热门：快消品零售营销老板
五、营销管理
2001年，旭日升在茶饮料市场份额从70%跌至30%，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也随之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的标准，部分冀州的业务员为了达成企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件。而且，我还可以从集团公司帮你要政策，甚至纵容你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。对营销人员的管理无法可依，或者有法不依，成为旭日升陨落的致命的毒瘤。根源在于企业文化的虚无、制度的缺陷与高层的懈怠。渎职、钻空子、投机、腐败、欺诈成为见怪不怪的现象，混乱并发症相继转移到供应商管理、协作厂管理、广告代理管理、经销商管理、零售终端管理，五毒攻心导致经脉紊乱，想不趴下，难！前期表面上红火的营销始终掩盖着混乱的管理，虚弱的管理最终使企业的漏斗渐趋扩大，最终形成天坑，以至于旭日升断然陨落。
四、价值感
价值感说的就是做什么事情都必须有结果，而且这个结果必须有价值，有价值就是你做的事情对别人有用。阿里巴巴的企业文化有一句：“为过程鼓掌，为结果付酬。”意思就是只有创造了价值，市场才会用金钱来认可你。做农业更是这样，本来农业的生产过程就很辛苦，无论是种植还是养殖，靠天吃饭，风吹日晒，前期还有很多投入，不确定的风险也不少。然而，看你辛苦的努力付出有没有回报，要看有没有价值？你种出来的农产品，你养的羊，是不是品质特别好？是不是很多顾客都喜欢你的产品？你的产品是不是比别人的产品更好？你的产品的优点能不能满足顾客的需求？如果农产品品质不好，不好吃，满足不了消费者的需求，你前期投入再多的钱，付出再多的努力，也没有产生多少价值。在生产经营工作开始的时候，我们就一定要想着怎么样才能做出价值，怎么样才能让最终的产品体现很好的品质，最终的结果对别人来说有用。
（三）团队组织与激励
区域经销商根据其区域大小和产品属性，核算小区推广可能的工作量，组建小区推广人员，一般2~3人。小区推广人员设置一个负责人，除了管理职能之外，也需要和成员一样，进行日常小区推广的事务。推广经理可以由经销商自己担任，或有店长兼任，或招聘专职人员，要求具有较为丰富的业务经验和管理能力。根据经销商情况的不同进行小区人员的设置，如可以思考把店内导购员编入推广业务代表，这样既增加了人手，又充分利用了他们的专业能力。小区推广是男性还是女性，可根据不同地方形成的习惯来确定。有的男性为主，因为体力好；有的女性为主，因为容易与顾客打交道。
（一）两种世界观、发展观的较量
抗美援朝时期，我军指挥著名上甘岭战役的秦基伟将军说：“上甘岭战役既是敌我双方军力的较量，又是两种世界观、两种价值观、两种思想体系的较量。”商场如战场，国际政治经济冲突的本质何尝不是两种世界观、两种发展观的较量？一方面，以美国为首的欧美发达国家，仍然奉行“丛林法则”，占据产业链和国际分工的顶端，向全世界输出工业品和高科技产品，而广大的处于产业链底端的工业化落后国家，只能靠向发达国家输出原材料、能源等初级产品和廉价劳动力来维持运转；另一方面，以中国为代表的新兴工业化国家，倡导“人类命运共同体”意识，提倡在追求本国利益时兼顾他国合理关切，在谋求本国发展中促进各国共同发展，在帮助不发达亚非拉国家建设基础设施、发展经济的同时，合理获取本国利益。当具备工业体系和工业化能力的新兴国家开始崛起、打破国际低端分工设计，在某些工业品和高科技领域逐步积累并占据世界市场一定份额时，不可避免地触及发达国家的原有的市场地位，于是英美等国通过政治、经济、金融等手段开始实施打压和遏制，以维护其在世界市场和本土市场的利益。这一点，从1985年欧美和日本达成的《广场协议》（导致日本“失去的十年”）及苏联解体事件中都能窥见一斑。苏联是在老布什担任美国总统、撒切尔夫人担任英国首相时期解体的。1991年，撒切尔夫人在论及“为何瓦解苏联时”曾经谈到：“苏联是一个对西方世界构成严重威胁的国家。我讲的不是军事威胁。从本质上讲，军事上的威胁并不存在。我们这些国家装备精良，包括核武器。我指的是经济上的威胁。借助计划政策，加上独特的精神上和物质上的刺激手段相结合，苏联的经济发展指标很高，其国民生产总值增长率过去比我们高出一倍。如果再考虑到苏联丰厚的自然资源，如果加以合理地运营，那么苏联完全有可能将我们挤出世界市场。因此，我们一直采取行动，旨在削弱苏联经济，制造其内部问题。”“看得见多远的过去，看得见多远的未来。”中国不是苏联，中国经济体系也比苏联要开放得多。但冷战以来，国际政治经济斗争的规律没有变，斗争的本质仍然是对世界市场的竞争与争夺。世界正处于十字路口，“弱肉强食”的丛林法则与“共同发展”的生态法则，以及两种不同的发展观、世界观的矛盾与冲突不断交织进行着。这两种哲学的较量，将从根本上决定世界政治经济的走向。
1.治标不治本的盲目学习，学得越努力，死的越快
几年前的快消品行业，可口可乐的直控终端模式、康师傅的通路精耕模式、娃哈哈的分销联合体，都一度是行业标杆，引得无数企业学习模仿。很多二三线品牌企业不惜重金从以上标杆企业挖来高级职业经理人，试图在自己企业也搞出个“分销联合体”或者可乐的“101模式”来。也有不少咨询公司，从这些企业学来套路，变着花样兜售这些所谓的“营销体系”，追随者也甚多。在这些学习者看来，这就是可乐娃哈哈康师傅们的独门秘籍、葵花宝典，只要引刀自宫，照着练，自然能千秋万载一统江湖。悲催的是，所有跟进模仿这些“营销体系”的，几乎都只有一个下场——劳民伤财！甚至因此导致销售网络和维护团队过于庞大，企业经营都难以维计。北方某方便面巨头，后来也做饮料，一直学习康师傅好榜样。曾挖来康师傅某子公司总经理，据称除百万年薪外，还用在北京的一套高档公寓作为绩效激励。可惜这位来自台湾的资深经理人，久经考验的市场专家，半年不到也黯然离去。很多人把这归为“空降兵”的水土不服，理念不合，直接就给弄到企业文化那么高的层面上去了。但事实上，指望挖个销售高管就能给自己建立一个合适的营销体系，指望搞个通路精耕、直控终端就能赢得市场，正是典型的“所持者狭而所欲者奢”。
二、医院主导建设型互联网医院管理
（一）上海儿童互联网医院院长于广军谈互联网医院管理为了改变儿科挂号难的问题，上海儿童医院院长于广军于2016年率先宣布启动儿科互联网医院平台，由上海市儿童医院和微医合作共建的“上海儿童互联网医院”正式投入运用。从实体医院转型到互联网医院，对于于广军而言，不是一件困难的事情。因为他拥有丰富大型三甲医院管理经验，对医院、医疗、医药、互联网技术和运营有着深刻理解。长期从事卫生政策、医院管理、区域卫生信息化、儿童保健等理论研究和实践管理工作。近年来，具体组织实施了上海“医联工程”项目，并在区域医疗信息化共享、医院信息化管理方面开展了一系列研究；在儿童保健方面，组织开展早产儿生长发育监测评估与儿童多动症的医教结合干预模式研究。从管理方式来说，于广军运用以往的经验管理到现在的依赖于数据检测来管理，也是很大的变化。所谓的数据检测，即业务运行的指标检测，包括患者的就医数据，这有助于医生了解患者的行为特点；患者的临床信息，如疾病、诊治、检验检测结果，这为开展临床研究和安全管理提供很好的支撑；费用信息资料，这为医院的运行和政府的决策支持提供帮助。当时，于广军被媒体称为他是较早开始利用智能终端+互联网提升医院服务能力，也是互联网接受度很高的院长。于广军表示，市场上“互联网”和“医疗”的结合，无论是“+互联网”，还是“互联网+”，本质还是医疗服务，互联网是手段，解决目前医疗资源配置、医疗信息传输的问题。针对“看病难”的问题，互联网的特性恰好可以解决一些问题，像患者现在能够快速地搜索到相关医疗信息，知道找哪个医生看病更合适，非常便捷。互联网打破了时空的距离，可以通过远程、利用碎片化的时间来进行远程医疗服务。互联网不会一夜之间颠覆整个医疗行业，而是在微创新中逐步颠覆，最重要的是利用互联网的手段来为医疗制度的改革创造条件。比如，互联网可以为分级诊疗创造条件。有了互联网的手段，转诊会更加便捷。互联网医疗它的核心，是利用先进的“互联网+”，包括云计算、大数据、人工智能、物联网等一系列技术，围绕解决医疗服务中的患者痛点问题和医务人员痛点问题，最终提升价值，提升整个健康服务的效率和效益，来产生实际的效果，这是互联网医疗的本质。改变后最明显的是原来排队等待，现在在家就可以预约挂号、付费，简单的病情可以在手机上进行咨询。医生的服务方式也随之改变，可以利用网络平台来直接处置患者的病情，查询医疗资料，甚至有助正确诊治，这都是非常大的改变。（二）浙一互联网医院院长王伟林谈互联网医院管理“为什么要做互联网医院？我看准了互联网医疗肯定是发展方向。”王伟林说，“你不做人家也要做，跟着人家做不如自己做。自己先做，开行业之先河，就是要吃‘头口水’。”浙大一院的互联网医院，是从传统就诊模式到信息化医疗的创新发展。医院目前有六大信息化诊疗平台，包括了分诊平台、支付平台、转诊平台、互联网医院、药历平台、远程医疗。使医疗服务突破物理空间的限制，围绕患者需求不断地改进。转型后，王伟林才发现这里面大有可为。“包括突发公共卫生事件中的应用，我们在救治浦江失联儿童中得到充分应用；包括分级诊疗，我们把小毛小病留在当地，把疑难杂症遴选出来不延误，这是我们要做的。”在他看来，浙一互联网医院不是想赚多少钱，而是希望能探索互联网医疗的规律、方式方法，做行业该做的事情。“所以我们成立了互联网医院研究所，包括设计与研发平台；医疗服务与管理平台；物流配送平台；法律与公共关系平台，对行业进行新探索。”王伟林既是外科学博士，教授，主任医师，博士生导师，浙江大学医学院附属第一医院院长，又是互联网医疗的拥护者和实践者。他从事肝胆胰肿瘤临床、教学、科研工作30年，对肝胆胰肿瘤的诊断和治疗有很深的造诣。主持国家科技重大专项若干，重点开展肝癌早期预警、胰腺癌的基础与临床综合治疗的研究，取得了系列创新成果。“进入管理岗位是对我以前工作的肯定，是对我技术的肯定，是一个很自然的过程。”王伟林说，这是一种偶然，也是天时地利人和促成。首先，按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度进行分级，不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗，实现基层首诊和双向转诊。随着医院之间的“云”连接，在浙一互联网医院问诊，可以调取你在基层医院的影像资料，浙大一院影像专家将给你权威诊断。通过互联网技术及大数据传输，建立基于亚专科的会诊、教学、质控，以及临床协同诊断正在形成一个互联网+影像闭环，拉近医患距离，最大化实现“以患者为中心”，同时加深医生间的病例研究，搭建国际化会诊协作平台，为患者提供更完备切实的医疗方案。借助云技术和网络实现区域电子处方审核和不合理用药监督和预警，保障临床用药安全、有效、适宜、经济。规范医保诊疗行为，节省有限的医疗资源，实现对个体患者的用药评估和用药整合及指导，保障个体患者的用药安全，为患者用药保驾护航。自2016年2月16日浙一互联网医院上线，服务过10123名患者，接受了9774次名医线上问诊、5670次专科会诊，有刚出生2个月的婴儿、也有耄耋的老人、有来自驻利比里亚维和警察防暴队官兵、也有身在杭州社区却不方便到医院就诊的患者，还有跨越地理距离救援过失联儿童。有了“浙一互联网医院”，患者通过手机、iPad、个人电脑，无论身处何处，只要触动手指，就可以与专家、名医“面对面”远程门诊，预约检查，还可以坐等药物送到家里。以往要去医院排队挂号就诊的烦琐流程，如今可以在网络上轻松完成。分诊咨询、远程门诊、线上付费、检查预约、住院床位预约、药物配送、慢病随访等功能一应俱全，患者可以足不出户看三甲大医院的名医和专家。（三）四川大学华西第二医院院长张林谈互联网医院管理“互联网医院”能让医院更好地整合区域医疗资源，有效延伸放大医院的医疗服务能力，真正促进优质医疗资源下沉。使医生通过网络平台向患者提供合法的诊断服务，实现优质医疗资源的全面共享。2016年10月，四川大学华西第二医院取得了“互联网医院”的牌照，作为西南地区首家互联网医院，建立“微信智慧医院”平台、运营，以及进行智慧医院的深度创新服务探索。四川大学华西第二医院在微信服务号上开通预约挂号、全流程缴费、检查预约、报告查询、在线问诊、诊后随访等贯穿就医全流程的便捷就医服务。而张林作为四川大学华西第二医院院长，也兼任了华西第二互联网医院院长。他是博士生导师，国务院政府特殊津贴获得者，卫生部有突出贡献的中青年专家，教育部跨世纪人才，四川省科学与技术学术带头人，中国医院协会妇产医院管理分会副主委，四川省医学伦理委员会侯任主委。他1987年毕业于华西医科大学，获医学学士、硕士学位，1992年留学德国攻读医学博士学位，1995年获德国Mainz大学医学博士学位，随后获德国DFG基金会资助做博士后研究，1999年学成归国，同年破格晋升教授。主要从事免疫遗传学等研究，作为课题负责人承担了科技部“973”前期研究专项、科技部“863”主题项目、科技部科技基础性工作专项、国家自然科学基金、教育部科学技术研究重点项目、教育部博士点基金（优先发展领域及重点项目等），以及四川省科技厅科技支撑计划等多项基金资助项目的研究。他也获得了四川省科技进步一等奖2项、教育部科技进步二等奖1项、中国人民解放军医疗成果二等奖1项，6项发明授权专利。发表SCI论文130余篇，主编国家“十一五”规划教材一部，参编专业教材及著作四部。培养硕士、博士研究生50余名。对于张林来说，过去再光鲜的履历都成为历史，自从担任互联网医院院长以来，他通过明确的医疗服务政策和价格指引，既能够维护群众健康权益，满足人民群众医疗需求，又能够保障医院的公益性质。此外，互联网医院的建立也会优化医院减轻医生负担、优化医院运营，推动医院向移动化、智能化和信息化前进。通过“互联网+智慧医院”提升了医院内部管理效率；弥平医疗资源的鸿沟，有效推进优质医疗资源向基层延伸发展。主要包含两个方面：一是患者的挂号、候诊、就诊等环节；二是医院医生之间、医患之间的协作环节。这两个环节的效率，直接影响医院的整体运作。因此张林重点提升这两个方面的效率。自上线以来微信关注量已达85余万，挂号82万人次，缴费57万人次，累积交易金额2.16亿元，微信交易量占总门诊量的65%以上，平均节省患者就医时间超过2.5小时。全院2000多名职工使用微信企业号“医互通”平台进行移动办公。医互通已开通公文收发、工资条、请假管理、订餐管理、PAC随访、会议室预定、内部发文、材料文件处理、设备申购等功能，为医院每月节省约30000张纸的办公成本，提升医院内部办公管理效率约400%。
(四)小结
我们认为，从哲学认识论的角度来看，德鲁克的确是管理学方法论本体论(ontology)和实在论(realism)的代表。德鲁克的经验研究本体论有两个显著的特点：第一，本体与现象不分离。管理学主流范式相信组织及其管理世界一定存在着一种人们确定真理的终极基础，管理学的目标和任务就是要发现这个基础，探究其内容，阐释其意义。而德鲁克的管理哲学思想中，对组织及其管理世界的抽象与概括所获得的普遍意义只是一种意像(image)，它与实践和现象世界有关。它虽然没有管理学主流范式所具有的那种明晰性、确定性、逻辑性和系统性，但却避免了人为割裂本体与现象的危险。德鲁克管理思想中的本体范畴从来就没有脱离现象而独立存在。本体与现象有别，但不割裂，这是德鲁克本体论的明显特征。第二，直觉与逻辑的统一。管理学主流范式善于把本属于事物自身的概念从事物自身上剥离出来，或者是剥落下来，构成一个绝对形式化的、纯粹的逻辑系统。概念成为这个系统思维运作的可靠符号和工具。特别是管理科学学派更善于把“效率与人性”这类形而上的经营管理问题下降为数学公式推演的逻辑分析问题。只有德鲁克的管理学才旗帜鲜明地指出，感性直观、经验直觉、体悟、想象等方法在本体论中的意义。整体而言，德鲁克的本体论把感悟、体认、直觉看成是沟通本体与现象关系的主要方式。
1.全面考核
配件部门的业务最大的一个特点就是，它的经营完全可以独立于公司自我运行。而且，配件部门就像是一个小型公司，其工作范畴包含了方方面面的内容。因此，在评价与考核配件部门的工作时，指标体系要设计得全面。这样不仅便于体现出配件部门人员的工作价值，更能激发出人员对于工作的成就感，提升其自我价值。配件部门工作的考核至少要有以下4个方面的评价指标：（1）业绩指标：用以考核配件部门为整个公司创造的价值，具体体现在配件销售（服务）的产值、配件利润、配件利润率、配件成本等方面。需要特别强调的是，不能光设立指标，还需要拿出实现指标的切实可行策略方法。这一点我们将在下文的创建机制中做具体阐述。（2）服务过程指标：主要包括服务的满意度、配件的等待时间等，这是评价配件部门服务的重要标准，用以客观而准确地反映配件部门的工作成效。（3）运作过程指标：即库房的5S管理、库房的账物相符性等，这是一个最基础的指标，却也是很多服务商忽略最多的一个指标。如果对这种基础指标不能有效的管理，就会严重影响到对其他指标的监控，从而难以判断其他指标的实现情况如何。（4）分享和培训指标：分为内、外两个维度，一是通过内部培训，让配件部门有经验的人员对新人进行传帮带，实现配件人员的快速成长，二是外部培训，即让配件部人员对维修、服务人员提供配件知识培训，特别是关于配件名称、关键参数等方面的知识培训，让公司配件需求人员和配件供货人员能够站在同一个“频道”上沟通，从而提高沟通的效率和准确性。
第三节 未来型：全渠道+区域旗舰店+连锁终端
在持续了多年的高速增长之后，电商平台开始出现逐步分化趋势，增长也大幅放缓。马云在2016年表示，未来5年，“电子商务”这个“行当”可能消失。那么，这是否意味着线上线下竞争格局已趋于稳定，未来将不会再像近10年来这样大起大落，线上线下将会完全融合呢？从当前移动购物方式的快速崛起，跨境电商、大规模定制、大IP直播导购、VR技术应用等新零售方式的快速涌现的情势看，未来的零售行业将在现有基础上，不断融合，以至产生更为深刻的转变。笔者以为，在零售的商业模式方面，“强IP销售导流”及“商品定制平台”等移动互联时代的“新零售逻辑”必将盛行；在渠道的形态方面，未来应该是“全网型网络商城平台+区域（如以省、市或县域城市为单位）旗舰店体验及背书+区域仓储物流中心+社区配送服务点”的零售全渠道模式。如果当前就要对标一家的零售企业，我会推荐苏宁易购的多网多渠道模式以及步步高、天虹、银泰的全网多业态组合模式。
三、浦发银行的移动支付布局
在移动支付布局这一块，浦发银行也早早排兵布阵。早在2010年11月，浦发银行就与中国移动结成战略合作伙伴，携手推进移动金融业务。此项合作为浦发银行带来400亿元资本，提高了浦发银行的资本充足率；在移动金融方面，浦发银行发行了80多万张移动联名卡，联合开发NFC-SWP手机支付产品，还开发了手机远程支付，签约客户124万户，交易金额达96亿元。103（一）推出NFC手机支付产品2013年5月24日，浦发银行推出NFC手机支付产品，从而成为国内唯一一家将银行卡完整植入手机SIM卡的银行。与其他同样做手机支付的银行相比，只有浦发银行全流程都实现了空中化，从空中发卡、空中充值，到空中换卡，所有卡片的相关动作均可在手机上完成。浦发银行NFC手机支付产品可在全国各类消费场所120余万台标有银联“QuickPass闪付”标志的POS机具上使用。未来，随着支付环境的不断改善，手机支付银行卡还能在出租车、公交等公共交通领域使用。在产品使用上，客户如已持有具备NFC功能的三星S3、HTC1XT等手机，只需要升级操作系统，并更换SIM卡后，即可通过手机下载实现手机支付功能。非浦发银行客户也可到浦发银行或中国移动指定网点申请。104　（二）布局近场支付领域2014年2月12日，浦发银行和上海地铁、中国移动在上海人民广场站共同宣布推出“中国移动浦发银行手机支付地铁应用”(简称“中移动浦发手机支付地铁应用”)。使用该服务的用户，在原有移动手机刷卡乘坐地铁的基础上，可实现技术标准升级，同时新增浦发金融服务，进一步方便市民和外来游客。据介绍，上海地铁的每座车站至少有两组兼具支持此项应用的进出站专用闸机，并贴有“中移动浦发手机支付通道”字样的显著标志，易于辨识。用户乘客开通该功能后，只要挥挥手机，照进照出，就能轻松乘坐上海地铁。上海市民如已持有具备NFC功能的中国移动定制手机，只需更换NFC-SIM卡后通过手机上的“手机钱包”客户端软件申请下载“中移动浦发联名卡”，并到浦发任意网点或通过中移动浦发联名卡手机客户端软件开通“上海地铁功能”即可使用该服务。在金融生活E时代，今后市民乘坐地铁无需再为到站购买单程票和排队充值而烦恼，使用“中移动浦发手机支付地铁应用”可在手机上自助在线实时完成电子现金充值、查询等常规业务；也可携带手机至浦发营业网点、ATM等服务渠道进行充值查询；或在地铁站点服务中心对最近十笔的地铁进出消费交易进行查询。使用该服务进站乘坐地铁消费金额与地铁单程票相同，更可享受地铁站内的联程换乘、累计优惠等优惠服务。其便捷的方式以及多渠道的充值查询服务将为市民带来更多智慧地铁生活的美好体验。同时，中移动浦发手机支付服务还具有基于移动近场支付的金融消费功能，上海市民可持支持该服务的NFC手机在包括徐家汇、静安南京路、浦东嘉里等商圈在内的全市2万多商家16万台标有银联“QuickPass（闪付）”标识的POS终端上进行1000元以内的小额快捷支付或选择贷记账户进行大额联机交易，可广泛应用于吃、穿、乐、行等各个生活场景，是用户随心随行的移动钱包。105（三）布局远程支付领域浦发银行2013年在业内首家整合推出手机“拍拍付”智能收付款功能，用户只需通过手机银行“拍一拍”或“听一听”便可汇款。布局远程支付领域。后又在手机银行推出了“宝宝类”产品“普发宝”，具有理财低起点，高收益，随时购买，快速赎回等特点。此外，继2013年成功推出以微理财、微取款为特色的“真正的微信银行”，2014年浦发银行继续率先推出了微信闪电理财、微信汇款、微旅行、微信黄金交易、微信结购汇、微信融资易等业内首创的移动金融服务，实现了涵盖投资、取现、融资、生活服务的微信理财闭环。106（四）构建“移动金融生态圈”2014年6月27日，浦发银行、中国移动和复旦大学联合发布了移动金融3.0标准，首次描绘了未来移动金融生态圈中，用户便捷的金融体验以及商业银行全新的服务模式，阐述移动金融未来发展的态势，为移动金融生态圈的参与者把握行业未来发展提供了科学、权威的判断依据。随着移动互联网技术和智能终端设备的日趋成熟和普及，移动金融将进入以“移动金融生态圈”为主导的3.0时代。网上银行手机化，可以称为移动金融1.0时代；随着智能手机和NFC等技术的出现，银行能够为客户提供近场和远程一体化的金融服务，移动金融由此步入2.0时代。目前，以浦发银行NFC手机支付产品的推出和规模化应用为代表，国内主要商业银行基本实现移动金融2.0。2013年6月发布移动金融2.0标准后，浦发银行立即投入力量研究移动金融3.0时代的特征及各方需求，希望在市场竞争中抢得先机，夯实移动金融领先银行的市场地位。移动金融3.0时代带来的直接改变之一，是用户将能直接参与金融生产。以用户购买商业银行理财产品为例，目前银行服务模式都是B2C，即银行发行标准化的产品，用户选择和自己需求最接近的购买。但在移动金融3.0时代，商业银行可以基于大数据分析，邀请用户主动提出需求，比如期限、金额、风险偏好，等等，当具有同类需求的用户达到一定数量时，商业银行将发行相应产品以满足客户需求，从而实现“价值共创”。与此同时，随着移动技术的进步，金融很可能成为与颜色、重量、温度等相似的事物基本属性之一。在移动金融3.0时代，当用户看到某个心仪的商品，借助可穿戴型移动设备，除能够立刻识别商品的基本属性、购买渠道、价格外，还能实时了解通过哪家银行信用卡能够享受优惠、是否能够申请消费贷款等金融信息，如果客户有需求，借助移动金融服务只需按几个键就能购买并完成所有金融服务流程。在移动金融3.0标准下的全新生活方式，金融不再是孤立的存在，而是被自然地融入用户行为之中。用户在哪里，金融就在哪里。浦发银行将继续围绕用户需求与体验，积极应用最新技术手段，不断完善自身产品与服务，并将与行业各参与方、学术界密切合作，为推动全行业进步不懈努力。107（五）成立国内首个定位于移动支付产业链环境安全建设的公益平台近年来，国内移动支付产业迅猛发展，尤其是随着阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头相继加大在移动支付产业中布局，移动支付产业增长已经超越了三位数。而移动支付在给人民生活带来便利体验的同时，其安全性问题也日益凸显;手机被盗、支付木马、短信劫持等在PC时代常见的安全隐患，已经在移动支付领域迅速蔓延，成为制约移动支付产业破局的关键。长期以来，浦发银行始终以确保客户资金与信息安全为己任，将严控风险作为业务发展的前提与基石，在安全领域进行了持续而深入的实践。浦发银行的移动金融服务产品，严格遵守监管机构制定的统一标准，采取了多因素、全方位的安全认证手段，为客户建立起了牢固的安全防控体系，在移动金融安全领域积累了较为丰富的经验。2014年5月22日，浦发银行联合腾讯公司，宣布共同发起旨在加强移动支付安全产业链协作的“移动支付安全联合守护计划”，成立国内首个定位于移动支付产业链环境安全建设的公益性平台。“移动支付安全联合守护计划”通过移动支付产业链的合作，打造全体系的支付安全保护链条，提供系统性的安全解决方案，全面保护消费者利益，为消费者的移动支付安全保驾护航。108（六）推出“E-GO”虚拟信用卡浦发银行于2014年12月推出了专为“网购族”设计的“E-GO”信用卡。与传统的实体信用卡不同，该信用卡为一种可在已有信用卡账户下进行设置的虚拟小卡片。浦发信用卡持卡人可通过在线申请，将线上与线下消费完全进行区分，以“E-GO”信用卡作为线上独立账户进行网络消费。较为特别的是，“E-GO”信用卡持卡人可根据个人的需求和用途，通过浦发银行官方网站分别申请VISA、美国运通、万事达、银联四个品牌的虚拟卡，随开随用。也就是说，持卡人可根据自己的实际消费需求进行申请，享受不同发卡组织的刷卡优惠，同时调整“E-GO”卡线上透支额度、单次消费额度、使用期限等交易限制，降低信用卡信息泄露和盗刷的风险。默认支付限额方面，“E-GO”信用卡的单笔网上支付限额为3000元，单日累计支付交易限额为5000元人民币，如单日交易超过默认限额，需致电客服中心申请大额支付。109（七）支持ApplePay支付方式2016年2月18日，ApplePay正式登陆中国，对国内移动支付市场及用户生活产生巨大影响。ApplyPay使用简单、安全而且私密，每次交易都需使用一次性的唯一动态安全码进行授权，支付时也需本人TouchID或密码，从而确保只有本人才能使用。浦发银行是首批支持ApplePay的金融机构之一，旨在通过结合全球领先科技，向广大持卡人提供焕然一新的支付方式、更便捷的支付体验及全方位的金融安全。不仅如此，浦发银行推出多重大力度的回馈活动，让用户们不仅体验无卡支付的便捷安全，更能通过全新的移动支付方式获得实惠的福利。据悉，浦发银行在引入ApplePay支付方式之后，持卡人将无需携带钱包及信用卡，只需关联有“银联”标志的卡片，通过TouchID进行指纹验证即可完成支付，在全国超过700万台支持银联“云闪付”的POS受理终端均可使用，而根据中国人民银行的部署，到2017年5月，所有POS机终端都将支持非接触支付功能。在2016年6月30日前，浦发银行信用卡持卡人只需通过iPhone的WalletAPP成功添加浦发银联信用卡并完成支付，便可获得多重好礼。最令iPhone手机果粉们惊喜的是，此次浦发银行信用卡为果粉们策划了一场特别有意义的参观美国苹果公司总部之旅，值得果粉们期待，也充分满足他们的好奇心。只要是浦发银行信用卡持卡人，抢鲜体验就有机会赢取参观美国苹果公司，这可能是世界上最神秘的企业总部了。据悉，将会有15位幸运者产生，获得前往美国12日之旅的机会。110随着互联网技术的迅猛发展，手机越来越成为人们日常不可或缺的重要生活工具，衣、食、住、行几乎样样都离不开它，可以说，掌握了手机端口，就相当于掌握了移动支付的半壁江山。浦发银行显然也意识到了这一点，重点在手机端口这一块进行铺设，现在已经形成了包括手机支付、手机银行、手机汇款、手机缴费等在内的多系列移动支付产品线，以跨界合作的方式形成了比较明显的移动金融布局先发优势，囊括了出行、购物、理财等全方位移动金融服务，为用户提供了源源不断的安全、便捷服务，而且在技术创新、服务理念和产品体系等方面，浦发银行始终保持行业引领，树立了“移动金融领先银行”的市场形象。
3、赋能组织
职场应该致力于构建一个具有独特价值创造能力的组织，而且自己在这个核心中有不可替代的价值，NBA就是一个独特的机制体系，为什么有人很多人会投资NBA球队，因为NBA的分配机制很好，它有工资帽（Salarycap）条款，使球队花在球员身上的工资总额得到限制，让球星和老板有一个公平的机制去分享所有的经济利益，同时NBA的收入分配，门票是属于球队自己的，其他收入像媒体版权、联盟赞助商等，这些收入是跟30支球队平分的。所以球队和球队之间既有竞争，也是合作伙伴。这样形成了一个利益共同体，无论输赢大家都是赢家，形成了一个体育+明星+音乐+时尚的系统。这样的组织价值给成员以无限的活力，更让所有人趋之若鹜。赋能职场人最终要打造一个这样的组织，让生态中的每个人都有保障，又不会因为某个人突出，成为英雄而影响组织的收益，组织内部动态的运行激发每个人的斗志，去争取胜利。「赋能警句」任何时候价值输出都是核心，没有创造价值的人，作为职场人应该毫不留情的淘汰他们，这样才是给组织赋能，所谓：“慈不带兵”，关键时刻以组织价值为衡量标准行事。
一、顾客变化决定营运思路变化
首先，顾客的变化是我们进行零售思想变化的重要依据。当前阶段，对超市来说，面对顾客很多明显的变化：（1）碎片化：因电商、专卖店、微商等多种渠道分流，大多数顾客不再需要大量囤货，使大卖场一次性购足、一站式购物频率在降低！（2）时段化和群分化：相对过去，超市的三波高峰更加鲜明：早上，老年、带子顾客居多，主要实施与家庭中晚餐相关的储备性购物；下午一波晚餐补充性购物；晚一波家庭目的性+顺带式购物；周末一波休闲附带式购物！（3）目的化：定向性购物占比大幅上升，效率要求更高，不要排队、不喜欢烦、买好就走心理需求普遍，更难被打动。（4）品质化：这是全社会消费教育的结果，顾客对于各种形式的促销更加理性，对价格的敏感度降低，对健康、新鲜、质感等品质需求提升。（5）开明化：因移动及智能手机应用，即使老年人，对于新鲜事物的接受程度远比过去开放，同时眼界也有很大的提升，购物更加注重质量和功用本身，并也开始接受更新鲜、更专业的概念。综上所述，从消费需求的量来分析，以家庭生活为背景，一类是大量购买，体现的是需求的综合性；另一类是零星购买，体现的是便利性。渠道多元化和商品丰富化使消费者的大量购买分解成为碎片、多频的购买，这其实也是大卖场客群越来越少的原因之一。在这种趋势下，未来，适应碎片购买和便利性的小型专业店可能生命力更强。因此，未来，以标准化运作的企业将面临个性化的挑战，因为消费者需要更独特、更生动和更有内涵的商业内容。万达的盒子楼、大润发等标准化的大卖场，也需要调整规划。
  
    
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