热门：快消品零售营销老板

15.​ 能否货到付款

情景再现：经销商认可了公司的产品、政策、方案，签约的时候提出：我们是第一次合作，也不知道你们到底怎样，你看，是否可以货到付款？情景分析：1、现在很多物流公司提供代收款服务，确实方便了交易，但收取一定的服务费，不划算；2、代收款后，收款方还要和代收方（物流公司）交涉，资金回笼慢，并有一定的风险；3、客户想通过货到付款，来保障自己的安全，但也会出现，货到后，拒绝付款，让厂家压货，造成事实上的铺货。解决要点：1、需要明确告诉客户，公司不提供货到付款的结算方式，但要委婉，给客户解释原因；2、让客户预付定金，保证货物的安全；3、可以通过可靠的第三方代收，比如支付宝。异议解答：1、某总，我理解您的担忧，毕竟我们首次合作，但您也知道，很多物流公司都是个体经营，甚至层层转包，有时候会出现货款难收的问题，所以啊，公司规定，不提供“货到付款”的结算方式，希望您能理解；2、是这样，有些客户在下了订单后，中途又调整品种，让我们生产、储运很被动；甚至个别客户，货到了，以各种理由推迟付款，当然了，您是不可能这样的。为了保证公司的正常运营，而不为这些杂事牵扯精力，我们都是“款到发货”；3、实在不好意思，公司结算方式只有款到发货，或者承兑汇票，其他的都不认可。这样做，也是为了避免出现纠纷，而且，您也知道，现在工厂都是智能化操作，完全按订单生产，万一有什么变化，都很麻烦；4、您说的我理解，主要还是担忧，所以，我们公司专门为新客户提供一个方式，就是通过淘宝下单，这样，您收到或后，确认到货就可以了，有什么问题，我们可以找淘宝的店小二处理。这样操作，您放心了吧。应对雷区：1、不行，我们必须先款后货。虽然公司有这样的规定，但需要委婉的说明；2、我们这么大的公司，你还怕什么？别说润滑油企业，多少规模庞大的公司，一夕之间，都有可能倒闭；3、代收货款不安全，所以公司不做。客户会说推荐什么物流公司，用客户推荐的，潜在风险更大。
二、硬件业务模型
硬件业务模型可分为三个不同的类别：（一）硬件即服务硬件即服务是互联硬件初创企业最常引用的商业模式，需要客户支付经常性费用后才能使用或租赁设备。这种经常性费用包含软件许可或服务费用，有的按时间（每年、每月）支付，有的按计量（按字节或用户）支付。硬件即服务类的公司通过收取经常性费用，而不是首次销售时获得的高毛利率来优化其终身价值。比如，智能硬件方案商涂鸦，通过将云服务和网络模块绑定，卖硬件的同时更是卖服务。（二）硬件的服务产品与“硬件即服务”产品不同，这里的服务是可选的。使用此业务模型的每个硬件产品都必须在每个单元的销售中获得可观的利润，这种模式主要用于存在增值行为的消费类产品。比如，小米的监控摄像头，用户可以自装SD卡，也可以购买云服务。（三）消耗品该模型依赖一次性的硬件销售和持续不断的“消耗品”的销售，该模型通常不仅需要Web/移动软件产品和硬件产品，还需要从头开始构建快速的自定义分发系统。典型的例子是著名的“剃须刀和刀片”模式，通过出售便宜的“免费赠品”产品（剃须刀），用户需要持续且大量的补给才能发挥作用（刀片）。Keurig公司是美国的一家胶囊咖啡及咖啡机生产商，产品的核心系统非常简单：一台机器（冲泡机）和一个用于包装单份咖啡的专有系统K-Cups，他们的收入绝大部分来自咖啡。但是，Keurig的使用体验在心理上与剃须刀和刀片完全不同。几乎每个需要再次购买刀片的人都会存在负面情绪，而Keurig始终是积极的购买体验。这主要源于一个简单的事实，即你不是在购买替代品，而是购买了你真正想消费的东西。两种商业模式也存在明显的界限：例如，当你打开Kindle的包装盒时，你会为拥有一项新技术而感到兴奋。Kindle的意义在于阅读，当你购买并阅读第一本书时，产品体验的真正魔力就来了。笔者曾经使用一段时间的滤水壶，随着时间的流逝，需要更换滤芯才能使过滤效果恢复到最佳性能。而购买三支更换滤芯的费用比滤水壶还要贵，这种购买体验令人生厌，没过多久便不再使用了。
三、估价不复杂
内在价值不是账面价值，不是市场价值，也不是清算价值，那么如何进行财务估价呢？财务估价有五花八门的方法、模型，这些模型有的看起来简单粗糙，有的看起来精致复杂。但简单粗糙不等于准确性差，精致复杂也不代表着更高的可靠性。一个用耍杂技方式走路的人可能比正常走路的人还要慢些。经常使用的财务估价模型其实就两类：一类是现金流量折现模型；另一类是相对价值模型。现金流量折现模型的基本思想是，任何评估对象的价值就是其产生未来现金流量的现值。这一方法在财务学教科书以及估值实务中起着主导作用，其核心技术是一系列现金流的终值、现值计算问题。现金流量折现模型的使用关键是预测出未来各期的现金流量，这可是一个大难题，不同人的预测千差万别，当然估价结果也就大不相同了，因此，这个方法只是提供了一个估价结果，至于准确性就不得而知了。相对价值模型是运用一些基本的财务比率评估标的物相对于另一参照物的价值，这里的参照物应该具有一定的可比性。比如，评估一家上市公司的股票价值，可以用“每股价值=市盈率×目标企业每股收益”这个公式来进行计算。相对价值模型的特点是主要采用乘数方法，较为简便，如P/E估值法、P/B估值法、EV/EBITDA估值法、PEG估值法、市销率估值法、EV/销售收入估值法等。相对价值模型其实很简单，在经济活动中人们一直都在使用。王婆摆摊卖西瓜，看到旁边的赵大妈卖3元钱一斤，心想，自己的瓜花纹更好看，吃起来更甜，应该卖3.5元钱一斤比较合适。对于王婆来讲，赵大妈的瓜就是参照物，通过对比赵大妈的瓜，王婆得出了自己卖的西瓜的价值。老王为了出售自己的房子，于是去中介打听本小区房源的价格。中介告诉他10楼的老孙才卖了房子，面积基本一样，但是户型和朝向有些差别，成交价格180万元。老王心中盘算，我的房子虽然楼层矮些，视野不太好，但装修、户型和朝向要好一些，总体来看应该比老孙的价值更高些，在老孙成交价的基础上增加10%比较合理。于是，老王告诉中介自己准备卖198万元。简言之，相对价值模型就是找一个参照物，看下评估对象与参照物有哪些差别，是比参照物更好还是更差，好的话好多少，差的话又差多少，然后据此对参照物的价值做个调整，得出估价对象的价值。不仅在商品交易中人们使用相对价值模型，在日常生活的其他方面也广泛运用。一个女孩儿看到姐姐找了个老公，发现“姐夫为人不错，而且英俊潇洒”，通过对比自己与姐姐的条件后，认为自己也应该能找一个与姐夫相当的，这是相对估价模型在婚恋市场的应用。小张和小李工资水平基本一样，后来小李跳槽了，工资涨了1000元，小张想到自己跟小李都是本科毕业，工作经验和岗位也差不多，看到小李的情况后觉得自己的工资低了，于是也萌生了跳槽的想法。这是相对估价模型在人力资源市场方面的应用。在生活中类似的应用还有很多。财务估价虽然以量化结果呈现，但它是一种“评估”的价格，“评估”与计算是两回事。评估经常是主观和客观手段相结合，一方面要用到一些定量的方法，另一方面又要用到许多主观估计的数据，不同的评估主体经常得出不同的结论。评估过程中方法和模型的适当性固然重要，但绝不是随便找几个数据带入模型即可得出完美结论。评估当中存在一定合理误差是不可避免的，而数字计算则是有确切答案的，只要计算正确，谁来计算都会得出同一结果。财务估计更像一种分析方法，逻辑合理比计算准确更为重要，而逻辑的合理性关键在于理解。建立了合理的概念框架后，在充分理解估价原理、估价对象、市场环境、未来趋势的基础上，选择合适的估价方式，即可得出有意义的估价结论。
（三）具体如何落地
就上面的分析，经销商张总是如何落地执行价格调整的，我们简单分享一下。2020年受疫情影响，4月初可以初步实现部分商业活动，4月底5月初才实现了完全正常的市场作业。第一步抓销量，没有量就不会有势：在4月上旬，城市刚刚解禁，饮品旺季马上到来，张总亲自开车拜访堡垒批发客户，将价格压到全年最低（力度大于往年的水头促销），让批发整车接货，并承诺滞销售后问题（一般情况不会有问题，毕竟全年销量数据心中有数），50天之内整车出货20余车，回款300万元（疫情还是有较大影响）。此时，市场主要竞品由于厂商之间有矛盾，正在调整经销商，对促销力度没有给予反馈。第二步抓利润，没有利润生意就无法维系。6月份开始，逐渐缩小促销力度，7月下旬甚至取消一切常规促销，集中精力做市场动销工作，以动销拉动分销，价格上涨，利润上升，销量降低（此时市场上批发的货正在动销，整体销量还在上涨）。第三步进入理想状态，要做到销量和利润双增长。8月初，继续投入市场动销方面的工作，同时又一波大力度渠道促销开始运作，大部分批发客户开始回转接货，此时价格降低，销量快速上升，总利润也在快速上升，这个状态一直持续到国庆节结束。总结：上面的描述只是高度的概括，具体的执行有很多细节无法一一描述，但是可以发现：经销商关于价格的调整要有规划性，要有阶段性的目标。最终的结果是：张总2020年年度销量和2019年持平，取消了杂乱无章，头痛医头脚痛医脚的促销方式，整体利润上升10%左右，更加值得提出的是张总的产品和其主要竞品的销量差距为历史最大，几乎可以独大市场。写在最后：营销人员都懂产品价盘（指终端接货价，终端零售价一般不会变化）的重要性，缺乏的是价格调整的规划性及价格调整之后终端店老板的反应预估和市场主要竞品的反应预估。简单来讲，就是这个阶段的促销价格调整和下个阶段的促销价格调整除了促销力度和促销时间对比外，其他方面几乎没有任何的联系，致使全年的价格调整对营销阶段性目标没有具体的规划，对销量和利润没有主观宏观的掌控权。结果可想而知，往往就是全年很辛苦，钱没有少花，市场没有做好量，自己没有赚到钱。所以，任何价格调整都要记住这六个关键词：全年规划、终端店老板、竞品、利润、销量、理想状态。
1.外包预加工
外包装预加工，是为了将外包装物由存储形式改为包装模式。此外，还需要对包装物进行固定。以纸箱为例，纸箱作为耗材到仓时是折叠起来的，方便存放。在使用时，不但要将其立起来，最重要的是在承重面，需要通过胶带等耗材，把承重面固定住。
工业工程与精益生产


8.​ 无机油实验是表演

情景再现：你给某车队推荐自己的产品，在说到产品优势时，提到了自己的机油，可以保障车辆在无机油状态下，都可以运行，客户说：算了吧，无机油是不可能的，我看过报道，说这些实验，都是提前做过手脚的。情景分析：1、为体现自己机油的润滑性能，尤其是对车辆的保护作用，无机油试验，在行业内盛行了近20年；2、虽然有很多技术专家来辟谣，但企业还是乐此不疲；3、截止2018年6月底，汽车保有量是3.19亿辆，新车手层出不穷，他们对这样的技术表示神奇。解决要点：1、专家说的不一定对，很多事情，从原理上是难以说清楚的，但事实恰恰存在；2、无机油的情况很少见，但和企业要有消防器材一样，出了事，有个保障；3、给客户真实的案例，用事实说话。异议解答：1、确实有企业提前做手脚，然后再做演示。但我给你说个真实的故事，某车队，前段时间跑福建，在爬坡的时候，不注意有个石块弹出来，把机油壳碰了条裂纹，机油就慢慢往外渗，司机当时下坏了，可在山区里，也没有维修店，只好硬着头皮跑，几个小时后，才找到修理厂，检查后，发动机完好无损，这是他们的现场图片。我说这个事，不是让你不加机油就上路，而是说，在万一的情况下，也不至于出大问题；2、是啊，我以前也认为，没有机油，那不就是干摩擦了吗？后来，才知道，我们机油里面添加了“聚能环”，热车几次后，它吸附能量，然后聚集在发动机缸壁上，即使冷车后，也能长时间保持聚集，也就是说，即使没有机油，短途行驶，也不会出现什么大问题。这样，我们跑长途，就不用担心什么意外情况了；3、什么技术，都会有人质疑的，这很正常。有的人纯粹是为了质疑而质疑，这样，才好标新立异，获得眼球，就像您，手上有好几套房，赚了不少钱吧，可有个牛刀，一直就在唱衰房地产，可20多年了，房价还在涨涨涨，他自己还买了很多套房产。我们推出这样的产品，也考虑到会有客户担忧，所以，我们还提供质量承诺书，如果您的车辆由于我们的油品，而出现问题，直接、间接的损失，我们都赔付；4、某总，你批评的对，“无机油”行驶确实有很多是表演，他们甚至用来做推广，招徕客户，我们的产品能做到短期内“无机油”行驶，是一些车主给我们说的，他们跑长途的时候，有时候润滑系统出问题，即使没有机油，也能坚持跑上几十公里，找到维修厂。就像灭火器，没有人希望失火，就像我们不主张无机油行驶，但有这样的效果，会让我们有备无患。应对雷区：1、如果我们是骗人的，就不会这样大张旗鼓的宣传了。现在的P2P，网贷、某宝之类的，哪个不是大张旗鼓的宣传，难道他们就不是骗了？2、我们请了某明星代言，怎么会是骗呢？明星为了利益，代言的品牌多了，难道就可信？香港的郎叫兽，还给泛亚、快鹿、望洲做过代言呢，不还是天雷滚滚？3、我们是货真价实的，不会骗人。骗子难道会在脑门上贴上：我是骗子？

第6节​ 注册制度改革下，企业思维方式需转变

不少医药企业过去热衷于“短平快”的技术开发模式，研发产出要快，市场见效更要快。因此，医药企业习惯通过仿制药低价竞争的模式获取利润，只将很少一部分资源投入到新药的研发环节，所谓的研发也只是长期停留在仿制和原靶点的跟踪创新上，最终造成“国内市场重仿制、轻研发，国际市场重原料、轻制剂，高推广费用与低生产水平并存”的行业现状。究其原因，还是归结于制度。药品注册管理办法改革前，国家通过政策松绑促进医药工业的成长和发展。因此过于宽泛的新药定义、“宽进宽出”的临床试验审批标准、较低的仿制药审评标准等，为医药企业创造发展和利润空间的同时，也大大抑制了医药企业新药创制的积极性。现在，药品注册管理办法的改革，让中国“新药”的含金量大幅提升，从“首次在中国上市”提升至“首次在全球上市”。“新药”必须是境内外均未上市的药品，分为1类创新药和2类改良型新药，原来企业争相抢仿的3类新药将被纳入仿制药品行列，并被取消新药监测期，市场价值大不如前。值得企业注意的，注重创新药物的临床价值和临床优势是药品注册制度改革的创新点。例如2类改良型新药，新的2.1类、2.2类和2.3类改良型新药均强调较原有药品具备“明显临床优势”，过去低水平的改变剂型、给药途径和改变成酯酸碱基的研发路径将不再风光。新的药品注册管理办法下，医药企业需要做出哪些调整与转变？（1）“重市场，轻研发”的经营思维向“由研发引导市场”的角度倾斜。未来医药企业比拼的是创新能力，缺乏创新的企业必然缺少持续发展的动力，终将被行业淘汰。医药企业经营者一定要把传统的“重市场，轻研发”的思路转变为向“由研发引导市场”，药品研发的目的不仅仅是获得新药证书，而是要让创新药物在临床上获得医生和患者的认可，并取得优异的市场表现。因此，药品研发思维应以“市场需求”为导向，在研的药品关键要看是否能够弥补临床治疗的空白，治疗方法在疗效上是否存在明显优势，或者对某一治疗领域的特定患者群有显著疗效。例如针对中国的疾病谱开发适合中国社会需求的药品，如胃癌和肝癌，这两种癌症相应的治疗药品在国内需求旺盛，而欧美国家制药业并没有特别关注这些“中国病”。这些临床优势将帮助药品获得快速审评资格，缩短新药上市时间，而且在招标、医保支付方面获得优先。医药企业可持续发展的循环路径是“研发投入—成功创制新药—上市获益—再投入—再成功”，只有不断提升研发能力和成功推出具有显著临床优势的创新产品，才能在医药市场中不断发展壮大。（2）“内部创新”的研发思维向“开放式创新”的角度倾斜。企业认清未来可持续发展的路径之后，还需要重新审视自己的研发战略。全球研发模式正在颠覆，根据EvaluatePharma对全球12家大型制药集团统计，专利授权和公司并购已成为主流的研发模式，大公司如此，对于大多数中小企业而言，更应该改变研发思维。回到国内，由于严厉的临床核查和急剧上升的研发成本，国内小型医药企业基本只能开展部分品种的一致性评价工作，无论是对新药还是对仿制药都将很难有大的投入，活下去是首要目标。如果拥有一两个特色产品的，可以尽早抱大腿谋求兼并。具备研发实力的医药企业，应当继续走新药研发之路，但要改变传统的研发模式。对于具有雄厚资金的大型医药企业而言，可以凭借庞大的体量和完整的产业链，维持高额的研发投入，而对于大部分中型规模的医药企业，内部的创新模式已经不合时宜，且不具有单纯的可持续性。“开放式创新模式”是中小医药企业专注于创新的更优选择，不仅可以共同分担项目中的风险，还可以提高研发效率。（3）“补齐短板”的发展思维，向“长板做长”角度倾斜。不同的企业在研发、生产、销售等不同环节具有个性化的优势，企业应依据自身的产业优势，集中精力、资源聚焦、发挥长处、“长板做长”将成为重要战略竞争手段。同时企业要有“拿来主义”思想，医药行业已进入专业化分工阶段，企业完全可以利用合作方式弥补经营上的劣势。例如研发能力薄弱的企业，可以与具有技术研发型企业或者专业的临床试验机构合作；具有生产优势的企业，特别是中小企业可以利用药品上市许可人制度的试点机遇，发展药品生产委托业务，提高生产线的利用率；市场营销能力薄弱的企业，可以根据产品的不同类型，选择医药商业公司合作代理进行市场推广；具有区域优势的企业可以充分利用区域内的产业优势开展合作，扩展对外交流平台，寻找新的发展机遇。药品注册制度是医药企业药品准入的指导原则，其改革的核心归根结底是提升药品质量、促进产业升级。在新的政策引导下，医药企业一定要在研发战略、市场战略等方面进行思维转变。
二、客户蓄水多管生
（一）蓄客常用方法张海英：熊老师，往年客流量很大，今年，无论哪个品牌，客人都很少，这个问题不是一个创意促销活动就能解决的，你也帮忙分析分析，这种情况下怎么做才好。熊老师：这就涉及促销活动的宣传和客户储存工作如何开展了，我简单谈谈我的看法。蓄客是增加客流量非常重要、但却不能马上见效的方式，需要在过程当中实时进行监控，并不断总结。同时，实施之前制定有效的奖励制度也是非常重要的。现阶段最为常用的蓄客方法有：电话邀约、短信邀约、售卡邀约、网络邀约。第一，电话邀约。电话邀约包括导购员利用自己已有的顾客资源，以及从小区物业等渠道买来的顾客资源，在促销活动前，分配任务进行电话邀约。一般情况，接通电话后的20秒钟是至关重要的。你能把握住这20秒，你就有可能用最多一分钟的时间来进行有效开篇，这其中包括：介绍你和你的公司，说明打电话的原因，了解顾客的需求，说明为什么对方应该和你谈，或至少愿意听你说下去。电话交流的内容要引起顾客的注意与兴趣。对于素不相识的人，一般人都不愿意继续谈话，随时会搁下话筒。你需要准备周密的脚本，通过你的语言、声音的魅力引起对方的注意。在彬彬有礼地问候后介绍你自己与你的公司，然后高度集中顾客的注意力与兴趣，通过解释致电目的与以给顾客带来的价值，将顾客带入沟通下一阶段。导购：张先生/女士您好！我是北京D&P品牌瓷砖的家居顾问，您可以叫我张。是这样的，北京D&P品牌现在正在举办一场今年促销力度最大的活动，全场折扣低到5折，并有百万豪礼相送。如果你需要装修房子可以到朝阳区闽龙东路闽龙市场D&P品牌瓷砖店咨询，如有需要也可以打这个电话，我们活动的截止日期是2014年8月29日。请问你什么时候有时间来看看呢？顾客：没空，很忙。导购：没关系的，如果您家房子在近期装修，刚好我们有这样的活动，对您日后装修有非常大的帮助，您可以提前安排一下，来看看也很不错。因为这次的促销力度确实很大，错过就可惜了。待会我会把相关信息发到你手机上的，您可以看看。第二，短信邀约。通过群发短信软件发送促销内容，短信内容要简洁、重点突出，活动时间和地点要写清楚。第三，售卡邀约。导购在销售过程中，向顾客销售诚意卡、工厂直供卡等；在电话邀约时，也可以售卡；家装业务员还可以通过跑小区、扫楼盘售卡。第四，网络邀约。网络促销宣传统一由公司投放，有意向的顾客则分配给导购进行跟踪，跟踪内容如表5-3所示。表5-3意向客户跟踪表序号销售员顾客姓名联系方式身份证号数量日期1234（二）促销前蓄客准备熊老师：作为店长，你的责任更大，客户来得多不多，能不能成交，多数时候都跟团队有关系。而作为店长，在大促销来临前，团队准备工作是至关重要的，要想打硬仗就要有充分的准备。建议你在促销来临前按照以下四个方面进行准备，收效会更好，客源会更多。1.宣导活动内容店长了解促销活动详情后，应尽快将活动内容及注意事项传达给导购，让导购在第一时间能够对促销活动有详细的了解。通常采用座谈会的形式进行宣导，如图5-3所示。在宣导中主要说明活动亮点以及促销活动的产品卖点，保证导购能够准确快速的传达给客户，提高成交率。图5-3座谈会示意图2.宣导促销话术在活动当中，如何放大促销的卖点、吸引顾客快速成交，是比较重要的一环。因此，有必要进行促销话术的宣导，如表5-4所示。表5-4促销话术宣导表类别关键词解读要点话术促销活动“买砖送马桶”省心、超值1.赠品品质好，技术含量高2.该赠品是畅销款，价格不菲比如：D&P品牌洁具是一线品牌，这次的赠品一直是我们的畅销款，边上就有我们D&P品牌洁具的门店，您可以看看是否货真价实备注凸显优惠力度之大，为顾客着想的出发点。情绪渲染，不应当忽略赠品的价值，应充分塑造赠品价值，导购在介绍时要充满自信突出D&P品牌品牌价值，强调赠品价值3.宣导人员分工在促销活动前，，做好店面人员分工，可多听取导购员的合理意见，并备好应急预案。结合促销活动的规模及时间点，如果需要发放宣传单页和活动内容的广泛告知，可选择临促进行协助。如果需要临促，从以下几个方面对临促的一些管理。进行（1）选择临促的标准：有相关建材行业促销经验优先；语言流畅、有亲和力、积极向上；具有良好的沟通意识、服务意识和销售意识；（外形具有亲和力，无奇装异服、文身刺青等不良癖好。（2）工作内容：向所有进入建材市场（卖场）的顾客发放活动或产品宣传单页，宣传促销活动。（3）工作时间和地点：工作时间是周末两天或促销活动高峰期，在建材市场、活动现场50米外的地方进行发放。（4）奖励措施：通过底薪、引入客户数量及成交客户单数等确定其奖励形式，在招聘临促时明确说明。（5）服装要求：临促统一着装，服装前面印有D&P品牌LOGO，后面则是活动广告。（6）其他注意事项：对临促的监督是非常重要的，需要店长随时对临促的工作效果进行监督与反馈。4.宣导导购激励形式店长要在促销活动前，将本次促销活动的激励形式完整、高调的传达给导购，让导购清楚地知道本次促销活动的激励细则。导购激励形式如表5-5、表5-6、表5-7、表5-8所示。表5-5导购激励形式表类别形式规范适用范围案例按时间节点奖励每日奖励每日统计销售数据，通过每单单值进行活动的奖励促销时间超过一个月的20周年，年终抄底等阶段性奖励活动每过一段时间，统计销售数据，通过总的销售排名进行活动的奖励促销时间在一个月内的3.15活动，联盟活动等活动完结奖励整个促销活动结束之后，通过最终的销售排名进行活动的奖励每次活动每次活动导购PK奖励个人PK以个人为单位导购人数不多且能力差距不大红星美凯龙、居然之家等店中店团队PK以团体为单位导购人数多独立店面，或者中小店联合促销团队与个人PK相结合个人和团体相结合导购人数多，地区店面数量多表5-6个人交款奖励表奖励标准奖励金额奖励发放时间单户采购5000元以上30元/户第二天早会发放单户采购10000元以上50元/户第二天早会发放单户采购20000元以上100元/户第二天早会发放单户采购50000元以上150元/户第二天早会发放设立首单奖，在活动期间，每天第一个成单的奖励20元表5-7完成总结奖励表按完成率排名奖励金额按成交排名奖励金额按客单排名奖励金额完成率≥120%1500元成交额第一名1500元客单量第一名1500元120%＜完成率≥100%800元成交额第二名800元客单量第二名800元完成率＜100%600元成交额第三名600元客单量第三名600元表5-8团队分组PK表部门队长口号基础目标（万）完成额完成率**D&P品牌A队**D&P品牌B队冠军团队奖励500元作为团队经费。在促销活动中，针对导购的激励不只是在物质上的，还要对其在士气上进行激励。就以上内容来说，或许你会说：我只是一个店长，很多事做不了主啊！这就是你要提升的地方，作为店长，你是一个店铺的统帅，你要负责制定促销方法与规则，你没有动用资源的权力，但是你有争取资源的能力，可以向上提交，领导审批后执行，活动来临前就是动用人、财、物的时候，作为店长，应该有主心骨和独到的见解，才能在促销活动中立于不败之地。
二、人才测评中常用的心理测验
（一）认知能力/能力倾向测验1.为什么要考查认知能力认知能力/能力倾向测验主要考察应试者思维的敏捷性、思考和解决问题的逻辑性和清晰性，以及学习能力等方面信息。既显示出个人的认知能力现有水平，也显示出个人进一步提高和发展的潜力。能力高不代表工作绩效一定好，但是能力低工作绩效一定不好。认知能力对于管理工作绩效的预测效度达0.58，对于高难度技术工作的预测效度达0.56，中等难度技术工作的预测效度为0.51，低难度技术工作的预测效度为0.40，非技术工作的预测效度为0.23（Schimidt&Hunter，1992）。2.认知能力主要考哪些方面（1）言语能力：运用语言文字进行交流和思考、迅速而又准确地理解文字材料内涵的能力。（2）数理能力：理解、把握事物间的量化关系和解决数量关系问题的技能，主要是对数字的良好理解，正确把握数字所代表的实际内容含义，并能对数字作出加工和运算。（3）推理判断能力：对事物本质及事物间关系的分析推理能力，涉及对图形、语词概念、事物关系和文字材料的理解、比较、组合、演绎和归纳等。（4）知觉速度与准确性：对数字、字母和汉字等视觉符号快速而准确的觉察、比较、转换和加工的能力，反映感觉、知觉、短时记忆和识别、判断等心理过程。（5）空间判断与形状知觉能力：对立体图形、平面图形与立体图形之间关系的理解能力，以及对实物或图形细微差异或细小差别进行正确知觉和辨别的能力。（4）思维策略：思维过程的逻辑严密性、思路清晰性，以及思维的创新性、发散性、灵活性等等，反映了人们快速、巧妙、准确解决问题的能力。不同行业从业者的能力要求组合举例：（二）人格/个性测验1.什么是人格人格是个体所具有的、与他人相区别的、独特而稳定的思维方式和行为风格。不同人格特征的人会在工作和生活中有不同的表现·人格会影响人对事物的理解。如有些人看待事物比较乐观，有的人比较悲观；有些人比较独立，有些人容易被别人的意见所左右。·人格会影响人们处理事物的方法。如有人果断，做事雷厉风行，有人优柔寡断，犹豫不决；有些人情绪稳定，心平气和，有些人喜怒无常。2.人格在人力资源管理中的作用个性—因素论认为，如果个性适宜于某种职业，那么个体就能感到满足，并能创造出良好的工作绩效。大量研究发现，自信、有竞争性、情绪稳定、有责任意识的外倾者容易获得高的工作绩效，责任心和情绪稳定性与工作绩效始终呈现出稳定的关系。认知能力更能预测任务绩效，个性因素更能预测周边绩效（周边绩效是指对组织、社会和心理环境的额外工作，包括自愿承担分外的工作任务、在工作中始终保持热情，经常帮助别人与别人合作共事，严格遵守组织制度与程序，支持和维护组织目标，它有助于组织上下沟通畅通，减少工作紧张和不良工作情绪）。人格能够与企业文化构成一种特定的匹配，从而有效地预测员工的工作满意度。对于组织来说，了解员工的人格特质，不仅有助于解释及预测员工的行为，而且可以作为人员甄选、雇佣、调职以及晋升方面决策的辅助工具，以增加组织运作的效益，促进员工的工作满意度。3.描述人格的两种理论类型论根据某种标准把人格划分为多个类型。一个人只属于其中的某个类型。类型论的两个假设：·每个人都适合于一种人格类型。·同一类型的人基本上都是相似的，某一类型的人的行为与其他类型的人的行为明显不同。特质论用多个基本的特质来描述人格，每个特质都是对立两端联系起来所构成的一个维度。任何人在这个维度上都有一个确定的位置。特质论关注人格和预测行为，而不是解释人们为什么会表现出这样的行为。4.人才测评中常用的类型论测评工具·MBTI人格测验·DISC个性测验·职业倾向性测试·冲突管理风格测验·……举例：MBTI人格测验MBTI是由KatherineCBriggs和她的女儿IsabelBriggsMyers共同开发的。从四个维度考察个人的偏好：·能量倾向：Extraversion（E）vs.Introversion（I）外向/内向·接受信息：Sensing（S）vs.iNtuition（N）感觉/直觉·处理信息：Thinking（T）vs.Feeling（F）思考/情感·行动方式：Judging（J）vs.Perceiving（P）判断/知觉（1）我们与世界的相互作用方式：（2）我们获取信息的主要方式：（3）我们的决策方式：（4）我们的工作方式：组合成为16种人格类型：5.人才测评中常用的特质论测评工具·大五人格测验·卡特尔16种人格测验·加州心理量表……举例：大五人格测验·外向性：爱交际，精力充沛、乐观、友好和自信VS含蓄、自主与稳健。·宜人性：乐于助人、可靠、富有同情心VS敌意、多疑。前者注重合作而不是竞争；后者喜欢为了自己的利益和信念而斗争。·尽责性：做事有计划，有条理，持之以恒VS马虎大意，见异思迁，不可靠。·情绪稳定性：因压力心烦意乱VS自我适应良好，不易于出现极端反应。·开放性：不墨守成规、独立思考VS传统、喜欢熟悉的事物多过喜欢新事物。（三）工作动机测验1.什么是动机动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动以达到一定目的的内部动力。什么是工作动机？—人为什么而努力工作为什么要测评工作动机？·美国心理学家威廉·詹姆斯经研究发现，在一般情况下，人们只需发挥20%～30%的能力，就可应付自己的工作。但当其受到激励的情况下，其能力可以发挥到80%～90%。研究表明，工作绩效的高低，取决于能力和激励水平两个因素：工作绩效=f（能力×激励水平）2.人才测评中常用的动机测评工具·马斯洛（A.Maslow）的需要层次理论·阿尔德弗（C.F.Alderfer）的ERG理论·麦克里兰（P.C.Meclelland）的成就需要理论·赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论举例：麦克里兰的成就需要理论1）高成就动机者的特点：寻求获得成功。·自己设定挑战性的目标·喜欢通过自己的努力解决问题·要求立即得到反馈信息，弄清工作结果2）高权力动机者的特点：寻求获得、保持和运用对他人的影响和支配。3）高亲和动机者的特点：寻求与人群保持密切的联系。·倾向于与他人进行交往·对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避成就需要强烈的人难以成为有效的领导者。成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。亲和需要强烈的人也难以成为有效的领导者。个人化权力强的人无法成为有效的领导者，社会化权力强的人才能成为有效的领导者。（四）职业兴趣测验1.什么是职业兴趣人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向，伴有浓厚的情绪状态。为什么要测评职业兴趣？首先，对于个体而言，职业兴趣是人们进行职业选择的重要依据，从事自己感兴趣的职业，可以使人更快地熟悉并适应职业环境和职业角色，发挥个体的主动性和创造性，开发个体的潜力。当个人的职业兴趣与职业环境一致时，更容易导致更多的职业投入与更高的职业成就，充分发挥个体的才能。还可以长时间保持高效而不感到疲劳，有利于个体身心健康。其次，对于企业来说，从事自己感兴趣的职业的员工不仅工作效率高，而且满意度高，不易产生工作倦怠，离职倾向低，能够保持工作的长期性和稳定性。我和你没有什么差别。如果你一定要找一个差别，那可能就是我每天有机会做我最爱的工作。如果你要我给你忠告，这是我能给你的最好忠告了。—沃伦·巴菲特2.人才测评中常用的职业兴趣测评工具举例：霍兰德职业兴趣量表（五）情绪智力测验1.什么是情绪智力情绪智力就是识别和理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力。在某种意义上，情绪智力是与理解、控制和利用情绪的能力相关的。情绪智力（情商），由两位美国心理学家约翰·梅耶和彼得·萨洛维于1990年首先提出。1995年，丹尼尔·戈尔曼出版《情绪智力：为什么情商比智商更重要》书。为什么要测评情绪智力？1）高情绪智力者的管理绩效显著高于低情绪智力者（Slaski&Cartwright，2002）。2）情绪智力能够正向预测组织承诺，情绪智力使个体在面临工作中的沮丧和冲突时仍能承担组织赋予的责任（Abaham，2000；Nikolauo&Tsaousis，2002）。3）情绪智力能够部分预测工作满意度（Bar-on，1997）。4）具有高情绪智力的个体，具备较好的社会技能，工作晋升有更多的可能性（Dulewicz&Higgs，2000）。5）情绪智力缓冲了职业压力与消极健康间的关系（Oginska-Bulk，2005）。6）情绪智力与领导力有显著相关（Barbuto&Burbach，2006；Mardell&Pherwani，2003；Parti,Douglasetal.，2003）。2.人才测评中常用的情绪智力测评工具·Mayer-Salovey-Caraso情绪智力测验（MSCEIT）·情绪智力量表（EIS）举例：Mayer-Salovey-Caraso情绪智力测验（MSCEIT）1）认识自身情绪：能认识自己的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和基本的价值取向等，并以此作为行动的依据。2）管理自身情绪：对自己的快乐、愤怒、恐惧、爱、惊讶、厌恶、悲伤、焦虑等体验能够自我认识、自我协调。3）自我激励：指面对自己欲实现的目标，随时进行自我鞭策、自我说服，始终保持高度热忱、专注和自制。4）认识他人情绪：指对他人的各种感受，能设身处地地、快速地进行知觉判断，了解他人的情绪、性情、动机、欲望等，并能作出适度的反应。5）人际关系管理：容易认识人而且善解人意，善于从别人的表情来判读其内心感受，善于体察其动机想法。
8.2基于数据、会议、计划的持续改进系统
报表体系、会议体系和计划管理体系是运营管理必不可少的运行系统，三者相互联系、相互支撑，既是上下贯通的渠道，又是横向协同的平台，更是战略执行保障的抓手。高层在市场一线的时间毕竟有限，更多是依靠内部系统来把控全局，也就是快捷的数据系统和高水平的专业化业务分析报告。如果企业的数据不能统一，财务数据与业务数据不一致，必然影响决策水平。对于这种数据不一致的情况，也许有人会说，大的数字是准确的，只在小的数字上有差异，不会影响方向性的判断。事实上影响非常大，易引起无谓争论，影响当事人的情绪，无法培养严谨的思考方式和对数字的敏感，难以形成用数字说话的经营文化。一、建设准确、敏捷的财务报表系统要明确报表的服务对象。管理会计为管理服务，但服务的对象往往只有上级领导，如何为各级管理人员、为业务一线的将士提供准确、快捷的财务信息服务，才是管理会计专业价值发展的方向。像卫星定位服务一样，实时的成本信息、盈余信息可以帮助一线管理者提高市场战术运用的水平。随着对运营计划工作的衡量越来越要求量化，对管理数据需求的数量和质量都会提高，迫切需要企业进行BI（商业智能）系统的建设。在信息化时代，数据的积累和运用水平的高低，决定了企业运营效率的高低，因此必须重视数据库的建设。有了统一的共享数据库，就可以开发很多报表，就可以用数字说话，经营管理就从感性上升为理性。在网络化、信息化的今天，信息平台的建设已经是企业组织系统不可缺少的部分。另外，对于业务单元，需要了解财务状况和经营成果，财务管理部门就应该为业务单元提供报表服务，在每月月初提供资产负债表和损益表。管理基础好的企业，甚至可能以人为单位来进行核算，测算员工的价值贡献，作为绩效和人才评价的补充。二、专业分析报告与经营分析这里的专业分析报告不是指格式严谨、内容详尽的学术文章，而是指体现系统性思考过程的书面文件，通常以PPT体现。提高职能部门专业分析水平，是专业训练的有效方式。为了提高职能部门的专业水平，可以要求每个职能部门周期性地提交专业分析报告，一方面让主管领导系统地了解业务状况，另一方面为职能部门和业务单位提供结构化的信息。对会议材料的严格要求，管理推进部门可以以清晰、实用为原则设计基本的模板，推广使用，这也是管理提升的一项重要内容。例如，月度经营会必须将部门和单位的KPI指标月度变化以点线图呈现出来，并显示上年曲线、年度目标月度分解曲线及本年实际曲线。如果只是抓好与去年同期比较或与上月比较的数，难以看到全貌。要习惯于建立投入产出的对比关系，将投入的数据与产出的数据放在一起，连续观察其变化情况，才可以不断提高决策水平。为了推进专业分析水平的提高，公司高层在会议上表现出对会议材料水平的关注是非常必要的，要及时对做得好的部门及时表扬，并对多次不能提高水平的部门提出批评，要求其重视并向做得好的部门学习。关注就是压力，只要领导关注专业性报告的质量，就会做得越来越好。笔者在青岛啤酒工作的时候，领导很关注PPT的表现，因此会议发言人开会前一天晚上都会下足功夫，有的甚至熬通宵。专业分析报告一定要定期提交，以便主管领导了解整体的经营情况，而职能部门本身也可以进行系统回顾和思考，让运营系统就像时钟一样井然运行。经营分析是运营管理中不可缺少的一环，与报表、会议组成保证战略落地的纽带。通常,经营分析从三个方面展开:财务分析、专业分析和业务分析，其基本的定位如图8-1所示：图8-1经营分析的三个方面 经营分析是企业软实力的表现，与企业的数据积累和职能的专业化能力很有关系，其水平的提高需要一个不断积累的过程。三、会议的管理企业中的会议很多，但留下会议记录并形成会议纪要发布的却不是很多，这不利于问题的跟踪，更不用说实现管理的PDCA循环了。管理的优化是以不断回顾为前提的，如果连纪录和纪要都没有，如何进行回顾呢？会议管理不规范会导致内部沟通不畅，问题久拖不解决、责任追踪不落实，严重影响组织效率。因此，要对开“什么会，如何开”做好规划。（一）会议规划需要对公司级会议有统一的规划，将战略会议、运营会议和专题会议做个具体的时间安排，以实现它们之间的相互支撑，并形成公司级的会议地图，让会议的相关方提前做好准备。战略会议是一系列会议的组合，对于中小型企业，可以把会议设计得简单一些，把年度战略规划会和战略回顾会开好。一般企业的管理节奏是进行月度计划和回顾，每月召开总经理办公会，处理经营中的日常事务，如果能够将会议围绕战略执行展开，总经理办公会完全可以切换成月度经营会，这样战略落地就有了支撑。如果企业的管理数据采集不能支持，则可以每个季度进行一次系统回顾，召开季度经营分析会，对战略执行的情况进行系统性的回顾和分析，及时调整经营策略。另一类会议是专题会，是解决专门问题的局部会议，如产销协调会、质量会等，对这类会议召开的频率和参会范围也要固化下来，使其成为有连贯性的协同平台。会议卡片是定义会议的工具，通过明确会议的目的、组织部门、支持部门、主持人和议题，保证会议的质量。表8-1是某集团的公司级会议规划。表8-1某集团的公司级会议规划（二）会议资料的管理引入会议的专业化管理之后，会议的信息量会非常大，这些信息如何既充分分享又能够恰当保密，是一个需要慎重考虑和妥善处理的问题。由于专业报告中有很多敏感信息，一旦流失，竞争对手就很容易对我方的经营情况有系统的了解，非常危险，因此，必须对会议材料的发放进行分类分级的管理。首先是设立公司级会议资料保存的专门岗位，对会议资料进行集中保管。其次是明确资料管理的规则，让各个部门都对资料的持有程度心中有数，杜绝非分之想。最后是建立资料收发、传送的操作流程。会前，会议资料管理员统一收集会议资料，会后按保密管理的要求对会议资料进行处理，统一按规定发给有关人员。会议资料的处理经过两个环节，一是制作资料部门领导首先对敏感数据进行处理，二是会议资料管理员再根据保密规定，做成针对不同职位的发放版本。大体而言，对上级领导可以发给完整版本，对横向的职能部门要删除敏感数据，但应保留资料结构的完整。对于业务单位，一般只提供与其业务相关的部分。四、会议决议的落实要保证会议的有效，就是要对会议决议进行跟踪和落实。很多企业对会议决议的跟踪落实很头痛，以至于很多问题反反复复，没有得到彻底地解决。问题在哪里？原因就是基本的运营循环没有建立起来，没有月度运营沟通机制。以下三个层面的运行机制必不可少：（1）将公司级会议决议事项落实到部门的运营计划中。对公司级会议的决议事项，公司运营管理岗要进行跟踪、检查，确保公司级会议的决议事项被纳入职能部门和业务单位的月度运营计划当中。（2）跟踪公司级运营计划内容实施。在职能层面，也应建立职能运营沟通机制，由运营管理岗位所在部门组织召开职能运营会，以运营计划内容为主线进行回顾、跟踪、协同，并形成公司级运营计划执行情况的专题报告，提交公司相关领导。（3）建立职能/单位内部的月度回顾机制。职能部门和业务单位要建立本部门/单位的月度运营计划运行机制，即每月定时对上月管理指标回顾，对月度计划内容执行情况进行评价，并发现存在问题，找出改办法，制订改进措施并纳入本月的运营计划进行管理。
10.6案例：今麦郎“四合一”模式神在何处
深度分销的固有弊端深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。厂家层面的弊端表现为：​ 人海战术。人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。​ 费用浪费严重。费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。​ 二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。​ 业绩导向。没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。经销商层面弊端表现为：人车成本太高，盈利水平弱；管理团队能力差；系统运营能力差。深度分销落地过程的弊端表现为：（1）“终端机”形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具其一，业务认为是增加麻烦，监管自己，初期推进过程中，业务是反对的，抱怨声不绝于耳；会找各种影响市场、增加业务负担等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。其二，造假严重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式。我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业第三波人在来这里拍照，原因是办事处就在这家商店的附近。（2）区域承包制有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。（3）车销模式由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。在增量时代，深度分销的优点被放大了。在存量时代，深度分销的弊端被放大了。因此，互联网环境下，深度分销模式要进化。“四合一”模式的神奇“四合一”模式之后，深度分销解决了下列问题：第一，之前是厂家做营，经销商做销，做营的做销的人二合一之后，同时降低厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成“正规军”。同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。第二，区域承包模式。其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强，对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚、市场风险系数大、不好管控等缺点。其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度，主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。“终端机”，实现渠道数字化实现业务过程可视化管理，数据化管理，业务每天拜访多少家店，新网点开发数量，销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）店内的生动化情况，库存，品项分布，动销情况，竞品动态，可以一目了然。之前模糊的数据通过“终端机”的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取，由从前凭感觉做决策变成数据理性分析，终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类（陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。数据真实是关键。数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，提供针对性很强的解决方案，费用使用的精准度更高。因为区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决有利于提高承包区域的销量，提升自己的收入。“四合一”模式不是终点今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。目前，今麦郎的“四合一”模式实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义的深度与分销的升级。打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法如下：（1）做好线下体验和连接核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。（2）社群为桥梁连接，通过B端触达C端，实现BC一体化通过社群的连接放大，社群运作分为B端社群与C端社群，B端社群主要用于新开发终端网点、老终端网点的增量、网点的终端活化，增强终端网点与品牌商黏性。C端社群两点：​ B端建立的C端社群，帮助B端做动销。​ 区域厂家负责建立的C端社群，主要是造势，做传播；整合利用区域内与产品属性关联度强的社群，完成高效率的密度传播，充分放大，为线下终端动销赋能。（3）小区域引爆、击穿营销即是传播，互联网传播要求能够形成“集体围观，瞬间击穿”，传播在短期内形成信息的交叉覆盖，形成联动刷屏现象，“社会化媒体传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数”，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播发起宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。通过传播强化认知，认知产生感知，为产品动销赋能。KOL、KOC种草，区域小网红直播、话题、事件营销等在网络上继续放大，实现品牌在区域内“集体围观，瞬间击穿”。（文|朱朝阳刘春雄）
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载