最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。想从我这里获得一些建设性的意见。

两年前，他从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，好像还做过人力资源方面的顾问。这位总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。不知问题出在哪里？要知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位总监两年来做了些什么？

他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。

因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错的多罚的多；而无所事事的人却悠哉游哉拿奖金。总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。

一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务。

接下来，他们开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足，责任心不强；许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升！到底怎么回事？

最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上。并提出了一个最终解决办法，即采用国外最新管理研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动。转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了！

经过分析，我们可以发现以下三个方面的错误。

第一，企业高层对企业绩效管理缺乏全面正确的认识。我曾经对清华总裁班的学员们进行过调查：贵公司做绩效管理吗？多数企业家回答是肯定的。是如何做绩效管理的？回答是通过绩效考核来做的。在这些企业家眼里，绩效管理等于绩效考核，这是十分错误的。原因是，绩效管理的主体内容应该包括高层参与的绩效经营和员工参与的绩效改善，而绩效考核只是服务于绩效经营和绩效改善的辅助措施。也就是说，企业经营绩效提升有赖于绩效经营和绩效改善的推动。因此，企业家期望通过人力资源部的绩效考核等等制度来提升经营绩效，注定是没有结果的。

第二，人力资源经理过于迷信和依赖制度。制度迷信大行其道，是有渊源的。有道是，没有规矩，不成方圆，这话没有错。但是，错就错在人们通常把“规矩”等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多的内容（还包括法律、道德、伦理、规范等）。因此，专家教授在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》、《用制度管事》也颇受青睐。在这些制度中尤以“绩效考核制度”得到了广泛的关注。人们期望通过绩效考核制度来解决绩效提升的问题，人们还期望事无巨细地采用制度对各种各样的人和事（问题）进行管控。殊不知，现实中太多的事情是没法用制度管好的。

第三，管理者们对人力资源管理的基本职能缺乏认识或认识错误。记得在理光担任人力资源总监的时候，我们对人力资源部门的基本职能进行了定义，具体表述为：在公司经营战略的指引下，为经营活动提供必要的和满足条件的人力资源，持续提升员工的意识和能力，促进员工成长，打造积极向上的企业文化。看上去简单的一句话，其对人力资源的工作目标进行了相当准确的定位。有了这样的定位，人力资源部门的工作范围和工作内容也就清晰了。企业高层完全用不着把企业经营的“宝”全部压在人力资源部门身上了。我提倡，要学会用智慧（而不是用越来越复杂的制度）简单做好人力资源管理。