2001年，旭日升在茶饮料市场份额从70%跌至30%，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也随之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的标准，部分冀州的业务员为了达成企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件。而且，我还可以从集团公司帮你要政策，甚至纵容你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。

对营销人员的管理无法可依，或者有法不依，成为旭日升陨落的致命的毒瘤。根源在于企业文化的虚无、制度的缺陷与高层的懈怠。渎职、钻空子、投机、腐败、欺诈成为见怪不怪的现象，混乱并发症相继转移到供应商管理、协作厂管理、广告代理管理、经销商管理、零售终端管理，五毒攻心导致经脉紊乱，想不趴下，难！前期表面上红火的营销始终掩盖着混乱的管理，虚弱的管理最终使企业的漏斗渐趋扩大，最终形成天坑，以至于旭日升断然陨落。