什么是年度一级部门目标质询会，很多企业都没有听过这个会，但都可能只是叫法不同，或多或少做过类似的沟通。很多企业各一级部门的年度目标，通常都是CEO召开一个会，说说自己这一年的感触与想法，说说对明年的想法和财务目标。然后说说自己对各部门的期待，就让各部门自己回去定目标，写完给CEO一看，对得七七八八，就让各部门自己回去改一改，然后敲定统一交给HR录入绩效系统。

而业务部门自从收到CEO财务目标数字后直接自己物理分解好给到各下辖二级部门。最常见的就是今年3亿元的销售额，分解到3个销售小组，每个部门根据人员多少和资源多少，直接物理分解为A组X亿元，B组Y亿元，C组Z亿元，最后保证三个小组的销售额相加大于3亿元就行。然后A、B、C三个小组的负责人再各自物理拆解到自己分管的各个销售，保证各销售的目标值加起来大于自己所管理的这个小组销售目标值。物理分解完成后就拿着去和老板对大概的想法，最终敲定。

至于中后台部门的目标，CEO则是让他们自己想想重要的事项然后交上来，或者自己直接指派一些今年的关键项目事项给他们，外加几个核心关键人才的招聘目标。

好像到此为止，基本整个企业的年度经营目标就算搞定了。也不管各部门目标对公司级目标的支撑性如何，更不管各部门目标之间有没有拉通，会不会造成部门墙，也不知道中后台支持部门的目标到底应该怎么定，反正就保证各业务部门营收最后能拿到自己想要的那个数字就好。

这样的现象是不是很熟悉，并且我们认为这样似乎没毛病。但其实这样最大的问题有两个：第一，各部门不理解目标背后的意图，并且得到的还是滞后性的结果指标，各部门完成目标时也就是机械性的物理拆解强压下去完成，对于新能力的积累和目标的推演很难有所领悟。第二，各部门目标之间不清晰也无法协同推进，无法形成真正的合力。

年度一级部门目标质询会是指在上年末把下一年的公司级年度经营目标拆解至各个一级部门，以保证各一级部门的目标箭头合力能支撑公司级年度经营部门目标，也同时保证各部门目标之间的协作支撑性。

就像介绍战略目标共识会的时候我介绍了滞后性指标和引领性指标的区别，在讲解年度一级部门目标质询会之前我介绍下我们一般会把经营目标分为四个维度：财务维度、客户维度、运营维度、成长维度，这来自平衡计分卡工具。我使用这个工具的目的是制定年度经营目标的时候，不要只记得财务维度，而忘记了一年一年不断提升优化的那些过程指标，不断扎实组织能力的厚度。财务维度最常见，像年度营收额、年度利润额、现金流、销售额等都是财务维度的目标。客户维度有什么，要完成财务目标，就需要业务的支持，业务自然离不开客户、运营与员工，所以这是相比财务维度的目标更下沉一层的目标。客户维度常见的有：大客户数量、大客户占比、签约客户数、会员总数、大客户销售额、会员复购率等。那运营维度常见的有：连带率、现金年度周转次数、新品成功率、库存周转天数、项目中标率等。员工维度有：管理岗位员工离职率、关键岗位员工招聘数、关键员工满编率、关键序列培训满意度、人力成本占比、员工满意度等。通过客户维度、运营维度、员工成长维度的目标完成，借事修人，提升员工的能力，也就提升了组织的能力。

在这里要补充说明平衡计分卡在很多企业是作为制定战略的工具的。对于具体使用什么方法找年度经营目标都可以，在这里我重点给大家介绍年度一级部门目标质询会究竟如何开、关键是什么。

年度一级部门目标质询会召开前，首先需要准备好的一定是有明确文字描述的公司级年度经营目标。在参会人的邀请上一定是各一级部门负责人，顶多再找1~2个人做会议记录和会议支持。会议主持人最好是CEO自己，或者第三方引导师，因为这样的角色进行引导的时候往往会更有力量，而不是被大家来回和稀泥、敷衍滑过。

现场过程第一步：请CEO给现场所有人清晰地介绍年度经营目标。特别是具体每个目标的描述与口径解释、背后的意图，确保我们在What和Why的层面足够清晰。在这一步里我们一定是所有人任何不确定的困惑都需要提出，保证我们在What层面的对齐。很多CEO之前总是私下跟我们提出说这一步没有必要，他觉得大家都非常清楚我们的目标。而事实上是现场让所有人背对背写下自己理解的年度经营和目标与背后的意图，往往结果都会出乎CEO的意料，最常见的是没有几个人能真的写全公司的年度经营目标。几乎每个人都只能写出主要部门和自己部门的，还都写不全，至于指标口径和背后意图更是无从谈起。建议读者可以尝试在此刻拿出笔写下你心中的公司级年度目标或者你负责部门的年度目标，也可以尝试让你的团队背靠背写一写检测一下我们对目标的清晰度。

这一步很多CEO讲的时候没有逻辑，延伸很长很多不聚焦，常常像和尚念经喋喋不休，大家犹如云雾中行走，如果讲到某个雷点可能还要现场把某个高管批一顿。建议最好还是提前准备两三页PPT，第一页是去年的年度目标经营数据及分析，第二页是今年的挑战与思考，第三页是今年的年度经营目标定义及描述。用类似这几页PPT来引导自己的思路会好很多。如果有专门的会议引导者，遇到CEO长篇大论的情况也要及时打断做一个提醒。

现场过程第二步：请一级部门负责人汇报自己拆解完的目标，陈述目标所属维度、指标口径、考核占比和支撑到公司级的哪个年度经营目标。如表9-1所示。一般我们会提供这样一个表格给到各一级部门负责人在会前提前填写交上来。陈述过程中请一定陈述部门目标与公司级目标的承接关系，为什么我们部门选择这个指标，这个指标的口径是怎样计算的。自己认为这个目标在自己的年度考核占比是多少？5%？10%？20%？为什么？最后介绍完自己的目标也可以跟其他会议参与人介绍自己完成目标过程中的困难点，需要帮助的事项。从目标设定的源头就开始协同，这要比在工作过程中，再去刷脸要顺畅高效得多。

表9-1 拆解完的目标

在这里我要强调的是，各一级部门拆解的目标不是指销售额那种物理拆解，而是根据公司级目标，进行关键因素承接的拆解。比如一家连锁经营的企业其中有一个目标是年度销售额，已知销售额=单店平均销售额×单店数量。单店销售额又和“进店数”“客单价”“转化率”“连带率”息息相关。这时候各一级部门的目标应该是承接这些指标的。比如运营部、市场部的目标一定需要支撑和进店数相关关键因素，销售部的一定是需要支撑和客单价、转化率相关的关键因素。培训部也应该支撑和转化率相关的关键因素。

因此，在这一步中，各部门诠释目标的时候一定要把对应支撑哪个公司级目标以及背后的逻辑、指标口径描述清楚。

现场过程第三步：其他一级部门负责人针对汇报部门的年度目标进行提问。提问方向可以是关于与公司级目标的承接关系？有没有更好的目标定下描述？可以是关于目标的定量描述？可以是关于指标口径定义确认？最重要的是，自己部门的年度目标有没有需要这个部门协助的事项，觉得可以考虑纳入汇报部门目标之列的，。如果自己部门有需要协同的事项并且认为非常重要，也应是他们部门的年度目标，可以在现场提出，大家共同讨论，用目标提前打破下一年工作中可能的部门墙。

比如销售部门在做到×亿元的过程中，有一个客户类指标是开发多少新的大客户，可能需要市场部协助办多场活动，这时候就可以在这个环节进行讨论，具体需要什么帮助，是否要上升到某个一级部门目标的层次，如果需要就要讨论清楚目标的描述、定量和口径，避免后期不清不楚，难以协调。比如在进店客户转化率这里，销售部可以和人力资源部提出是否可以加强新员工对产品的FABE的培训，如果合格率不通过则不能转正，也不能纳入人力资源当年招聘员工数量的计算。

在这里，我列举了在这个步骤大家可以相互提问的一些问题列表：

为什么这个目标承接的是公司级的××目标？

为什么定量是这个数字？

公司级的××目标，你这边有没有能有所承接的？

这个指标中的“××”的定义有点不太明晰，能再明确下吗？

我记得去年也有这个目标，当时的量级和现在的相比……

为什么这个指标的考核占比是5%？

我们部门其实今年也有一个很重要的××目标是支撑公司级××目标的，可能需要两个部门相互协同，你们部门这边是否需要增加一个类似的目标？

……

通过前面两个步骤的充分讨论，我们基本可以保证各一级部门年度目标对公司级经营目标的支撑性，也可以在目标层面拉通各部门的协作，避免从根因上造成的部门墙问题。

现场过程第四步：主持人提问并请CEO或咨询顾问做目标的最后确认。在做最后确认前，主持人先进行补充提问，提问主要有两个方向：①观察到现场谁欲言又止就鼓励他发言；②针对自己的洞察补充提问。因为在前面说到这样类似的会议其实是需要CEO或者第三方来主持的，作为参会人员之一，也许有重要的话题抛出和需要确认的疑惑。比如发现从职责上来说隶属于该部门的目标没有出现，比如某些部门目标可能需要其他协同，但却没有提出协同需求，在这个步骤主持人可以抛出疑问请双方部门确认是否需要协作，如何协作。因为虽然前面一直在提跨部门协作目标，但却有很多人在现场碍于各种情况一直沉默。所以在最后确认前一定时所有相关的人都可以辅助提出。

另外在一级部门目标质询会的现场，一旦提出相应的协作关系，经常会发现一些部门之间长期协作问题的暴露，如果时间允许，建议现场可以直接协商并邀请CEO决策。如果问题比较大，那就建议组织一个专项会议再讨论，现场直接明确日程和后续推进对接事项，至少明确第一次沟通会议的日程。

在这些提问环节都完成后，我们就请CEO或者第三方顾问做一个最后确认，该汇报部门的年度目标是否OK，由于疑惑和风险点补充。

这个现场过程的后三步是循环的，每个人汇报一次自己部门的目标，被其他部门负责人提问一次，CEO最后做确认一次。最后建议所有的汇报顺序一定是先业务再中后台支持部门，中后台支持部门的顺序最好是先人力资源、行政部门、最后财务部门，因为只有中后台部门了解完业务部门的目标后，才更好地制定部门目标协作前台业务部门，尤其是人力资源对各业务部门的支撑非常重要，比如关键人员的到岗率、关键人员的流失率等，看完其他部门的目标就可以清晰知道哪些是对公司明年来说的关键岗位。财务部门在最后因为代表整个公司级的财务状况，首先可以看到所有部门的的数字目标，也可以对整个公司明年的整体情况有个大概的测算，那对于各部门目标相应需要的财力支持节奏也有个清楚的了解，后面再做预算编制工作也会相对清晰很多。

很多企业都会把这个会分2次完成，第一次是业务部门的目标汇报质询，第二次是中后台部门的目标汇报质询。保证前中后台有一定的时间相互了解，然后更好地从目标层面协同。但两次目标质询的会议不宜间隔过久，争取在同一周完成。中后台部门的目标质询会时，业务部门的负责人也应在现场参与做提问质询的工作。

会后各一级部门针对现场讨论的情况重新迭代定稿，给到人力资源部门统一录入系统存档，成为各部门年度绩效的考核资料。这也是在月度经营分析会上，各部门月度目标红黄绿灯的重要依据。在这里要注意的是目标录入的时候一定是包含目标口径说明的，避免在后续追踪的时候出现扯皮的情况。

一级部门的目标质询会，是很多企业新一年工作的重要起点，如果这个会开不好，这一年很有可能要么目标不够好不清不楚地干，要么跨部门协作阻力很大最后敷衍了事，总之会有各种问题。还是希望大家能够好好地开好一级部门目标质询会，并且从中逐渐培养团队定目标的系统性意识与思维。好的一级部门目标质询会等同于一次最好的团建，相比那些谈心谈生活的休闲活动，一次畅快淋漓的目标质询会，无疑更能让人充满信心，振奋团队。特别是在团队业绩不好低迷的时候，更需要这样的会议来给人信心与冲劲。