报表体系、会议体系和计划管理体系是运营管理必不可少的运行系统，三者相互联系、相互支撑，既是上下贯通的渠道，又是横向协同的平台，更是战略执行保障的抓手。

高层在市场一线的时间毕竟有限，更多是依靠内部系统来把控全局，也就是快捷的数据系统和高水平的专业化业务分析报告。如果企业的数据不能统一，财务数据与业务数据不一致，必然影响决策水平。对于这种数据不一致的情况，也许有人会说，大的数字是准确的，只在小的数字上有差异，不会影响方向性的判断。事实上影响非常大，易引起无谓争论，影响当事人的情绪，无法培养严谨的思考方式和对数字的敏感，难以形成用数字说话的经营文化。

一、建设准确、敏捷的财务报表系统

要明确报表的服务对象。管理会计为管理服务，但服务的对象往往只有上级领导，如何为各级管理人员、为业务一线的将士提供准确、快捷的财务信息服务，才是管理会计专业价值发展的方向。

像卫星定位服务一样，实时的成本信息、盈余信息可以帮助一线管理者提高市场战术运用的水平。随着对运营计划工作的衡量越来越要求量化，对管理数据需求的数量和质量都会提高，迫切需要企业进行BI（商业智能）系统的建设。在信息化时代，数据的积累和运用水平的高低，决定了企业运营效率的高低，因此必须重视数据库的建设。有了统一的共享数据库，就可以开发很多报表，就可以用数字说话，经营管理就从感性上升为理性。

在网络化、信息化的今天，信息平台的建设已经是企业组织系统不可缺少的部分。

另外，对于业务单元，需要了解财务状况和经营成果，财务管理部门就应该为业务单元提供报表服务，在每月月初提供资产负债表和损益表。管理基础好的企业，甚至可能以人为单位来进行核算，测算员工的价值贡献，作为绩效和人才评价的补充。

二、专业分析报告与经营分析

这里的专业分析报告不是指格式严谨、内容详尽的学术文章，而是指体现系统性思考过程的书面文件，通常以PPT体现。

提高职能部门专业分析水平，是专业训练的有效方式。为了提高职能部门的专业水平，可以要求每个职能部门周期性地提交专业分析报告，一方面让主管领导系统地了解业务状况，另一方面为职能部门和业务单位提供结构化的信息。对会议材料的严格要求，管理推进部门可以以清晰、实用为原则设计基本的模板，推广使用，这也是管理提升的一项重要内容。

例如，月度经营会必须将部门和单位的KPI指标月度变化以点线图呈现出来，并显示上年曲线、年度目标月度分解曲线及本年实际曲线。如果只是抓好与去年同期比较或与上月比较的数，难以看到全貌。要习惯于建立投入产出的对比关系，将投入的数据与产出的数据放在一起，连续观察其变化情况，才可以不断提高决策水平。

为了推进专业分析水平的提高，公司高层在会议上表现出对会议材料水平的关注是非常必要的，要及时对做得好的部门及时表扬，并对多次不能提高水平的部门提出批评，要求其重视并向做得好的部门学习。关注就是压力，只要领导关注专业性报告的质量，就会做得越来越好。笔者在青岛啤酒工作的时候，领导很关注PPT的表现，因此会议发言人开会前一天晚上都会下足功夫，有的甚至熬通宵。

专业分析报告一定要定期提交，以便主管领导了解整体的经营情况，而职能部门本身也可以进行系统回顾和思考，让运营系统就像时钟一样井然运行。

经营分析是运营管理中不可缺少的一环，与报表、会议组成保证战略落地的纽带。通常,经营分析从三个方面展开:财务分析、专业分析和业务分析，其基本的定位如图8-1所示：

图8-1经营分析的三个方面

经营分析是企业软实力的表现，与企业的数据积累和职能的专业化能力很有关系，其水平的提高需要一个不断积累的过程。

三、会议的管理

企业中的会议很多，但留下会议记录并形成会议纪要发布的却不是很多，这不利于问题的跟踪，更不用说实现管理的PDCA循环了。管理的优化是以不断回顾为前提的，如果连纪录和纪要都没有，如何进行回顾呢？会议管理不规范会导致内部沟通不畅，问题久拖不解决、责任追踪不落实，严重影响组织效率。因此，要对开“什么会，如何开”做好规划。

（一）会议规划

需要对公司级会议有统一的规划，将战略会议、运营会议和专题会议做个具体的时间安排，以实现它们之间的相互支撑，并形成公司级的会议地图，让会议的相关方提前做好准备。

战略会议是一系列会议的组合，对于中小型企业，可以把会议设计得简单一些，把年度战略规划会和战略回顾会开好。

一般企业的管理节奏是进行月度计划和回顾，每月召开总经理办公会，处理经营中的日常事务，如果能够将会议围绕战略执行展开，总经理办公会完全可以切换成月度经营会，这样战略落地就有了支撑。如果企业的管理数据采集不能支持，则可以每个季度进行一次系统回顾，召开季度经营分析会，对战略执行的情况进行系统性的回顾和分析，及时调整经营策略。

另一类会议是专题会，是解决专门问题的局部会议，如产销协调会、质量会等，对这类会议召开的频率和参会范围也要固化下来，使其成为有连贯性的协同平台。会议卡片是定义会议的工具，通过明确会议的目的、组织部门、支持部门、主持人和议题，保证会议的质量。表8-1是某集团的公司级会议规划。

表8-1某集团的公司级会议规划

（二）会议资料的管理

引入会议的专业化管理之后，会议的信息量会非常大，这些信息如何既充分分享又能够恰当保密，是一个需要慎重考虑和妥善处理的问题。由于专业报告中有很多敏感信息，一旦流失，竞争对手就很容易对我方的经营情况有系统的了解，非常危险，因此，必须对会议材料的发放进行分类分级的管理。

首先是设立公司级会议资料保存的专门岗位，对会议资料进行集中保管。

其次是明确资料管理的规则，让各个部门都对资料的持有程度心中有数，杜绝非分之想。

最后是建立资料收发、传送的操作流程。会前，会议资料管理员统一收集会议资料，会后按保密管理的要求对会议资料进行处理，统一按规定发给有关人员。

会议资料的处理经过两个环节，一是制作资料部门领导首先对敏感数据进行处理，二是会议资料管理员再根据保密规定，做成针对不同职位的发放版本。大体而言，对上级领导可以发给完整版本，对横向的职能部门要删除敏感数据，但应保留资料结构的完整。对于业务单位，一般只提供与其业务相关的部分。

四、会议决议的落实

要保证会议的有效，就是要对会议决议进行跟踪和落实。很多企业对会议决议的跟踪落实很头痛，以至于很多问题反反复复，没有得到彻底地解决。

问题在哪里？原因就是基本的运营循环没有建立起来，没有月度运营沟通机制。

以下三个层面的运行机制必不可少：

（1）将公司级会议决议事项落实到部门的运营计划中。对公司级会议的决议事项，公司运营管理岗要进行跟踪、检查，确保公司级会议的决议事项被纳入职能部门和业务单位的月度运营计划当中。

（2）跟踪公司级运营计划内容实施。在职能层面，也应建立职能运营沟通机制，由运营管理岗位所在部门组织召开职能运营会，以运营计划内容为主线进行回顾、跟踪、协同，并形成公司级运营计划执行情况的专题报告，提交公司相关领导。

（3）建立职能/单位内部的月度回顾机制。职能部门和业务单位要建立本部门/单位的月度运营计划运行机制，即每月定时对上月管理指标回顾，对月度计划内容执行情况进行评价，并发现存在问题，找出改办法，制订改进措施并纳入本月的运营计划进行管理。