略选择16问尽管如此，为了你能在日常工作中，时时可以运用8只鞋扩张战略法则来衡量公司是否运行在正确的轨道上，我们还可以将其简化成“战略16问”。这是绩效大师费迪南德•F•佛尼斯给我带来的灵感。没错，既然绩效的考察可以有16问，扩张战略的选择和管理为什么不能呢？你可以记住这16问，然后，时时向自己和团队提问，对战略执行的过程不断检查和优化。最关键的16个问题是：1：公司积累的竞争力是什么？2：公司有什么制度能让这种竞争力持续积累？3：它经得起事前验尸的考察吗？4：在战略冗余度的建立上，你做了什么资源准备？5：遇到问题，员工会主动承担责任吗？6：公司规模在变“大”的同时，经营和商业逻辑上发生了什么变化？7：你准备了多少时间来执行战略，时间够不够？8：公司的商业模式可以结合新技术吗？9：商业模式中有哪些网络价值效应？10：公司现有的和潜在的竞争对手是谁？11：竞争对手的软肋在哪里？12：客户现在的需求和潜在需求是什么？13：有没有可以与竞争对手合作的地方？14：战略执行过程中，会不会产生意外的成本，是怎么产生的？15：市场和一线的关键信息能及时反馈到你这里来吗？16：目前的战略选择是最好的选项吗，能不能有更创新的方案？只要认真思考矩阵表格的内涵，找出关键问题，用“战略管理16问”来管理扩张战略的实施过程，并不十分困难。它们可以提醒我们时时自省，锻炼以获得对战略执行的洞察，进行更加本质的思考，大大提高成功的概率。下一小节，我将尽可能地完整展示一个案例来让你更加清晰地理解“8只鞋扩张战略思考矩阵”这一战略选择工具的应用。希望你可以深入思考并熟练掌握它，为自己的公司选择更加明智的扩张战略。
五、渠道策略——解决销售网络的策略
渠道构思：金娃食品已经有现成的渠道通路，尽管各销售终端的表现不尽如人意，但在考虑魅力食族产品的通路时，我还是有一些大胆的构想：（1）金娃原有的渠道经销商继续销售金娃的果冻系列产品，魅力食族品牌的果冻产品建立新的渠道销售网络，也就是全新招商，由零开始；（2）沿用金娃原有的销售网络，并在此基础上拓展新的经销商客户；（3）剔除金娃原有销售网络中的弱小经销商，留用一些有实力、表现也不错的经销商，加入到魅力食族的渠道中来。最终我们选择了第三个思路。渠道策略：制定“抢占北上广，覆盖县市级”和“一个城市，两套班子”的渠道策略方针。“抢占北上广，覆盖县市级”是指，魅力食族产品由于定位比较高，而且是果冻行业的一次具有突破性的创新，所以，毫无疑问，我们的主阵地在北上广一线和省会城市，拿下这些城市的KA卖场，是魅力食族渠道策略的第一要点；同时，为了确保城市市场的全覆盖和一定的销售网点密度，我们将以“一个城市，两套班子”的策略，进行城市渠道布局，即每一个城市选择两个经销商合作，以各自的核心能力不同为依据，各自耕耘KA渠道和流通渠道，彼此弥合互补。老客户整合：促使原有经销商队伍增强销售能力。金娃食品原有经销商队伍虽然远没达到2014年金娃食品营销目标的要求，但因为已经与金娃食品有多年的合作经验，彼此知根知底，只要政策吻合，金娃食品策略得当，通过一定的手段进行整合，还是能够把这支队伍的销售能力进一步增强，为金娃食品2014年的销售目标解决一部分压力。我计划通过实施全方位的经销商服务和完美的经销商支持，通过产品组合创新，促使这支老经销商队伍大幅提高销量。如果销量能翻一番最好，如果不能，差不多能保证30%的增长，也已经可以缓解全年的销售压力了；新客户拓展：金娃的老客户因合作时间久了，难免会有一些疲沓，缺乏对市场的激进精神，所以，我想假借新产品品牌魅力食族的上市，吸引一些有足够分销实力和渠道管理能力的优秀经销商进来，通过完善金娃销售队伍对渠道的管理能力和支持力度，使新进入合作的经销商成为一支销售的生力军，至少在抢占主要城市的KA卖场方面能提供较大的贡献，这一方面的任务，想通过轰轰烈烈的渠道招商活动来解决；春季糖酒会招商：2014年3月份的成都春季糖酒会是一年一度食品行业最隆重的大型交易展览会，届时厂商云集，而全新的“魅力食族”新果冻产品，也确实需要一个全新的亮相舞台。我们将通过经销包装策划，让魅力食族在糖酒会上一炮打响（因为涉及策略机密，糖酒会招商策略的细节在此不一一披露）；广告招商策略：为了能吸引更多有分销实力的食品经销商加盟魅力食族，我们还计划在营销专业媒体和食品行业媒体发布强势招商广告，将魅力食族的全新果冻产品及具体的渠道运作思路，向全国各地的经销商公布，选择的传统媒体为《销售与市场》《糖烟酒周刊》及《中国食品》；与相应的营销网和食品行业网和招商专业网进行合作，除发布招商硬广告外，大量发布产品信息的软性文章，以覆盖全国的经销商客户；第三方招商合作：目前在全国各地有不少专业招商服务机构，有招商外包机构和客户拓展机构等，如果糖酒会招商和广告招商信息不足，或者客户源拓展不够的话，我计划寻求第三方合作，进行定点招商合作，以弥补广告招商在区域方面的不平衡；地面突击队：为减轻金娃渠道招商方面的费用投入，我们将通过专业招商技能的训练，将金娃的销售队伍训练成业务能力强大的招商队伍，分区域、分目标、限时间地进行地毯式推进，计划通过３～４个月的时间，完成魅力食族的全新销售网络的铺设。终端动销支持：魅力食族美容养颜果冻是全新的产品，它的很多充满魅力的功能和卖点，需要通过一种快速有趣的方法向广大消费者传递，尤其是“纯植萃”的内涵和与竞争对手产品的独特差异点等，因此，双剑将为金娃培训多支终端（KA）促销队伍，分赴全国各地，配合有合作美誉度和具有较强营销意识的经销商，共同促进终端销售。专业魔鬼训练：双剑的徒手营销能力，这个时候就可以大展身手。通过对金娃销售人员在客户寻找技巧、沟通技巧和签约能力及终端促销等方面进行强化训练，务必使每一个销售人员都能在一定的时间内掌握徒手营销的基本要领，并在市场上产生威力。策略时间安排：计划从2014年3月开始进行大规模的全国招商活动，运用3～4个月的时间，也就是计划在7月份完成基本的招商任务。2014年8月开始，进行全面的终端动销运动，包括品牌传播的实施和各种促销活动的开展。
173.M&A Titans:The Pioneers Who Shaped Wall Street's Mergers and Acquisitions Industry《并购巨兽：改变华尔街并购业的先驱们》
前高盛主席约翰·怀特海德曾说：“我不希望我的孩子将来从事并购业务，因为那太残忍了。”是的，并购的世界充满了残酷和不确定性，因此对从业者提出了极高的挑战——在并购的世界里没有人能随随便便成功。但是在华尔街有那么一些人，他们卓尔不群，拥有鹰的胆识和毅力，在美国第四次并购浪潮中共同塑造和形成了人们对华尔街并购产业的认知。这本《并购巨头：改变华尔街并购业的先驱们》将通过无数个真实、有趣的故事带领您一一认识这些人物，了解他们从出生到创造辉煌的精彩一生。这本书的作者布雷特•科尔是《经济学人》杂志社的一名韩国记者。他写作本书的主要基础来源于对八十多位华尔街工作者的长达200小时的采访录音。在2003年至2007年间，他曾在纽约为彭博社负责关于华尔街投资银行和私募股权基金的新闻报道。本书的写作基础及作者的职业经历共同回答了为何此书能够为读者带来如此真实的华尔街及如此鲜活生动的并购人物。对于发生在华尔街的并购交易我们或多或少或系统或零碎地都有所了解，但对于主导并购交易背后的人物，大部分人还是知之甚少。本书能够极大地满足你的好奇心。它描述了这些人物从出生到现时，从求学、工作再到婚姻、家庭的各个方面。作为书中主要人物的十一位投资银行经理、会计师或者律师虽然来自不同的家庭，有着差异纷呈的成长经历，但是在职业上却呈现出了相似的宝贵品质：奋发努力、机智聪慧、高效高质。为ITT提供并购咨询服务的投资银行家菲利克斯·乔治·罗哈廷是其中的典型代表——“工作极其努力，每天工作16到18个小时”。对于这数十位有差异又有共性的华尔街精英，作者以一种非常巧妙的叙事方式将他们联结了起来。他们或是工作伙伴，或是竞争对手，他们的故事互相穿插又各有主线。因此本书读起来完全不会杂乱无章，而是可以充分地感受到作者为我们勾画、描述的华尔街人物的真实工作与生活状态。对这些人物所在的公司和行业的介绍也是本书描写的一个侧面。作为塑造和影响华尔街并购业的巨头们分别来自摩根士丹利（MorganStanley）、高盛（GoldmanSachs）、所罗门兄弟（SolomonBrothers）等名声显赫的公司，作者透过这些人物对各大公司的管理文化和特点进行了描写。比如借用了第一波士顿银行（FirstBoston）总经理，被誉为传奇银行家的乔·派瑞拉的一句话：“摩根士丹利不像第一波士顿一样关注新的业务，格林希尔的并购银行家们一直靠他们的特许经销权存活；而第一波士顿总是新业务!新业务！新业务！”透过这句话，摩根士丹利的“深厚家底”与第一波士顿的开拓进取便跃然于心。除此之外，作者并不怠于仅描述故事或是借用他人的评论，在吸收、消化这些素材的同时也为我们总结出了华尔街的商业和文化，处在华尔街的各大金融机构的发展和特点以及华尔街主流并购业务的演变等内容。“借他山之石，琢已身之玉”，作者在利用采访素材的基础上又充分借鉴他人的书作和文章，其中甚至还包括书中重点描述的人物之一——被誉为“并购教父”级人物的约瑟夫·哈罗德·弗洛姆自己所写的文章，不得不说这是一本融合了多家之言的精品之作。“兼并（mergers）和收购（acquisitions），不如说是谋杀（murders）和指控（accusations）。”前摩根士丹利总经理斯科特·纽奎斯特如是说。书中所描述的这些并购巨头，在残酷的竞争中寻找到了一条重组现实和实现财富的道路，令其他华尔街精英相形见绌。并购业务顺时而生且依旧任重道远，通过感受这些优秀人物的工作精神和状态，您会看到离成为一名“并购精英”的差距，这本书能够为每一位志存高远的并购从业者带来珍贵的启示。
第五节 如何抓大放小
——一家工业3D打印机经销商的网络营销北京YD公司是一家3D设计软件（solidworks）和工业3D打印机的经销商，2013年我在北京做软件行业的网络营销培训时，YD公司的老板和市场总监听过我的课。之后他们自己从零起步开始做网络营销，一开始效果比较明显，网络业务不断地增长，但到了2016年，遇到了瓶颈，就是加大投入，产出效果也不明显。到了2017年，公司处在战略扩张期，需要大量的网络订单来配套现有规模，于是找到了我，希望通过外援来实现业务增长。在前期的市场调研中，我发现YD公司有着完善的市场部团队，这也就意味着网络营销的基础工作都可以由市场部来完成，如网站设计和建设、文案和图片的采编等。这样可以让我的团队集中精力在技术层面上。他们之所以没有做好网络营销，主要是比较封闭，接触网络营销最新理念和技术少，还停留在2013年我讲课时的知识，现在很多做法已经不适应现在的网络营销手段了。YD公司销售的产品搜索量巨大，以其3D设计软件品牌solidworks与ERP软件品牌SAP做对比，前者每天的搜索量比后者平均高出一倍，再加上3D打印机的搜索量，导致每天的网站访客数（UV）有上千条。如果按以往的方式，这上千条数据每条都必看、必分析、必处理的方法，人工代价大、成本高、客户接受不了，必须采用一种抓大放小的解决方案来控制人工成本，同时还能有效地解决问题。收集数据的抓大放小：不管是客户的网络营销人员还是我公司的网络营销客服，在以往的网络营销数据收集工作中，都需要仔细阅读和分析实时访客数据，并将收集到的关键词添加到周报表的关键词累积表里。但YD公司的数据量太大，我们只能收集有过咨询的关键词，放在有效咨询报表中。对于访客中的无效词，并不需要见一个否定一个，而是在某时间段内达到一定的数量才去否定。比如“人像3D打印机”并不是YD公司销售的产品，由于我们不用【实时访客】检查，所以当该词在某天出现时并不会被发现，但该词如果一天被点了5次，或者是一周内被点了10次以上，才会在【搜索词报告】的排序中排名靠前，从而被发现，得到处理（否定“人像”）。关键词的抓大放小：由于YD公司所处的行业网络市场大，而广告预算有限，我们并不需要做所有的关键词，而是做最有价值的关键词，主要是那些与价格、代理商、地区相关的关键词，如3D打印机报价、Solidworks代理商、上海Solidworks公司等。对于认知类的和学习类的关键词基本不做，如什么是3D打印机、Solidworks培训。在行业淡季，甚至连核心词也不做，因为搜索这些词的访客目标不明确、转化率低，如solidworks、3D打印等词。恶意点击的抓大放小：以往的恶意点击主要是通过检查【实时访客】数据时发现并屏蔽，但YD公司的数据量大，不能做到每条数据都检查，这就要借助百度的【商盾】工具防控“笨贼”（不会变换IP地址和计算机编号的恶意点击者）。对于那些靠恶意点击牟利的人，他们会变换IP和计算机来点击，我们则需要通过周【搜索词报告】及时发现点击量大（一周有几十次）的恶意点击，及时屏蔽；对于点击量小（一月有几十次）的恶意点击，则需要用月【搜索词报告】发现。对于一周或者一个月只有几次的恶意点击，一般不做处理，因为每次处理都有可能删除一个关键词再增加一个否定词，而否定词过多使用，不利于广告的展现。投放地区的抓大放小：YD公司总部在北京，上海设有分公司，所以在投放广告区域上，我们就以这两个地区向四周辐射，如天津、河北、江苏、浙江等。而对于其他地区，则仅靠网站和灌水的自然排名来获取咨询。投放时间段的抓大放小：配合关键词的抓大放小，我们一开始对于重点关键词的投放时间设置成全天24小时。经过一段时间的运行和统计，把产生咨询的时间点关掉（晚上11至早上7点），最终设置成18小时的重点词推广时间段。对于一般关键词，我们只是让它们出现在工作日上班时间段（9点至17点）。年预算的抓大放小：以往YD公司都是按月做固定预算的，随着我的团队加入，大家达成新的共识，即参考往年的百度指数灵活调整预算。搜索量大的旺季增加预算，搜索量少的淡季减少预算。同时兼顾行业展会、大型活动和YD公司的市场活动，活动前后适当增加预算。自然排名的抓大放小：不管是YD公司官网的自然排名还是灌水的自然排名，不再像以往我们为其他公司做排名，只要认为有用都去排。由于YD公司的产品多，只能是抓大放小，只做有咨询的关键词排名，当然这些咨询一开始主要来自广告，随着自然排名的提高和增多，后期主要来自自然排名。如表8-1所示，YD公司一款产品solidplant近半年来的咨询统计表，我们是3月份接手网站优化工作，所以一开始“solidplant”一词没有自然排名，完全靠搜索推广获取咨询。但到了4月中旬，“solidplant”有了自然排名，也就有了非广告的咨询，除了百度甚至还有来自搜狗的咨询。特别值得一提的是第8条数据，5月2日有来自于“solidplant免费下载”一词的咨询。随即我们就加强了该词的优化和灌水，结果到了5月11日，已经有五条YD的网站页面或灌水信息排名在百度首页，排名分别是：1，5，6，9，10。表8-1反映的另一个事实是在推广前期，solidplant产品主要是由广告引流量。到了推广后期，则主要由自然搜索引流。表8-1关键词“solidplant”近期的排名和咨询情况记录用【行业定投】抓大放小：【行业定投】是百度广告2016年年底推出的一个新功能，说白了就是利用其大数据，为每一个访客做标记。如果该访客曾经访问过你的竞争对手的网站，他再次通过关键词搜索时，你的广告优先展现在该访客面前，当然你要有好的出价（你也应当出高价，因为通过这个渠道进来的客户质量度高）。该功能特别适合代理商，能够把所代理的品牌官网设置成【行业定投】的网址，当然你也可以把竞争对手，如其他代理商的网站设置成【行业定投】的网址，这样就可以坐等别人开疆拓土，只要你的上游公司或同级代理商开发出来的客户访问过这些企业的网站，百度就会跟踪这些访客，等他们再次上百度搜索时，百度会把你的广告推送到该客户面前。设计该功能，百度的本意是想把那些从不做百度广告，但又有着不少流量的企业官网的客户拉到搜索推广上。所以，【行业定投】特别适合用在那些不做广告的上游企业或同行网站上，可以将搜索推广涉及不到的客户挖掘出来。如果你还想做那些和你一起做搜索推广的竞争对手，那就要当心了，【行业定投】可能会让你的恶意点击增加。还记得我们前面提到的恶意点击主要来源是那些网盟广告，当他们点击过竞争对手网站后再次搜索关键词时，就满足了你的【行业定投】触发条件：第一，访问过竞争对手网站（而且该网站还被你列入到【行业定投】网址表里）；第二，该访客再次搜索了，结果就是你的广告就被点击，而且是以高价点击。所以，【行业定投】要慎用和会用。我和北京YD公司是3月开始合作的，半年下来，他们的咨询量与去年同期相比增加了三倍，如何用数据体现我们的成绩呢？我用百度7月-8月30天的数据和去年为期30天数据做了对比，如图8-12所示。图8-12YD公司2016年7月-8月搜索推广数据与2017年同期对比广告费提高了不到一倍，但所有指标（展现量、点击量、商桥转化量）提高了三倍多，而平均点击价格降低了一半。如果没有我们的参与，即使广告费提高一倍，估计这几项指标连一倍都提高不了，而平均点击价格还会上升。这就是专业人士打理和业余人员打理百度推广账户的不同，正是我们坚持抓大放小的原则，让我们以较小的人工和广告费代价取得较大的业务增长。
三、AARRR模型应用，拆解平台运营
新零售行业，正处于传统到新型的变革，很大一部分用户运营的策略恰好立足于传统企业和互联网企业之间，有差异也有共性，我们需要考虑传统用户的行为思考，也需要考虑线上用户的融合和切入。做市场分析通常离不开SWOT模型，做逻辑推导通常离不开5W1H模型，做用户离不开AARRR模型。举个场景例子简单概述：​ 上帝满足你的愿望，让你拥有一家超市，今天是第一天营业，不得不去发广告/传单获取第一批种子和潜在用户，这个过程我们称之为种子用户获取，也就是Acquisition。​ 第一批种子用户群体进入商场，引导他们逛商场，甚至在商场内和导购员/店员互动，这个过程我们称之为用户促活，也就是Activation。​ 人来人往，来得快，走得也快，这时候你会发现商场有很多人慢慢离开，甚至当初那批种子用户，接下来我们需要引导他们多逛一会儿，或者明天、后天再回来，这个过程称之为用户留存，也就是Retention。​ 有的人走了，有的人留下了，很幸运，你的超市成功成交第一个订单，这个从用户到下单的过程称之为用户变现手段，也就是Revenue。​ 用户买完商品准备回去，你需要引导他推荐更多的邻居过来购物，哪怕只是过来逛一逛，这个过程称之为用户推荐，也就是Refer。我们把视角放大，把这个案例搬到现实社会中，零售行业面对大众用户的业态就是超市大卖场，如何快速建立用户运营模型，并且可以有效快速地复制到全国近500家门店业态，是这个阶段需要处理的问题。
四、企业经营安全性指标诊断
（一）常用安全性指标的构成与表现判定安全性指标，是衡量企业经营安全性的重要指标。对一般制造型企业而言，其经营安全性的诊断可参考表6.9。表6.9一般制造型企业经营安全性诊断表（二）常用经营安全性指标的业绩改进当经营决策者对企业的成长不满意时，一般可参考表6.10进行改进。表6.10一般制造型企业经营安全性改善指南（三）常用经营安全性指标的应用检视检视要点：经营决策者和财务职能主管人员能否运用现金比率、流动比率、资产负债率及固定成本率、自有资产比率作为工作的指导依据。这包括但不限于：​ 企业资本结构的选择与调整。​ 股东增资计划的制定及执行。​ 融资计划的制定及执行。​ 流动资产调配、应用及管理。​ 利润分配计划的制定及执行。​ 偿债计划的制定及执行。​ 固定成本削减计划的制定及执行。​ 不良资产的及时处理等。下面以资产负债率为例，就安全性指标在企业经营中的内化应用给予概要说明，具体请参考表6.11。表6.11一般制造型企业资产负债率应用实例
第七章：大智若愚，聪明误人
子曰：“人皆曰‘予知’，驱而纳诸罟陷阱之中，而莫之知辟也。人皆曰‘予知’，择乎中庸，而不能期月守也。”——《中庸》第七章“明道”
第二节 达利：锻造品牌群狼的六大密码
娃哈哈、农夫山泉是通路结盟+新产品推动；两乐、康师傅、统一是通路精耕；红牛、露露是单品突破+依靠通路做市场；王老吉、六个核桃是单品突破+通路精耕。那么拥有达利园、好吃点、可比克、和其正、优先乳等群狼品牌的达利食品玩的是什么套路呢？这里从立体角度全方位审视达利食品，解读挖掘出这个本土食品巨无霸的六大密码。
十一、走出事业低谷
如果在某一阶段停滞不前，无法实现自己的目标。就要尝试采纳以下建议：不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利，不要因为年龄放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力学习最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。未来组织的挑战作者|包政张林先编前著名管理学家包政教授在新书《未来管理挑战》中，提出要直面企业未来管理的挑战，帮助企业实现分工一体化，长久健康地发展。其中，包政教授从分工一体化的角度，分析了未来组织的基本逻辑和核心原则。随着互联网、物联网的发展，以及产业的迭代，未来的企业不应再遵循所谓分工的逻辑，而应该遵循组织的逻辑。组织的逻辑核心是什么？其实就是能不能与消费者结成一体化的相互依存和相互作用的关系体系，来开始发展我们的产业。
三、推动供应商转型：未来只有5种厂家
“阿里巴巴必定走向垄断，先用电商搞死实体店，再自己开实体店，现在又故伎重施，想搞死经销商。厂家没了经销商，将失去自主权，坐等被阿里巴巴盘剥。”这是一位网友在我一篇关于新零售的文章下的留言。姑且不论这种类似“实体店不行了，经销商日子难过了，厂家的未来堪忧了……都是阿里巴巴的错（或者都是以阿里巴巴为首的电商企业的错）”的论调的对错，期间所透露出来的对经销商及厂家未来前途的担忧，在我看来是非常有必要进行展望和讨论的。基于阿里巴巴、京东等新零售巨头们的进击、布局事实，以及对新零售的发展趋势判断而言，相对过去，新零售大潮中的厂家及品牌运营商们，确实正在更多地丧失自身生存与发展的“主权”。1.支撑厂家们收入“大厦”的支柱被人一根根地抽走了厂家及品牌运营商们的销售收入都是依靠一个个渠道完成的。在电商崛起之前，厂家及品牌运营商们的销售收入主要是依靠线下直营渠道，以及通过线下分销渠道借助一家家经销商去完成的。阿里巴巴、京东等电商平台出现之后，线上渠道逐渐受到重视，对长期耕耘线下渠道的上游传统厂商而言，5%、10%、15%、20%甚至30%以上的销售收入，开始由线上渠道逐步贡献与分担。在这个过程中，厂家及品牌运营商们曾短暂享受到渠道多元化带来的“喜悦”——在线下渠道时代，许多上游供应商过于依赖沃尔玛、家乐福、大润发等超级终端完成销售目标，而超级终端往往会滥用自身的优势地位，通过费用和账期等“盘剥”供应商，而渠道多元化有利于降低对个别终端渠道的依赖，从而起到制衡作用。当新零售时代到来以后，厂家及品牌运营商们的销售渠道开始崩溃，开始史无前例地瓦解与重组，支撑其实现销售目标及收入的渠道大厦的支柱变得愈发“脆弱”。图3-2厂家/品牌运营商渠道结构趋势图如图3-2所示，在厂家/品牌运营商支撑自身销售及收入的渠道大厦中，消费者日益被阿里巴巴、京东等巨头所控制。这些巨头们通过融合线上、线下的新零售运动及其收编、整合等具体措施，将自己的用户由侧重线上消费的群体与线上、线下全渠道消费的群体，扩展到了线下消费的群体。以前，独立于阿里巴巴、京东等线上平台的线下的实体零售企业们，头部企业一家家地被巨头们投资并购，没有被并购的中小实体零售个体也纷纷站队，而街头和社区的夫妻店也纷纷选择加入京东便利店、天猫小店等。一旦前述两大巨头的百万家（便利）店计划成型，对中国的快消品行业来讲，至少有超过1/3的零售终端将会受控于阿里巴巴与京东。再往上游走，传统的经销商及批发商群体正在受到类似阿里巴巴零售通、京东掌柜宝等B端电商平台的巨大冲击，而这些平台所“讳莫如深”的一点正是：要干掉这些中间商群体。在巨大的生存与发展压力之下，一些经销商与批发商也开始选择站队及加盟阿里巴巴与京东的体系，如经销商贡献自身的仓配资源作为京东新通路事业部的联合仓和配送网络。也就是说，厂家/品牌运营商们的线下传统经销商及批发商群体与网络不仅开始变弱，甚至开始“瓦解”，并开始更多地被阿里巴巴与京东等控制。就线上渠道来讲，其本身就更多的是阿里巴巴与腾讯/京东等巨头的平台。显然新零售巨头们正在重构出受控力度更大、受控的深度与广度更深、更广之新渠道霸主的秩序与体系。暴力最强者胜！现在回过头再看，我们就不难理解厂家越来越没有了自主权和坐等被盘剥的担忧了。但是，这也势必会影响、刺激厂家/品牌运营商在新零售时代或主动、或被动的因趋势而变。2.未来的五种厂家尽管上游的厂家与品牌运营商们，在新零售时代所受到的直接冲击远没实体零售和经销商们那么大，但是目前所发生的一切及背后可能产生的影响，也足以触动到部分有识者的敏感神经，并焦灼于不确定性的未来。综合前述相应的分析，在我的预判中，厂家/品牌运营商们的未来有一些方面还是可以预见和确定的。其中，关于大家如何在持续进化的新零售时代自处，背后则很可能意味着未来将主要存在以下五种厂家/品牌运营商类型：其一，直接掌握和经营消费者、用户的。我曾预判未来是商业“根”的时代，未来是属于那些能把“根”留住并经营和管理好“根”的企业，未来那些有能力重组“根”的企业将会获得更容易打破市场格局突围而出的机会。这里的“根”指的就是消费者、用户。阿里巴巴、腾讯、京东等新零售巨头为什么会成为新零售时代的主宰，而不是其他企业，其中一个核心原因就是：因为它们采集、汇合、管理与经营着庞大的消费者、用户资源及数据。而现今时代，厂家/品牌运营商已经有条件跨过过去横亘在自己与消费者、用户面前的一座座“大山”——经销商、终端商通过电商、社交媒体等平台，以及通过二维码、小程序、会员系统等技术，直接采集、管理自身最末端的消费者与用户资源及数据，一旦自己掌握了这些资源及数据，大家就能直接针对消费者、用户开展经营和服务。换句话讲，一旦厂家/品牌运营商自身掌握与经营的消费者、用户资源及数据达到一定的规模，这部分厂家/品牌运营商就有能力实施去经销商化、去终端化及去新零售影响，从而直接和最末端的消费者发生交易行为——因为消费者们已经跨过屏障，从最末端变成了厂家/品牌运营商们最前端的“零距离”面对对象。与此对应，新零售将催发与加速一部分厂家，去积极构建与实施向直接掌握、管理、经营与服务消费者、用户的转型。其二，有品牌，能获得“点击”购买的。近几年，从线上电商涌现出的新的“淘品牌”（原指从淘宝商城冒出来的网络原创品牌，现泛指原生线上的品牌）为什么越来越少？在多数商品类目中，为什么那些在线下由来已久的、具备广泛知名度和影响力的品牌牢牢保持着交易前列的位置？一个显而易见的道理是，品牌的强弱与大小，依然在消费决策中起着异乎寻常的作用。新时代下、新零售浪潮中，却出现了两个对品牌不利的消息：一是95后、00后等新世代的消费者中，出现了越来越多去品牌中心化的迹象——不在乎品牌有多大或多小的个性化消费需求（背后具有抗品牌脸谱化、格式化、老化的一些因素）；二是新零售商们的去品牌化——从线上零售到线上、线下融合，从C端到B端，新零售商们下至五洋捉鳖、上至九天揽月，逐渐构筑起了适应新零售、新通路的上下游产业链条，能够利用自身掌控线上零售与线下实体零售的优势地位，利用更多、更好的资源，向实体零售与消费者们着力推荐更多对大众而言陌生的自有品牌，以及其他非自有的高毛利“品牌”（其实，这个“品牌”还只是一个商品名称或图案而已，在知名度、美誉度、专业度等方面甚至毫无品牌力可言）。不过，消费者们的个性化消费品牌需求与新零售们的去品牌化，并不意味着大家就不需要品牌了，而是意味着传统品牌需要适应新时代的重塑，也恰恰意味着具有强大号召力与消费市场影响力之品牌可“傲然独立”的价值。事实上，知名消费品品牌是广大实体零售终端有销量、有利润、能拉人进店与带货销售的“硬通货”，并带有不可或缺的价值。比如一家实体店卖碳酸饮料就不能少了可口可乐与百事可乐，卖功能饮料就不能少了红牛、脉动，卖凉茶就不能少了加多宝、王老吉，卖方便面就不能少了统一、康师傅。上游的供应端的企业们，无论最终是否与新零售商及其新零售商所控制的零售门店合作，但凡具有强大的品牌号召力，就有了被消费者们高频率点击消费的概率。因此，供应商端的厂家/品牌运营商们，专注营销链条上的高附加值环节——提升消费者营销能力，加码直面消费者的品牌塑造与推广力度，提升自身的品牌影响力与号召力，是自身屹立于未来新常态的重要法宝。其三，代工寄生的。自有品牌一直都在零售商们强化供应链管理效率的体系中承担着重要的作用，可以说它既能提升经营利润，还能通过比竞品更便宜的价格吸引人气（不仅是规模定制下的采购成本降低，还省却了上游供应端企业在销售、渠道及推广等方面的巨额成本）。对各个品类、业态的零售商而言，自有品牌这套体系早就被大家广泛应用，而且非常成熟。比如在沃尔玛、大润发自有品牌占比20%，对屈臣氏而言自有品牌更是超过了30%。对上游厂家/品牌运营商这些供应商来讲，如果说在过去的零售时代，零售商们的自有品牌不过是挤压了自己占有更好的陈列位置、更大的陈列排面，以及通过低价竞争的手段抢占了部分市场份额的“场内竞品”而已——因为各家零售商的自有品牌，更多地局限在零售商自身的卖场系统内销售。那么，在新零售时代，广大供应商们就需要对新零售商们的自有品牌万分小心与警惕了，因为接下来的不同之处就是：零售商自有品牌必将从场内销售走向场外销售，许多弱势品牌及其中、小、微厂家/品牌运营商难免因此陷入绝境。2018年8月，京东集体亮相了八享时、初然之爱、京觅、hommy、佳佰、京选、InteRight、LATIT等自有品牌，这些自有品牌覆盖了食品、母婴、家居、数码、办公、服饰、箱包、生鲜八大品类。其中，初然之爱（母婴品牌）等品类品牌已经从最初的线上销售发展到线下渠道，开始进入京东7FRESH等自有线下实体渠道，以及自己整合、收编的“百万家”便利店渠道。也就是说，类似京东、阿里巴巴这样的新零售商，它们的自有品牌将不再局限在自己的线上平台或线下自建门店销售，还将流向自己投资并购的大润发、永辉超市、步步高等主流实体零售企业，流向各自整编的庞大的便利店、小超市及夫妻店。这时候的新零售商们的自有品牌突破了传统的场内销售走向场外销售，因为掌握了源自线上与线下终端及消费者的“大数据”，在产品力上有可能具备了更好的针对性与竞争力；因为有了京东、阿里巴巴等各自平台品牌的“强大”背书，就全国市场这盘棋来讲，相较传统零售商的自有品牌及许多偏居一隅的中小品牌，甚至更具品牌影响力；因为进价低、利润高，更可能受到实体零售门店的主动推荐；因为新零售商们必会利用自身零售平台商、渠道盟主、自控地勤（地勤人员承担分销、陈列、助销、促销执行等职责）等优势，在货架、陈列、推荐等方面也将享受到更多的资源，无论小品牌还是大品牌都会面临事实上的压力。这时候的京东、阿里巴巴们，事实上也已经形成了零售商+代理商+供应链服务商+品牌运营商+平台商等多重身份，就差自个儿建厂搞生产了。那谁搞生产呢？无需多言，它们自然来自供应商端的厂家。综上所述，新零售时代的代工品牌、代工产品、代工生产的数量规模，必然出现大幅度增长的趋势，相对旧零售时代的代工厂家性质及数量，这次将会有更大规模、更高规格的厂家，最终沦为新零售商们的代工厂。对于那些缺乏消费者营销能力、没有品牌塑造投入、缺乏营销团队投入的企业来讲，夯实与发挥自身研发及制造优势，主动拥抱这个趋势做代工寄生，亦是面对未来的一个出路。但是，在生产能力的扩大投入上一定要慎之又慎，因为富裕的生产能力，在我看来，迟早会因为创新商业技术的类“无人化”智慧工厂、创新商业模式的“共享工厂”及其“共享工厂平台”（在线上平台下代工单，代工厂比拼价格、质量、速度及服务的“绞肉场”）等，变得更为富裕甚至是多余。其四，转市场及营销服务的。这将成为新零售时代，供应商端的厂家/品牌运营商们的另一个选择。一个个长期扎根生产和销售的企业，转型成为一个提供市场和营销服务的公司？或许有人会觉得突兀而奇怪，但我们继续探讨下去，大家就会释然了。我们知道对一个厂家来讲，因为企业规模、资金实力及销售模式等方面的差异，销售人员少的有几个人、十几个人，一旦销售规模达到一定量级，自身的销售人员就可能有3000人、5000人，乃至上万人（如年销售额200亿元、旗下拥有七度空间、心相印、安尔乐等品牌的福建恒安集团，全国销售人员数量一度高达15000人）。如果再加上厂家们要求经销商配置的业务员、促销人员，整体销售人员的数量实际上更为庞大。无论销售人员数量的多寡，事实上每一个厂家都在为如何提高自身及经销商的人效而头疼，一直都在通过各种各样的办法去努力提高人均产出。与此同时，新零售时代，消费端和供应链端都发生了深刻的变革。消费端，“全中国”的消费者都在阿里巴巴、腾讯/京东等的平台上“挂了号”，都成了它们流量“蓄水池”中的一分子，而新零售商们通过线上、线下的新零售运动融合、通过消费金融及信用消费等各种手段，妄图争取到消费者们线上、线下的所有消费。供应链端，新零售们通过投资并购、赋能整合等方式，把国内一家又一家主流的连锁商超、数以百万级的零售小店，以及为数众多的经销商收编进自己的队伍，并通过流量、技术、大数据，乃至与广大厂家业务员职能类同的“地勤”等，为厂家及终端商等提供分销、助销、促销等服务。依照目前的势头发展下去，即便是大快消行业，未来都可能有1/3甚至是更高的销售份额是由阿里巴巴、京东等平台贡献的。换句话讲，如果一家快消品企业的年销售额100亿元，在现在就是由上千号（甚至近万人）业务员，一两千家散布在全国各区域市场的经销商完成的，而在未来至少就有超过33亿元的销售额被一两家新零售平台所占据。这些都意味着什么呢？这些就意味着厂家越来越不需要如今这么庞大的业务员、促销员队伍。可是康师傅、统一、可口可乐、百事可乐、娃哈哈、农夫山泉、立白、恒安集团等企业，就真的能放心大胆地裁减销售系统人员，就真的能放心大胆地将自己的未来托付给同时面对成千上万个企业及其品牌、同时面对数万及数十万个产品的阿里巴巴和京东们吗？何况这些新零售商还个个都将成为推出与经营自有品牌的“狂魔”！可以肯定的是，这并非所有厂家/品牌运营商都认同、都坚持、都敢这么做的选项。所以，在新零售时代，那些有能力坚持自己掌握自己命运的上游供应商，依然会保持一支足够规模的业务员与促销员队伍，依然干着路线访销、分销、陈列、助销、促销、价格管理、理补货等基础市场面及销售面的工作。只不过方向是：厂家/品牌运营商可能向市场及营销服务型公司转型，通过类似共享招商人员、共享业务员、共享促销员、共享仓储、共享配送车辆等泛“共享”方式，将营销团队及相应资源盘活，成为一家以服务佣金收益存活与发展的公司。​ 更严格意义上的产销分离，成立第三方营销公司向第三方企业开放市场及营销服务。成立第三方营销公司（包含整合其原有经销商体系）是为了淡化自身之前的主体身份属性，规避非竞争或竞争性的第三方企业即客户产生“你肯定主要做自己品牌及产品的事”的负面认知，从而方便吸纳更多的其他厂家/品牌运营商，将它们的品牌及产品的招商、分销、陈列、助销、促销等工作交给自己运作。​ 与新零售平台商合作。供应商要提升人效、控制成本，阿里巴巴、京东等新零售平台商同样要提升人效、控制成本。换句话讲，在全国市场内维持一支数量庞大的地勤等队伍，并不是阿里巴巴、京东等新零售巨头的初衷，同样也不是它们所希望的（况且这也并非它们的核心竞争力与核心盈利环节），而将地勤等职能通过社会化分包解决是一个必要的选项。在这种情况下，转型市场及营销服务的厂家/品牌运营商，就可以以区域、品类甚至是渠道类型为单位，分包阿里巴巴、京东的这些事务，从而实现既能重点做好自己的品牌及产品的市场面与销售面工作，又能通过分包其他品牌及产品的市场面与销售面服务，实现营销团队及相应资源配置的效益最大化。在这些过程中，转型市场及营销服务的供应商端企业，就需要培育和提升自身服务消费者、零售商及第三方企业的能力。其五，其他。尽管在新零售浪潮中，供应端的厂家/品牌运营商们，也不得不面临新的常态，遭遇新的转型。但在这个过程中，难免存在大量只把新零售商当大经销商，并企图维持原状的；也有不愿放弃自身苦心建设与经营的渠道网络，抱残守缺不甘心的。不论何种情况，新零售事实上已经将广大的厂家/品牌运营商们加速推向了一个新的，充满了更多不确定性的时代，大家都要因应趋势而变。
1.为什么人力资源管理越来越复杂
最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。想从我这里获得一些建设性的意见。两年前，他从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，好像还做过人力资源方面的顾问。这位总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。不知问题出在哪里？要知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位总监两年来做了些什么？他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错的多罚的多；而无所事事的人却悠哉游哉拿奖金。总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务。接下来，他们开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足，责任心不强；许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升！到底怎么回事？最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上。并提出了一个最终解决办法，即采用国外最新管理研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动。转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了！经过分析，我们可以发现以下三个方面的错误。第一，企业高层对企业绩效管理缺乏全面正确的认识。我曾经对清华总裁班的学员们进行过调查：贵公司做绩效管理吗？多数企业家回答是肯定的。是如何做绩效管理的？回答是通过绩效考核来做的。在这些企业家眼里，绩效管理等于绩效考核，这是十分错误的。原因是，绩效管理的主体内容应该包括高层参与的绩效经营和员工参与的绩效改善，而绩效考核只是服务于绩效经营和绩效改善的辅助措施。也就是说，企业经营绩效提升有赖于绩效经营和绩效改善的推动。因此，企业家期望通过人力资源部的绩效考核等等制度来提升经营绩效，注定是没有结果的。第二，人力资源经理过于迷信和依赖制度。制度迷信大行其道，是有渊源的。有道是，没有规矩，不成方圆，这话没有错。但是，错就错在人们通常把“规矩”等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多的内容（还包括法律、道德、伦理、规范等）。因此，专家教授在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》、《用制度管事》也颇受青睐。在这些制度中尤以“绩效考核制度”得到了广泛的关注。人们期望通过绩效考核制度来解决绩效提升的问题，人们还期望事无巨细地采用制度对各种各样的人和事（问题）进行管控。殊不知，现实中太多的事情是没法用制度管好的。第三，管理者们对人力资源管理的基本职能缺乏认识或认识错误。记得在理光担任人力资源总监的时候，我们对人力资源部门的基本职能进行了定义，具体表述为：在公司经营战略的指引下，为经营活动提供必要的和满足条件的人力资源，持续提升员工的意识和能力，促进员工成长，打造积极向上的企业文化。看上去简单的一句话，其对人力资源的工作目标进行了相当准确的定位。有了这样的定位，人力资源部门的工作范围和工作内容也就清晰了。企业高层完全用不着把企业经营的“宝”全部压在人力资源部门身上了。我提倡，要学会用智慧（而不是用越来越复杂的制度）简单做好人力资源管理。 
一、短期发展性任务安排
短期发展性的历练或者任务如何操作呢？可以参考两个重要因素：任务场景和能力短板。任务场景单项训练和专项能力技能提升，例如未来的角色需要战略分解，那就给学员安排一个专项的子战略拆解工作；需要解决跨部门的冲突，就安排一项跨部门协同的项目工作，实际解决问题，推动任务达成；缺乏上下游工作流程的理解，可以安排短期的工作体会和交流，深刻理解全流程的工作；需要提升营销策划能力，可以要求学员撰写一份产品营销方案等等。这种特定专项的安排，不仅可以针对性提升能力薄弱项，同时围绕小范围单项的任务安排，风险可控，待完成多个任务历练的组合，则可以一定程度上实现质的变化。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载