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第九章年度一级部门目标质询会
什么是年度一级部门目标质询会，很多企业都没有听过这个会，但都可能只是叫法不同，或多或少做过类似的沟通。很多企业各一级部门的年度目标，通常都是CEO召开一个会，说说自己这一年的感触与想法，说说对明年的想法和财务目标。然后说说自己对各部门的期待，就让各部门自己回去定目标，写完给CEO一看，对得七七八八，就让各部门自己回去改一改，然后敲定统一交给HR录入绩效系统。而业务部门自从收到CEO财务目标数字后直接自己物理分解好给到各下辖二级部门。最常见的就是今年3亿元的销售额，分解到3个销售小组，每个部门根据人员多少和资源多少，直接物理分解为A组X亿元，B组Y亿元，C组Z亿元，最后保证三个小组的销售额相加大于3亿元就行。然后A、B、C三个小组的负责人再各自物理拆解到自己分管的各个销售，保证各销售的目标值加起来大于自己所管理的这个小组销售目标值。物理分解完成后就拿着去和老板对大概的想法，最终敲定。至于中后台部门的目标，CEO则是让他们自己想想重要的事项然后交上来，或者自己直接指派一些今年的关键项目事项给他们，外加几个核心关键人才的招聘目标。好像到此为止，基本整个企业的年度经营目标就算搞定了。也不管各部门目标对公司级目标的支撑性如何，更不管各部门目标之间有没有拉通，会不会造成部门墙，也不知道中后台支持部门的目标到底应该怎么定，反正就保证各业务部门营收最后能拿到自己想要的那个数字就好。这样的现象是不是很熟悉，并且我们认为这样似乎没毛病。但其实这样最大的问题有两个：第一，各部门不理解目标背后的意图，并且得到的还是滞后性的结果指标，各部门完成目标时也就是机械性的物理拆解强压下去完成，对于新能力的积累和目标的推演很难有所领悟。第二，各部门目标之间不清晰也无法协同推进，无法形成真正的合力。年度一级部门目标质询会是指在上年末把下一年的公司级年度经营目标拆解至各个一级部门，以保证各一级部门的目标箭头合力能支撑公司级年度经营部门目标，也同时保证各部门目标之间的协作支撑性。就像介绍战略目标共识会的时候我介绍了滞后性指标和引领性指标的区别，在讲解年度一级部门目标质询会之前我介绍下我们一般会把经营目标分为四个维度：财务维度、客户维度、运营维度、成长维度，这来自平衡计分卡工具。我使用这个工具的目的是制定年度经营目标的时候，不要只记得财务维度，而忘记了一年一年不断提升优化的那些过程指标，不断扎实组织能力的厚度。财务维度最常见，像年度营收额、年度利润额、现金流、销售额等都是财务维度的目标。客户维度有什么，要完成财务目标，就需要业务的支持，业务自然离不开客户、运营与员工，所以这是相比财务维度的目标更下沉一层的目标。客户维度常见的有：大客户数量、大客户占比、签约客户数、会员总数、大客户销售额、会员复购率等。那运营维度常见的有：连带率、现金年度周转次数、新品成功率、库存周转天数、项目中标率等。员工维度有：管理岗位员工离职率、关键岗位员工招聘数、关键员工满编率、关键序列培训满意度、人力成本占比、员工满意度等。通过客户维度、运营维度、员工成长维度的目标完成，借事修人，提升员工的能力，也就提升了组织的能力。在这里要补充说明平衡计分卡在很多企业是作为制定战略的工具的。对于具体使用什么方法找年度经营目标都可以，在这里我重点给大家介绍年度一级部门目标质询会究竟如何开、关键是什么。年度一级部门目标质询会召开前，首先需要准备好的一定是有明确文字描述的公司级年度经营目标。在参会人的邀请上一定是各一级部门负责人，顶多再找1~2个人做会议记录和会议支持。会议主持人最好是CEO自己，或者第三方引导师，因为这样的角色进行引导的时候往往会更有力量，而不是被大家来回和稀泥、敷衍滑过。现场过程第一步：请CEO给现场所有人清晰地介绍年度经营目标。特别是具体每个目标的描述与口径解释、背后的意图，确保我们在What和Why的层面足够清晰。在这一步里我们一定是所有人任何不确定的困惑都需要提出，保证我们在What层面的对齐。很多CEO之前总是私下跟我们提出说这一步没有必要，他觉得大家都非常清楚我们的目标。而事实上是现场让所有人背对背写下自己理解的年度经营和目标与背后的意图，往往结果都会出乎CEO的意料，最常见的是没有几个人能真的写全公司的年度经营目标。几乎每个人都只能写出主要部门和自己部门的，还都写不全，至于指标口径和背后意图更是无从谈起。建议读者可以尝试在此刻拿出笔写下你心中的公司级年度目标或者你负责部门的年度目标，也可以尝试让你的团队背靠背写一写检测一下我们对目标的清晰度。这一步很多CEO讲的时候没有逻辑，延伸很长很多不聚焦，常常像和尚念经喋喋不休，大家犹如云雾中行走，如果讲到某个雷点可能还要现场把某个高管批一顿。建议最好还是提前准备两三页PPT，第一页是去年的年度目标经营数据及分析，第二页是今年的挑战与思考，第三页是今年的年度经营目标定义及描述。用类似这几页PPT来引导自己的思路会好很多。如果有专门的会议引导者，遇到CEO长篇大论的情况也要及时打断做一个提醒。现场过程第二步：请一级部门负责人汇报自己拆解完的目标，陈述目标所属维度、指标口径、考核占比和支撑到公司级的哪个年度经营目标。如表9-1所示。一般我们会提供这样一个表格给到各一级部门负责人在会前提前填写交上来。陈述过程中请一定陈述部门目标与公司级目标的承接关系，为什么我们部门选择这个指标，这个指标的口径是怎样计算的。自己认为这个目标在自己的年度考核占比是多少？5%？10%？20%？为什么？最后介绍完自己的目标也可以跟其他会议参与人介绍自己完成目标过程中的困难点，需要帮助的事项。从目标设定的源头就开始协同，这要比在工作过程中，再去刷脸要顺畅高效得多。表9-1拆解完的目标目标维度目标描述指标口径考核占比所支撑的公司级目标财务客户运营成长在这里我要强调的是，各一级部门拆解的目标不是指销售额那种物理拆解，而是根据公司级目标，进行关键因素承接的拆解。比如一家连锁经营的企业其中有一个目标是年度销售额，已知销售额=单店平均销售额×单店数量。单店销售额又和“进店数”“客单价”“转化率”“连带率”息息相关。这时候各一级部门的目标应该是承接这些指标的。比如运营部、市场部的目标一定需要支撑和进店数相关关键因素，销售部的一定是需要支撑和客单价、转化率相关的关键因素。培训部也应该支撑和转化率相关的关键因素。因此，在这一步中，各部门诠释目标的时候一定要把对应支撑哪个公司级目标以及背后的逻辑、指标口径描述清楚。现场过程第三步：其他一级部门负责人针对汇报部门的年度目标进行提问。提问方向可以是关于与公司级目标的承接关系？有没有更好的目标定下描述？可以是关于目标的定量描述？可以是关于指标口径定义确认？最重要的是，自己部门的年度目标有没有需要这个部门协助的事项，觉得可以考虑纳入汇报部门目标之列的，。如果自己部门有需要协同的事项并且认为非常重要，也应是他们部门的年度目标，可以在现场提出，大家共同讨论，用目标提前打破下一年工作中可能的部门墙。比如销售部门在做到×亿元的过程中，有一个客户类指标是开发多少新的大客户，可能需要市场部协助办多场活动，这时候就可以在这个环节进行讨论，具体需要什么帮助，是否要上升到某个一级部门目标的层次，如果需要就要讨论清楚目标的描述、定量和口径，避免后期不清不楚，难以协调。比如在进店客户转化率这里，销售部可以和人力资源部提出是否可以加强新员工对产品的FABE的培训，如果合格率不通过则不能转正，也不能纳入人力资源当年招聘员工数量的计算。在这里，我列举了在这个步骤大家可以相互提问的一些问题列表：为什么这个目标承接的是公司级的××目标？为什么定量是这个数字？公司级的××目标，你这边有没有能有所承接的？这个指标中的“××”的定义有点不太明晰，能再明确下吗？我记得去年也有这个目标，当时的量级和现在的相比……为什么这个指标的考核占比是5%？我们部门其实今年也有一个很重要的××目标是支撑公司级××目标的，可能需要两个部门相互协同，你们部门这边是否需要增加一个类似的目标？……通过前面两个步骤的充分讨论，我们基本可以保证各一级部门年度目标对公司级经营目标的支撑性，也可以在目标层面拉通各部门的协作，避免从根因上造成的部门墙问题。现场过程第四步：主持人提问并请CEO或咨询顾问做目标的最后确认。在做最后确认前，主持人先进行补充提问，提问主要有两个方向：①观察到现场谁欲言又止就鼓励他发言；②针对自己的洞察补充提问。因为在前面说到这样类似的会议其实是需要CEO或者第三方来主持的，作为参会人员之一，也许有重要的话题抛出和需要确认的疑惑。比如发现从职责上来说隶属于该部门的目标没有出现，比如某些部门目标可能需要其他协同，但却没有提出协同需求，在这个步骤主持人可以抛出疑问请双方部门确认是否需要协作，如何协作。因为虽然前面一直在提跨部门协作目标，但却有很多人在现场碍于各种情况一直沉默。所以在最后确认前一定时所有相关的人都可以辅助提出。另外在一级部门目标质询会的现场，一旦提出相应的协作关系，经常会发现一些部门之间长期协作问题的暴露，如果时间允许，建议现场可以直接协商并邀请CEO决策。如果问题比较大，那就建议组织一个专项会议再讨论，现场直接明确日程和后续推进对接事项，至少明确第一次沟通会议的日程。在这些提问环节都完成后，我们就请CEO或者第三方顾问做一个最后确认，该汇报部门的年度目标是否OK，由于疑惑和风险点补充。这个现场过程的后三步是循环的，每个人汇报一次自己部门的目标，被其他部门负责人提问一次，CEO最后做确认一次。最后建议所有的汇报顺序一定是先业务再中后台支持部门，中后台支持部门的顺序最好是先人力资源、行政部门、最后财务部门，因为只有中后台部门了解完业务部门的目标后，才更好地制定部门目标协作前台业务部门，尤其是人力资源对各业务部门的支撑非常重要，比如关键人员的到岗率、关键人员的流失率等，看完其他部门的目标就可以清晰知道哪些是对公司明年来说的关键岗位。财务部门在最后因为代表整个公司级的财务状况，首先可以看到所有部门的的数字目标，也可以对整个公司明年的整体情况有个大概的测算，那对于各部门目标相应需要的财力支持节奏也有个清楚的了解，后面再做预算编制工作也会相对清晰很多。很多企业都会把这个会分2次完成，第一次是业务部门的目标汇报质询，第二次是中后台部门的目标汇报质询。保证前中后台有一定的时间相互了解，然后更好地从目标层面协同。但两次目标质询的会议不宜间隔过久，争取在同一周完成。中后台部门的目标质询会时，业务部门的负责人也应在现场参与做提问质询的工作。会后各一级部门针对现场讨论的情况重新迭代定稿，给到人力资源部门统一录入系统存档，成为各部门年度绩效的考核资料。这也是在月度经营分析会上，各部门月度目标红黄绿灯的重要依据。在这里要注意的是目标录入的时候一定是包含目标口径说明的，避免在后续追踪的时候出现扯皮的情况。一级部门的目标质询会，是很多企业新一年工作的重要起点，如果这个会开不好，这一年很有可能要么目标不够好不清不楚地干，要么跨部门协作阻力很大最后敷衍了事，总之会有各种问题。还是希望大家能够好好地开好一级部门目标质询会，并且从中逐渐培养团队定目标的系统性意识与思维。好的一级部门目标质询会等同于一次最好的团建，相比那些谈心谈生活的休闲活动，一次畅快淋漓的目标质询会，无疑更能让人充满信心，振奋团队。特别是在团队业绩不好低迷的时候，更需要这样的会议来给人信心与冲劲。
第三节渠道7：特殊渠道的趋势、痛点、策略打法
老城区老街的大酒楼雅间里，老王陪着当地大型集团的采购老刘一直在喝，不知不觉啤酒已经开了第三箱了。望着酒桌上一堆空瓶，满脸通红的老王眼神有点恍惚，为了这单劳保团购订单可是豁出去了，他已经不记得喝下的啤酒是第八瓶还是第九瓶，但是他知道这单大劳保一定要拿下……在一线城市经理的渠道划分里，除了常规渠道外，还有一个类型叫特殊渠道，藏无影，去无踪。至今没有一个精准的定义，作为传统非主流渠道的代表，特渠相对封闭，也依赖客情，这么多年伴随快消品行业的发展，始终是特立独行的存在。比如我们熟知的企事业劳保、加油站便利店、药妆店、监狱、部队、烟草、积分兑换平台、礼品公司、景区超市等，这些非主流的渠道构成了每一个城市市场的特殊渠道。这些生意的获取和覆盖基本可以分为两类：一是直接覆盖，一般由特渠经销商直供；二是间接覆盖，比如通过第三方公司或中间人覆盖。这两类形式关键取决谁掌握着客情关系。谁有客情谁就能做！看上去简单，但是做好这门生意却不容易。因为这个渠道的每个项目、每单生意都是非标准化的，极度依赖关系。由于开发时间长，客情的主体存在不稳定性，决策时间和链路冗长低效，甚至过程中会掺杂诸多不确定性因素。真的！这不是一个容易开发的渠道。对于城市经理而言，特殊渠道的意义是辅助渠道，而非核心渠道。然而，这个渠道有一个好处——帮助当地经销商实现社会资源的变现。很多经销商做生意多年，积累了不少人脉和社会资源，一直苦于变现无门，在新零售快速更迭的当下能够抓住一个封闭渠道做“慢生意”变得比以往重要。虽然特殊渠道是辅助非核心、传统非主流，但并不是说不可以做大。在有些区域的生意中，特殊渠道的占比在30%以上甚至更多。
第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同
第三节中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同中国企业导入阿米巴经营模式，绝不能仅仅读了稻盛和夫的图书，就想做和京瓷一样的阿米巴经营模式。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴，既有共性，也不同之处。作为企业经营者，首先学习稻盛式阿米巴经营背后的核心思想，掌握这种符合大道的经营原理及原则，然后构建自己企业的阿米巴经营管理体系，最终做出符合我们中国企业特点的“中国式阿米巴”。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括起来说是：两点一致、两点不同。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点：（1）理念上一致，人人成为经营者！中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。（2）技术上一致，主要包括组织划分、内部交易、独立核算。组织划分，即将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。内部交易，即引入内部交易会计，实现内部交易，以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。独立核算是体现每个阿米巴经营业绩的必要手段。阿米巴经营通过科学地组织业绩分析和评价，客观准确地衡量员工贡献和能力成长，让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。通过定期公布经营的业绩，并不断检讨离所设定目标的差距，从而找出问题，制订对策，实现循环改善。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：（1）切入点不同。中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。（2）侧重点不同。中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流。稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。
1.需要工厂提供6项售前服务
第一，帮助经销商进行专卖店的选址。实体店面选址十分重要，往往决定了店面未来的客流及业绩。但是经销商不是专卖店选址的专家，经销商选择店面几乎都是凭感觉，到底适不适合、在哪一个位置开设工厂的专卖店，我想工厂比经销商清楚，尤其是单品牌的独立大店。如果工厂能提供系统的专卖店选址的标准化培训，让经销商能够正确地评估可能的风险和挑战，那么经销商会从骨子里感激你的。从另一个角度讲，帮助经销商选对一个位置等于帮助工厂培养了一个成功的经销商，最终对工厂也是有极大的好处的。第二，专卖店的装修施工。帮助经销商进行店面的测量、审图、监督施工、装饰材料的要求及提供，验收评估等。第三，帮助经销商进行专卖店产品的组合与配比、产品陈列、饰品的陈列、灯光效果的调试等。第四，帮助经销商制定广告投放方案（小区、平面、车体、户外、公益、网络等）及实际进行协调、执行、监督工作。第五，帮助经销商进行员工的招聘、培训、培养，设计合理的薪酬体系，制定员工的职业规划，设计合理、有效的留人机制。第六，帮助经销商进行产品定价（定价定天下），要考虑当地市场的具体情况、竞争对手的情况、当地的顾客的购买习惯、相关行业的定价习惯、成本、费用等情况，要科学定价。如果家具工厂能够帮助工厂搞定以上工作，最起码不会因选错位置而失去聚客能力；因装修不专业而影响专卖店效果；因没有合适的薪酬体系而找不到合适的员工；因专卖店不适合的价格模式和标价体系不能获得顾客的认可；因不知如何做宣传而使专卖店不温不火。在专卖店开业之前，任何一项工作做不好，都会严重影响专卖店的日后良性运营。作为工厂的业务人员，评估一下你的经销商有没有能力在开业之前凭自身的能力搞定以上6项工作。如果不能，你就应该帮助他搞定。而现实的情况是，很多工厂一旦和经销商签约，在专卖店开业之前，根本就没有去过经销商所在地，更别谈什么服务了。
七、如何做好区域市场推广
区域市场目标可以分为结果目标和过程目标。对基层业务员和主管来说，分解的办法基本是高层定任务、中层分解、基层执行，很少有“协商”的机会。很多基层销售人员和主管管理一个区域市场或者几个小区域市场，所以，要进行目标分解，只有目标分解好了，才能做到强有力的执行和取得更好的效果。过程目标：市场开发进度、价格控制、窜货、月度计划、周计划、日拜访表、销售会议。结果目标：主要是销量目标（销售额）、利润目标、经销商数量、分销商数量、有效终端、费用。过程目标分解和管理。销售是一个系统工程，做好不易，但一定有方法、步骤和突破口。结果好设定，但没有过程的分解和管理，结果能实现吗？答案是显而易见的。市场开发进度：要监控和把握关键节点，要有市场开发进度的里程碑。销售人员最怕的不是遇到市场问题，也不是销售目标一时难以达成，而是温水煮青蛙，在不知不觉中，市场已经一塌糊涂了。要避免这种情况，就得要求销售人员保持对市场的敏感度，对每年的销售目标达成的过程时刻保持高昂的斗志，还必须对该区域市场的每一个环节了然于胸。如销售人员到市场上，年初做什么？要注意什么问题？对快消品来说，年初要举办二级批发商的订货会，将货物从经销商的仓库转移到分销商（二级批发商）的仓库，之后要制定铺货方案，终端铺货要达到一定的比例，如70%以上，启动动销方案和消费者活动方案，拉动市场消费，最终实现整个市场的正常销售。在这个过程中，我们需要把握几个里程碑和关键点。第一，核心经销商和二批网络可控吗？第二，利润分配足够驱动分销网络吗？第三，终端动销方案可行吗？第四，消费者自然消费形成了吗？虽然是市场上较为宏观的方面，但如果没有这种大局观和意识，很难做好区域市场。因为目标和目标管理，并不是冷冰冰的一组数字，需要我们用智慧和汗水共同完成。接下来，我们要有具体的过程指标，用来规范销售人员的销售过程，如例会、日拜访表、周计划、月度计划、月度总结、销售会议等。很多人说：“快消品业务员的报表太多了。”他们只是从报表的总数上说的，实际上并不多，因为销售人员每天要填写的表格就是日拜访表，主管或经理填写检查表，其他表格，如促销申请、记录是有促销就填，没有则不填。总结、计划，每周或每月一次。做好过程管理，一定要有这样的制度。做好过程管理，除了上述几点外，还需要围绕过程目标不断分解小目标，让销售过程充满变化，而不是一成不变。销售人员反映的问题一定要及时解决、及时反馈，如果不及时处理，会打击士气的，有可能再也得不到有用的市场信息。对于价格管理，可以实行一票否决制，窜货也可进行区分和严格的处罚，恶意窜货可以扣保证金、返利，甚至取消经销资格。过程管理的权重视区域销售人员的岗位而定，占30%左右。过程是基础，没有过程，不会有好结果，就算短期内有好结果，也不会长久。再谈谈结果目标。销量和销售额、分销商数量、终端网络、销售费用、利润等，都是硬性指标。前面已经讲了销售目标和销售任务的分解，如按照分区域、分经销商、分产品等，分解到区域、人员和渠道，这里不再赘述。产品维度：我们要知道，公司层面下达的区域总目标、销量是什么？销售额是多少？这些都需要按品牌、品种等分解。分解好了，我们就能清楚地知道这个区域市场一年要完成的销售额和分品牌、品种的销量。经销商维度：每个区域、每个经销商需要完成多少量，绝大多数的快消品的销售目标，说到底还是由经销商打款完成的。分解到经销商层面的销量才有可能完成，甚至销售人员还要将每个经销商的一部分任务分解到重点分销商的头上，配备一些批发渠道销售人员。终端网点数量：大致要覆盖多少终端，有效的、重点的终端是多少？每个点的销量都要预估，保证分销渠道的畅通，也就保证了任务的完成。销售费用的投入，根据上一年度的使用情况和销售任务情况，围绕渠道、终端、人员、活动分配费用。如果市场比较成熟，可以联合经销商开发特通渠道，以便更加精细地开发区域市场，如餐饮渠道、工业区等封闭的渠道；要有专人做方案的制定和执行工作。执行靠的是团队的执行力，首先，团队对销售目标的认识要一致；其次，要有明确的制度；最后，团队的整体素质要达到要求。执行力的提升，与核心经销商和重点分销商联系紧密，利用渠道的力量进行分销和网络搭建，重点提升和培养企业团队和经销商的团队，一旦渠道力量和网络完善了，市场就能快速发展。
四、职业规划中的关键支撑因素
4.1时间管理与关系平衡时间管理是财务人推进职业规划的基础，需围绕“目标精准、效率提升、情绪稳定”展开。目标精准要求财务人明确“核心任务”，避免被琐事占用时间——例如，每天优先完成“预算编制”“成本分析”等与职业目标相关的工作，再处理报销审核等常规事务；效率提升可借助工具（如财务软件自动化核算、AI辅助数据分析），减少重复劳动；情绪稳定则需避免“内耗”，例如被老板批评后，先分析问题原因（如“报表数据滞后导致老板不满”），再制定改进方案（如“优化报表流程，提前1天出具数据”），而非陷入“自我否定”的情绪中。 关系平衡需处理好“家庭”与“工作”的双向关系。家庭层面，需与家人达成“职业规划共识”，例如，告知家人“未来3年需每周花3晚学习，希望得到支持”，避免因过度投入工作引发家庭矛盾；工作层面，需维护好与老板、业务部门、下属的关系：对老板，要“理解意图、主动汇报”，例如定期提交“财务数据+决策建议”，而非仅等待指令；对业务部门，要“主动协同、提供价值”，例如提前对接销售部门，提供“客户回款风险分析”，帮助其优化客户结构；对下属，要“因材施教、培养梯队”，例如针对新员工制定“核算技能培训计划”，针对老员工赋予“预算牵头”等挑战性任务，既提升团队效率，也为自身晋升储备资源。4.2持续学习与输出倒逼输入持续学习是财务人应对时代变化的核心能力，需建立“多元化学习渠道”与“输出倒逼输入”的机制。多元化学习渠道包括：书籍（优先选择实战类书籍，如《财务BP从入门到精通》）、课程（聚焦新兴领域，如数字化财务、资本运作）、社群（与同行交流经验，解决实操问题）、实践（主动参与公司新项目，如ERP系统上线、上市合规改造）。例如，学习“财务数字化”时，可先读《数字化财务实战指南》，再听行业专家课程，最后在公司内部推动“财务数据可视化看板”项目，将学习成果落地。 “输出倒逼输入”是巩固学习效果的关键，财务人可通过多种形式输出：一是“文字输出”，如撰写公众号文章（分享“成本管控实操步骤”）、小红书笔记（总结“财务人考证避坑指南”），或在识干家会员群提交“学习心得”；二是“口头输出”，如在部门会议中分享“预算编制经验”，或参与直播连麦（如杰克瑶分享运营视角下的财务问题），通过“讲清楚”检验是否“真学会”；三是“实践输出”，如将学习的“业财融合方法”应用到实际工作中，制定“业务部门财务培训计划”，帮助业务人员理解财务逻辑，同时也加深自身对业务的认知。4.3不同阶段的职业目标与执行路径财务人的职业目标需与年龄、能力匹配，不同阶段的执行路径需针对性设计： 25-30岁（基层会计→财务主管）：核心目标是“夯实基础、突破单岗”。执行路径包括：①专业上，精通核算、税务、合规三大基础模块，考取初级/中级会计职称，熟练使用财务软件（如用友、金蝶）；②实践上，主动承担“月度结账牵头”“税务申报优化”等任务，积累团队协作经验；③学习上，每周花3-4小时阅读《会计基础工作规范》《税务筹划实战案例》，每月参加1次财务社群交流，了解主管岗位的能力要求。 30-35岁（财务主管→财务经理）：核心目标是“跳出核算、掌握管理技能”。执行路径包括：①能力突破，重点学习资金管理、预算绩效、成本管控②思维转变，主动参与业务会议，每月与销售、采购部门沟通1次，了解业务流程，尝试撰写“业务数据财务分析报告”；③人脉积累，加入财务经理社群，与同行交流“团队管理难点”，向公司财务经理请教“跨部门沟通技巧”。 35-40岁（财务经理→财务总监）：核心目标是“对接高层、掌握资本运作”。执行路径包括：①专业升级，学习资本运作、顶层设计、股权激励等内容，关注北交所、科创板政策，考取CPA、ACCA等高端证书；②实践积累，主导公司融资、预算复盘、经营分析会等核心工作，向老板提供“战略决策财务支持”（如“新项目投资回报率分析”）；③资源拓展，对接银行、券商、咨询机构，参与行业论坛，积累资本领域人脉，为公司上市、并购等工作储备资源。 40岁以上（财务总监→专家/创业者）：核心目标是“打造个人品牌、实现转型”。执行路径包括：①经验沉淀，将多年财务管理经验总结为“方法论”，如“民营企业财务合规三步法”“财务团队搭建模型”；②输出变现，通过公众号、知识星球分享经验，开展一对一职业辅导，或为中小企业提供财务咨询（如财税合规、两账合一）；③转型探索，若有创业意愿，可成立财务咨询公司，聚焦细分领域（如“餐饮行业财务BP服务”），或与识干家等平台合作开发课程，实现从“职场高管”到“行业专家”的转型。
第八章 数字化班组实现全能型班组转型升级
第六讲 定制行业，离智能化有多远
近几年来，大数据、人工智能成为热得不能再热的词。互联网最被大家熟知的BAT，本质上都是基于人工智能和大数据的企业。你在百度上输入任何一个关键字，不到一秒的时间，它就能把全网相关的信息推送给你，这完全是超出人的想象的一种服务，只有靠机器才能做到。表面上看，淘宝只是一个网站，但它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖，这些个性化的服务如果都由人来完成，那么淘宝雇再多的人也忙不过来。越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成这些海量的个性化服务。淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用，它由很多种复杂的算法糅合在一起，每天进行海量数据的自动处理，完成淘宝对消费者提供的千人千面的体验和服务。
二、销售端：运营柔性与新技术共舞
在销售端，各零售商之间的竞争也从未停歇。除了已相对成熟的线上、移动端及其他终端屏幕的销售渠道外，欧美许多零售商还积极结合社交媒体、热门APP，乃至网红直播等模式，进行商品的分销。不过，这些不同的销售渠道，看似都是实体渠道的线上补充，但由于不同渠道端口的运营维护系统各不相同，因此实际运营模式也就各不相同。比如，某些百货与时尚自媒体大号联合开展化妆品团购、定制业务，商场需要解决的不仅仅是商品销售、物流、支付环节问题，还需要与自媒体渠道进行直播主题策划、顾客互动管控等，这与传统线上销售模式完全不同。与国内电商企业一样，欧美这些进行全渠道经营的零售企业，一般都拥有自己的IT团队，他们不但负责构建与维护IT系统，同时也负责收集跟踪全球最新最炫的零售技术与创新体验，如虚拟试衣间、电子货架、VR购物，等等。当前，中国的实体零售企业的IT团队基本还处于企业信息系统的维护及基本的数据分析层面，还不完全具备自建运营管理系统、自主开发电商、APP平台乃至H5页面开发等能力。虽然不少零售企业尝试通过投资控股技术公司等的方式获取相应技术，但与国外领先的零售企业相比，中国实体零售企业的IT之路还任重而道远。
二、构建柔性化的班组学习方式
针对当前公司班组及员工的学习模式及现状，电力公司培训中心项目组在新型学习方式开发与实施过程中，构建适应柔性化、扁平化、无边界组织的学习方式，形成班组学习与员工学习的共同体，突出以自主、合作、探究为核心理念，相对于过去的“被动、机械学习”提出高质量的“行动学习”，相对于过去的“个体学习”提出“合作小组行动学习”，相对于过去的“接收学习”提出“探究学习”，最终形成灵活性更强微课式学习、结合情境分析的案例学习、基于柔性组织的行动学习和基于能源互联网+的混合式学习，并将多种学习方式进行系统地梳理与甄别，确立学习方式的统一实施标准，保证学习效果。总体思路如图所示：图3-1电力公司学习方式变革总体思路
一、招商加盟全流程说明
招商加盟全流程如下：1、​ （1）连锁企业一旦确定招商项目，需要进行大量的前期宣传和推广工作，这是精准获取目标客户的前提。在进行广告投放的前期准备过程中，企业要分析招商项目的潜在加盟商的年龄、性别、职业、地域、性格、目的等加盟特征，并根据这些特征进行精准的画像描述，通过热线电话、网络推广、媒体机构等渠道获取客户信息，由客户数据专员对客户信息进行统计、梳理，并分配给招商经理和招商专员等相关人员。2、​ （2）招商人员需要根据客户信息与潜在加盟商进行电话沟通、交流，对来自不同渠道的客户进行筛选。一般而言，首先要摸清潜在加盟商的资金状况。如果潜在加盟商没有资金实力，就将其排除。如果潜在加盟商具备资金实力，招商人员可以根据具体情况阐述几个项目优势，与潜在加盟商预约下次通话时间。根据几次电话交流的情况确定意向加盟商人选名单，并分批次邀请意向加盟商来公司总部考察项目。3、​ （3）招商人员要提前做好准备，安排意向客户的邀约考察工作。意向客户来公司总部考察之前，招商人员需要告知客户注意事项，根据天气变化情况提示客户适宜穿着的服装，确认客户的订票信息，安排接站，熟悉客户考察公司总部的流程，等等。招商人员需要详细计划，周密部署，圆满完成接待任务。从接到意向客户的那一刻起，招商工作就已经拉开序幕，接站司机也代表着连锁企业的形象，所以在跟客户简单对话的过程中，接站司机也要谨言慎行，而这需要进行专门的培训。客户到达企业总部后，招商经理负责接待客户，并带其参观公司总部，招商经理要根据参观流程，将参观的各个环节按照规定的顺序逐步展示给客户，在参观过程中，招商经理需要展示项目的优点、亮点，并准备好相关合同，随时准备签约。4、​ （4）招商经理与客户沟通，要迅速确定客户是否有签约意向。如果客户有签约意向，招商经理需要抓住时机，及时与客户签订《加盟商意向合作协议书》，收取加盟意向保证金，达成初步加盟意向协议。签订《加盟商意向合作协议书》是潜在加盟商转化为意向加盟商的关键一步，接下来招商经理需要及时跟进加盟商的培训、辅助及辅导工作。我们在这里需要强调一点：在收取意向保证金后，招商经理在这份《加盟商意向合作协议书》中必须明确规定开店周期，督促加盟商重视项目的进展情况。如果加盟商未能按照约定期限开店，就视为违约，意向保证金不予退还，冲抵相关培训费用。5、​ （5）一旦签订《加盟商意向合作协议书》，招商经理就需要协同营建部启动客户项目营建工作，包括客户项目选址、项目启动相关培训工作等。比如新店选址、办理营业执照、针对所在区域消费人群进行市场调研、摸清竞争对手的情况，等等。需要重点说明的是，招商经理要协助客户成立新店开业项目组，详细安排开店的所有工作，制定项目工作甘特图（开店倒计时工作表），每天跟进，检查工作进度，督促员工完成工作，如果员工未能及时完成工作，需要说明原因，并且在随后1～2天内抓紧时间完成工作，不能影响整体进度，耽误开店。6、​ （6）新店开业项目组对所选的2～3个备选店面进行考察、评估、审核，对店面面积、位置、内部空间规划、动线设计等进行初步评估，确定是否与客户签订物业租赁合同。当门店选址完成后，按照项目工作甘特图开展后续工作，比如门店内部空间设计规划、装修、设备配置，等等。7、​ （7）连锁企业的招商人员与加盟商签订加盟合同，这标志着连锁企业作为盟主与加盟商正式成为特许经营合作关系，也是双方全力合作，让开店工作顺利开展的发端。加盟商在正式签订加盟合同的3日内（或双方约定的时间内）支付加盟金、保证金等费用。8、​ （8）招商人员除了与企业财务部门人员沟通，确认加盟商支付的相关费用是否到账，还要跟进财务工作，让财务人员开具相关费用收据或发票，及时交给加盟商。此外，招商人员要将加盟商的相关资料收集存档，并移交给营建部，进入开店的后续支持、协助等工作环节。
三、制定相关制度和实施办法
企业制定了计划后，接着要明确实施方法和相关制度。◆​ 推行组织人员和现场管理者要掌握6S实施办法；◆​ 制定企业“要”与“不要”的基准◆​ 制定考核标准和考核方式◆​ 制定6S管理的奖惩办法◆​ 实施中其他相关规定在实施过程中，会遇到很多意想不到的困难。员工的不理解、某些领导的不支持、或者说支持力度和行动不够、指导的方法受阻、判断的基准难把握等等。遇到这些种种情况时，我们需要的是学习和摸索。当然，对于企业，尤其国有企业来说，最重要的、也是最关键的，还是企业最高领导的重视和支持。只要有了这个关键条件，下面的人才真正有动力和精力去认真学习和实践。
  
    
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