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7. 功能机油都是骗人的

情景再现：销售人员给客户展示过了证明资料，又做了现场演示后，客户却说：这些东西都不靠谱，骗人的。情景分析：现在很多功能型润滑油产品，在推广中采取了演示、对比等手段，但正如没有万能的产品一样，有的车辆用了后，效果一般，所以，造成一些客户存在误解。1、大部分人觉得润滑油并不是什么高科技产品，功能机油让人觉得过于浮夸；2、个别企业的违规生产，或过度宣传造成负面影响，造成客户以偏概全；3、以前买过，但没效果，现在，情绪抵触。解决要点：1、先理解：理解客户这样的想法；2、再问明：客户为什么会有这样的看法；3、细解答：阐述产品的功效，解读技术原理，针对原因做详细沟通。销售人员在面对有抵触情绪的客户时，要给予客户相对自由的购买空间，并通过案例分享，让客户放下戒心。异议解答：1、很多我们的客户，当初也有您这样的看法。您也知道，润滑油是基础油和多种添加剂调配成的，在配方上做一些调整，就能起到不同的作用。这和白酒的勾兑类似，有醇香型的，有酱香型的，就看企业的配方是怎么调整的了。我们的产品，针对像您这有的卡车，专门优化了配方，加强了抗磨功能，所以，刚才您也看到了我们的演示效果。避开矛盾冲突，强调很多客户也这么说过，让客户不再觉得自己另类，再以生动的比喻，介绍润滑油的优势是怎么来的。2、确实如您所说，润滑油省油的确省不到10几个点，毕竟省油不仅仅和润滑油有关，还和车况、路况、驾驶技术有关，但低粘度的润滑油，确实有省油的功效，我们的油品采用合成基础油，粘度稳定，而且，粘度比较低，省油效果相当不错，一般来说，能省油3%以上，我们的技术还获得了专利。面对客户的质疑，肯定客户的说法，从侧面纠正了一些违规销售人员夸大功效的说法，然后，用材料、粘度阐述省油的原理，并用专利、证书，树立威信。3、几年前，我听说某某牌子说自己的机油不仅省油、抗磨，还能修复发动机，您以前用的是这个产品吧？如果是的话，我就十分的理解你了。我们的产品没有这么多的神奇功能，只是换油周期长达4万，因为我们采用了合成基础油，不容易氧化变质，虽然看似贵了100多块，但换油周期长了一倍，更划得来。态度坦诚，让客户说出他的使用情况，找到具体原因，从而调整下面的说法。应对雷区：1、您放心好了，我们的产品效果很好。王婆卖瓜式的说明，没有任何说服力，让客户反而觉得你就是在骗人。2、怎么可能骗你呢，央视都有我们的广告。这是和客户争论的节奏，再说，央视广告也不代表你的产品好，反而让成本增加，客户更会坚定拒绝你的念头。3、您不试一试怎么知道是骗人的呢。这样的说法，别说客户，就是你都不敢购买了，销售人员要的是客户认可，而不是使性子。

动态平衡经世济民国家发改委宏观经济研究所研究员高梁中华民族五千年历史，不乏伟大的政治家、军事家、文学家，也不乏杰出的经济专家和治国能臣，在中国土地上产生过不止一部“国富论”，其中最重要的当属《管子》轻重十六篇，蕴含着中国古典经济理论与经济政策的基本思想，是中华民族宝贵的思想财富。诚如翟玉忠先生所指出的那样，动态平衡思想一直是中国经济理论的核心。我们的祖先自觉地用“辨证施治”的眼光，观察复杂的社会经济运动，给出相应的政策药方。中国古典经济学的系统方法论，和偏重机械唯物论方法的西方经济学相比，自有其高明之处。当然，这不否认我们有必要学习当代西方经济学的诸多合理部分，但学习是为了根据实际国情，解决中国问题。国家统制货币发行，控制大宗必需品价格，以稳定物价、平衡财政、抑制贫富差距。这是中国古代治国贤臣的基本主张。唐代著名的理财家、史学家杜佑所作《通典·卷八·食货八·钱币上》曾引《管子·国蓄第七十三》中的话，从他的自注中，我们能清楚看到中国古典经济思想的持续影响力。上面说（括号内文字为杜佑自注）：管子曰：“人君铸钱立币，人庶之通施也。（钱币无补於饥寒之用，人君所立，以均制财物，通交有无，使人之所求，各得其欲。）人有若干百千之数矣，然而人事不及、用不足者何？利有所藏也。（人事谓常费也。言人之所有多少，各随其分而自足。君上不能均调其事，则豪富并藏财货，专擅其利，是故人之常费不给，以致匮乏。）然则人君非能分并财利而调人事也，则君虽自为铸币而无已，乃使人下相役耳，恶能以为理乎？”（言人君若不能权其利门，制其轻重，虽铸币无限极而与人，徒使豪富侵夺贫弱，终不能致理也。）在一定程度上，上述政策思想在中国共产党领导的解放区曾得到充分发扬。在当时特定的条件下，解放区政府控制了主要大宗商品和流通主渠道，实行“外贸统制”，作为独立经济政策和货币政策的支柱。正是在这一基础上，即使没有黄金和外汇储备，解放区也能通过控制边币供应量，稳定币值，发展经济，保障供给。也正是在这一前提下，新中国初创阶段，政府在极端困难的情况下能够一举取缔金融投机、遏制恶性通胀、迅速恢复生产，创造了世界经济史的奇迹。新中国杰出的经济领导者所提出的综合平衡思想，即“物质生产自身平衡、实体经济循环与货币循环平衡”，也就是工业化建设时期的动态平衡理论。动态平衡，同样体现在制度安排和社会政策方面。过犹不及，凡事要讲“度”。商人牟利动机本是经济活力的基础，但如果放纵其唯利是图的本性，必然损害社会公益、扩大贫富鸿沟，所以要节制资本。由于经济活动日趋复杂，政府的宏观调控任务愈益繁重，但对微观活动干涉过分则压抑活力。如何把握好二者的边界和度，不能靠外来的或“钦定”的本本，而要根据具体条件与国家目标，灵活调整。经济科学工作者的任务是经世济民，追求民富国强。科学研究的本质是探求真理，社会科学的真理本身应该是朴素的，易于为广大人民理解、有益于广大人民的。进一步研讨中国古典经济学的宝贵思想，对当代现实经济社会运动，有着独到的启发意义。在此意义上，翟玉忠先生的这本书特别值得广大学人重视。

五、厂、商需加大资金投入资本运作

如果你要做华为、海尔、美的、格力等大企业的上游供应商，不好意思了，账期肯定要9个月，或者3（3个月信用期）＋6（6个月承兑期）。你的产品很好，我知道，这个条件要不要接受，如果说不接受，再讲下面的话都就多余、无趣了。这就是我们所处的社会，客户越大，条件越苛刻，资金周转都不到1.5次，真是可怜！但是人家大，人家用的量多，而且准时给钱，说到做到，大企业货款还是有保障的，风险较小。另外，人家也提升了你的品牌。业务你做不做？你不做会有人做，还会抢着做。基地大户时代就是比资本的时代，你还真得面对，因为这是大市场。厂家、渠道商都已经进入资本时代，没钱、钱少，这个市场你做不了了。将来都是大户、基地，你不做基地市场，将来就被淘汰出局。逆水行舟，不进则退，慢进也是退。所以，种植户主导时代，厂家、渠道商必须提升资本运作能力，提升资本整合的能力。一是观念上要改变，敢于接触资本，敢于借力资本，善于借力打力；二是方法要多，路子要广，走出去，引进来，与银行、投资机构、互联网金融服务机构、实业企业等广泛开展合作，方能立于不败之地。

1.末位淘汰制

从管理上来看，末位淘汰就是一种管理方式、思路、手段、策略，自有其利弊。不过，员工们沉重的心理负担，恐怕从长期看不利于企业。首先，末位淘汰，虽然是以业绩、能力等对人的评价，并且仅用于工作，但是，在人的感受上，确有对这个人（人的整体）的评价的嫌疑。这实际上是对他作为一个人的尊严和价值的侵害、伤害（人类在满足了生存问题之后，自然会开始关注生存的尊严、价值感、生命的意义、幸福感等问题）。末位淘汰给一个人带来了什么？抛开理论、头脑的分析，假想被淘汰的那个人，恰好是我们自己，或者我们的家人、好朋友、关系最好的同事，或者是我们非常关心的人，就一清二楚了。恐惧、伤心失望、无助、羞辱、羞愧、自卑、自暴自弃、消极灰暗等。因此，从这个角度看，不能忽视的问题是，这个人怎么办？管理者更看重业绩，还是更看重那个即将或者已经被淘汰的人，以及时刻煎熬在担心被淘汰的更多的人们呢？其实，这背后是一个自私或者说是否从极端自私里走出的问题。实际上，管理者（包括企业主）想通过末位淘汰制提升业绩的背后就是关注在自己的利益上，员工们不过是实现自己利益的工具。当然，员工们同样是在谋求自己的利益，比如加薪、升职、少负责任、工作轻松愉快没压力，等等。在私利与他人利益之间的平衡，是一个人的文明程度、仁慈之心、正直正义公正、素质人格的表现。因此，只有我们成了看见他人、能更多地关注到他人的利益的人，那么企业的利益、业绩、管理制度等才变得有意义。否则由冷酷无情、自私自利的人（企业主、管理者、员工）构成的企业及社会，每个人也无法从升职、加薪，即物质水平的提高中获得幸福感。在人性觉醒的基础上，再谈论末位淘汰制就有了意义。在尊重人的企业里实行末位淘汰制又有什么不妥呢？这不过是公司的具体的战略战术问题。比如突然面临了强大的竞争挑战，员工们的工作有些懒散，管理松懈、人浮于事，等等。

第二节预判财务风险出现的时间点

管理者运用财务思维指导运营，主要是为了预判企业在未来某个时刻可能面临的财务风险。一、项目商业逻辑测算时间点企业在面对项目商业逻辑测算时，其目的在于选择清晰的发展赛道和展望未来的发展前景。在这一过程中，财务风险的测算显得尤为关键。举例而言，A企业计划投资一条人工智能生产线，旨在解决生产环节中的产品浪费问题，并预期将企业的净利率从10%提升至20%。若提高10%的净利率，并基于2亿元的收入进行测算，企业的净利润将增加2,000万元。然而，该生产线的投入成本高达8,000万元。在不增加收入的情况下，投资回收期预计为4年。作为管理者，我们需要运用财务思维模型，从商业逻辑的角度出发，结合数据量化手段，来测算最佳决策方案，并预判整个项目的财务风险时间点。这一过程需要通过以下六个步骤来完成：第一评估生产线的外部环境，包括市场需求、竞争对手等因素。第二评估生产线的内部环境，涉及企业内部资源、技术能力等方面。第三测算生产线的投入风险，包括资金筹措、投资回报等。第四测算生产线的安装风险，考虑技术实施、时间安排等因素。第五测算生产线的维修保养风险，确保设备稳定运行并降低故障率。第六测算生产线匹配相关员工风险，确保人员技能与设备要求相匹配，减少操作失误。二、设计盈利模式风险点管理者应该每时每刻都要设计企业的盈利模式，传统盈利模式指的是宏观的利润表的结构，但这里需要提到的盈利模式是微观的，是由企业各个产品的净利润中心构成的。举例：B企业是生产电梯的企业，负责销售、安装、维修和保养，在企业设置盈利模式时，第一个原则就是需要电梯的产品和服务，并且设定净利率，只有符合净利率的产品和服务，才会对其进行生产和销售。表9-5是企业规划初期进行的测算，对于服务B和产品C，企业在规划阶段就需要将它们淘汰掉，这样可以保证企业在以后的运营中剔除财务风险。因为这两个业务链条，从开始就会消耗企业其他产品和服务的净利率，我们叫它“吸血”链条。在设计盈利模式时，需要测算出吸血链条，并从根就解决。第二个原则是设置盈利预警，在初期测算时是盈利链条，但在发展中需要实时跟踪，避免企业在实际运行中出现实际金额超出测算数据，而导致企业的“吸血”链条的出现。管理者始终要用发展的眼光来看待这个企业。盈利链条也会转化为吸血链条，比如：产品A，由于员工操作不当而给企业造成1,200万元的损失，则产品A的净利润从1,195万元变为-5万元。三、客户画像风险点企业的产品和服务销售给客户，客户定位越精准，企业的收入越稳健。对于企业来讲，只有当你的产品和服务有人愿意买单，才能确保收入的稳健。这主要可以从以下几个方面来看。（一）客户的价值最大化提供的产品和服务，需要能够为客户带来价值最大化。比如，阿里巴巴的淘宝和天猫店，消费者可以在这里买到物美价廉的物品，并且其售后的服务保障也增加了消费者的回购欲望。阿里巴巴的购物客户群体主要以年轻人为主，其价格低、品类多、售后强、时尚优。没有价值的产品服务是不会被市场认同的，因此化妆品企业在推出一款重要的产品前，需要找到客户来进行体验，并不断优化体验中的不足。最终，企业需要制造出一种优质的产品，再正式推向市场销售。企业之间一般都是在争夺客户群体，当同行业竞争企业对同一类客户群体进行争夺时，受益最大的就是客户群体。同行业竞争企业一定会增加客户的体验价值和差异化价值，但过度的竞争对于市场是不利的。适者生存的法则一直存在，比如，现在房地产和饮料等行业都存在供过于求的局面，行业企业之间的竞争淘汰机制正在发挥优势。但过度竞争的最终受害者还是客户，最终造成的损失也是由客户来承担的。因此，发挥企业的核心竞争力，找到蓝海市场和潜在客户，并不断地激活客户体验，最终会捕获价值客户。比如，贵州茅台酒是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，是有机食品和国家地理标志保护产品，是香飘世界的中国名片。2023年，贵州茅台品牌价值达875.24亿美元，客户体验价值越大，忠诚度越高，使用习惯会锁住客户的需求。（二）客户的需求边界对于企业的产品，客户的需求数量和购买次数越多越好。对于刚需的产品，也需要在恰当的时间来进行引导。比如，万科房产在房地产低迷的时期，推动青年刚需用房的发展，对于年轻人来讲，是最佳的选择。同时，万科一直以超值的物业服务体验为核心。在品牌和服务的双重影响下，客户的刚性需求很明确。因此，在有精准的企业客户画像的情况下，还需要在恰当的时间顺势而为。管理者在决策收入计划和金额时，需要结合客户的实际情况来进行规划，并要求销售总监按照预期的三个方面的情况进行测算：青年人的数据、进入婚期青年人的数据比率以及企业预计的同行市场占有率。举例来说，C房地产企业市场数据的分析如表9-6所示。企业的销售房间的边界套数基本可以确定，管理者要做的就是为企业树立边界，在边界内匹配合适的精英才能让企业实现边界收益。（三）客户的持续购买能力最强管理者需要评估企业客户的复购能力，这是与企业战略规划的达成息息相关的。客户的持续购买能力取决于客户对企业产品需求的体验程度。客户的体验感越好，在选择同类产品时，客户一定会优先选择体验感更好的同类产品。同时，企业保障客户持续购买能力还体现于企业对客户的连续恰当的沟通、持续性和产品迭代科技体验的提升服务等。需要特别强调的是售后服务与客户体验之间的关系系数。举例来说，对于婴儿奶粉，妈妈给宝贝选择奶粉时，看中的是营养和安全。惠氏奶粉不仅将奶粉的品质做到优质，而且客户对其的体验感极好。这主要体现在购买奶粉的赠品体验上。惠氏的赠品全是宝贝成长需要的产品，同时注重孩子的智力发展，这样妈妈就可以节约购买益智玩具的时间和成本。这既符合孩子的成长特点，又符合短时消费的时间需求，因此客户的体验感很好，也更愿意持续购买他们的产品。四、资产管理风险点资产管理风险点是指企业在其资产范畴内所展现的管理能力。在资产管理中，风险控制的关键点在于资产周转率。基于上述理论，本文仅详细探讨应收账款和存货的管理风险点，其他资产的管理风险点同理可推。（一）应收账款在应收账款的管理中，管理者应重点关注应收账款周转率与资产周转率之间的关系，以及应收账款内部客户周转率趋势的分析。1.横向分析横向分析旨在探究应收账款周转率与资产周转率之间的关系。若应收账款周转率趋势高于资产周转率趋势，则表明企业的应收账款管理处于正常状态；反之，若应收账款周转率低于资产周转率，则表明企业在应收账款管理上存在不足。如图9-1所示，当应收账款周转率的横向分析趋势高于资产周转率时，可以认为企业的应收账款管理状况良好。2.纵向分析纵向分析则关注企业内部客户间的应收账款周转率情况。通过此分析，企业能够识别出哪些客户的应收账款周转率存在问题，进而采用客户信用管理策略进行干预。如图9-2所示，客户C的应收账款周转趋势线位于企业应收账款周转率的上方，表明其处于正常状态；而客户E的应收账款周转率趋势线则位于下方，表明其存在问题。因此，企业应将客户E纳入信用评估体系，并在未来的交易中根据其信用状况进行合同签订，以规避坏账风险。（二）存货存货包括企业拥有和控制的原材料、在产品、产成品和在途材料等。存货周转率反映了企业的积压情况。积压率越高，意味着企业囤积的存货越多，这将对企业的现金流和净利润产生负面影响。1.存货积压率趋势如图9-3所示，管理者可以从图中明显看出企业的存货积压率呈上升趋势，这应引起高度关注。2.解决方案要解决存货积压问题，管理者需要深入挖掘导致积压的具体产品。这需要对存货的细项进行详细分析。如图9-4所示，通过分析原材料囤积率，发现原材料B的囤积率正在上升。因此，管理者应关注原材料B的采购和使用情况，并设定合理的原材料囤积率标准。例如，可以设定原材料囤积率必须低于去年的水平，并将此标准纳入采购部门的工作任务中，作为薪酬控制的一个因素。除上述流动资产外，其他流动资产的管理风险点在此不再赘述。总的来说，以财务思维来管理资产是解决问题的根本途径。

第7节　建立积极的精益QCDSM工作目标

每个员工都有更高层次的追求，缺乏目标的工作是没意义的，单一的产量目标也是单调的。结合精益改善活动，围绕QCDSM展开目标的制定和分解，让每个员工都能理解、认可个人的工作目标和方向，调动全体员工的积极性，而不仅仅是机械的劳动。有句广告词是“只要你知道要去哪里，全世界都会为你让路”。说得好，只要我们有目标而且为之奋斗，就一定能成功。但是，对很多人，尤其是一线员工而言，他们往往不知道自己要去哪里、做什么。从另一个角度讲，管理者需要制定好目标系统引导员工，告诉员工他需要“去哪里”。那么，我们一起来看看常用的生产管理方面的绩效目标，如质量（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）。质量：“质量第一”这是很多企业通过多年积累的经验得出的结论。的确，质量不好就意味着失去客户，最终会让企业关门，所以，我们需要引导员工在工作中关注质量。怎么做呢？我们需要制定一些和质量有关的关键绩效指标，比如，一次性合格率、投诉率、返工率等。如图3-6所示。图3-6质量绩效指标展示成本：对股东来说，企业存在的价值就是创造价值和利润。在市场竞争日益激烈的大环境下，控制企业的运营成本尤为重要。所以，我们需要在生产过程中控制生产效率、人均小时产出（UPPH）等关键绩效指标。如图3-7所示。图3-7成本绩效指标展示交期：对客户而言，按时按量交货是对供应商最基本的要求，一旦企业延期交货期，就意味着要失去很多订单，重则失去很多客户。所以，企业必须设定生产计划达成率、交货达成率等绩效考核指标。如图3-8所示。图3-8交期绩效指标展示当然，质量、成本、交期等绩效指标都必须建立在安全生产的基础上才有意义。因为所有的绩效都必须由人完成，如果我们的工作环境连基本的人身安全都没办法保证，还谈什么质量、成本、交期。笔者常和一些企业家谈及这个话题，对企业而言，到底什么是第一位的？ “是客户，因为客户是上帝。”“是质量，因为质量是产品的生命线。”“是股东，因为没有股东就没有企业。”“是创新，因为没有创新，企业就没有发展、没有竞争力。”…… 但是，笔者要告诉企业家，对企业而言，员工是最重要的，而员工的人身安全是重中之重。所以，监控车间的安全状况尤为重要。我们需要在关注安全事故次数的同时，按照海因里希法则（即300∶29∶1法则，每330起生产安全事件中，会发生1起重伤或死亡事故，29起轻伤事故，300起无伤害事故），我们需要更加关注安全隐患，我们还需要增加安全隐患的识别绩效考核指标。如图3-9所示。图3-9安全绩效指标展示企业最重要的是人，所以，员工的士气直接决定企业的成败，为了打造“嗷嗷叫”的团队。我们需要改善氛围，需要做好5S管理，需要关注员工的培训和成长。如图3-10所示。图3-10士气绩效指标展示绩效目标管理与目视化看板相结合，可以让员工清楚了解自己的目标，并知道当前的状况，看板需要每日更新与维护。推行精益生产的企业应该把员工看作是资源而非实现运营目标的工具，应该充分尊重员工、在员工身上投资并培育人才。当所有员工都积极的、主动地提交建议，并且得到落实时，企业离精益成功的距离就更近了。

电信市场光模块的需求量大于数通市场（大约65∶35的比例），但电信市场还有很大一部分低速光模块的需求，而数通市场的需求都集中在高速光模块，且有持续升级的趋势，未来数通市场将成为光模块的主要增长点。苏州旭创作为数通市场光模块技术领先的企业，在该领域的优势非常明显，也会继续将数通市场作为主战场，加大投入。在5G即将带来巨大的市场需求之际，苏州旭创已加大在电信市场的布局，主力产品已通过两大无线设备商的产品认证，实现批量出货，目标达到行业的前两名。

在没有“不同观点”的时候，不要做决策

在某个重要决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑清楚、事实和数据非常清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的一致赞赏。大家一致同意批准实施A方案。这是许多管理者的脑海里都会有的理想决策场景。在传统管理教科书中说，我们要从事实出发而不是从假设出发，先搜集数据、分析事实，然后在数据和事实的基础上提出解决方案，这个逻辑看起来很对，但在实际工作中完全行不通，因为“没有人能从事实出发！”或者说“管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实”。有经验的管理者都知道，我们对一件事情的思考往往不是从搜集材料开始，而是从观点（假设）开始，然后在此基础上搜集数据并得出答案。我们每个人只能从自己的观点（假设）出发去思考问题，所以在决策会议上，真正需要讨论的不是最终的答案，而是每一个人的观点（假设）：- 租户烦躁是因为写字楼楼层高，在电梯里无聊引起的！- 租户烦躁是因为上下班高峰时人太多。- 我坐过那部电梯，和我们另一个写字楼的电梯比较，我觉得真的有点慢。- 这个写字楼租户年轻人多，有点抱怨不用过于当真。- 电梯速度倒不是太慢，但是里面显得比较老旧。- 在电梯里安装镜子是很多写字楼通行的做法。- ……在管理咨询公司的项目中，新的管理顾问经常会陷入困惑的境地：企业现实纷繁复杂，怎么找到合适的思考路径去解决顾客的问题呢？有的顾问在阅读了超过几十万字的资料、并与企业人员深入访谈后仍然一筹莫展，笔者会告诉他（她）去试着给出一些观点（之前要建立思考框架，这是基本功），然后围绕观点组织信息和数据，并一一求证。这些观点最好是多角度的，甚至可以互相矛盾、互不兼容。这与企业决策的场景非常类似。显然，本节最开始的那个“重要决策会议”的场景有问题，如果一个会议只有单一观点，没有不同观点（解决方案）的出现，先不要做决策。“通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：‘诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。’出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：‘现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。’一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。”越是成功、越是聪明的企业管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在管理会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的涵义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法直接造成了决策会议的低效和决策错误。太多人都有过由于观点和领导不同而受到斥责的经历，再加之从众心理，在管理会议上尽量不发言简直是最符合人性的选择。如果企业管理者希望决策能够有效，需要容忍不同意见，仔细去听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——必须要假设持不同观点的人，是由于他看到了不同的事实。在某个会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们独辟蹊径地找到问题的新思路。这不是假想，而是许许多多管理场景中不断发生的事情。华为公司为了能够听到不同意见（更重要的是形成容忍不同意见的开放氛围），特意打造了两个决策意见体系。一个体系以技术为中心；另一个体系以客户需求为中心。围绕同一个问题，由这两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——决策在此基础上逐渐形成。在决策形成的会议上，形成开放氛围很重要，因此，决策讨论会最好有独立的主持人，最高领导一定要把发言放到最后，如果不需要当场拍板，最好全程不发言（据我观察，绝大多数领导都忍不住会发言。真正能忍住的，都是最优秀的管理者）。同时，不要一上来就围绕解决方案讨论，而是要求每一个参与决策的管理者围绕问题本身事前准备自己的观点，当对不同的观点真正深入讨论的时候，“真问题”才会逐渐浮现。讨论不同的观点是一个提升管理者“视野”的方式。令人惊讶的是，视力正常的人会对很多身边的事情视而不见，比如说窗帘的颜色、身边的家务事、某人的优点以及某一个产品的显著缺陷。企业决策需要有不同的观点，需要准备多个可行的方案正是为了拓宽管理者的视野，确保我们深思熟虑，拥有替代方案，比如说：- 方案A：给电梯加装LED屏，与广告公司签约；- 方案B：给电梯三面加装镜子；- 方案C：给电梯加装移动信号放大器，让电梯内部可以使用手机；- 方案D：电梯内外做更新处理，并定期更换内部海报。针对某一个真问题的解决方案绝不应该只有一个，当我们激动地奔着一个目标奔跑的时候，往往对路边的情景一无所知，这是人类认知的“盲点”，也是需要警惕的问题。

确立五行体性

《洪范》的五行理论，如上所讲，首先是确立了五行和数的关系。紧接着第二段，就是要确立五行的体性。我们说五行是五种物质元素，这五种物质元素分别具有什么样的属性呢？我们看下面的原文：“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”。这里的“爰”字，实际和前面的“曰”是一个意思，只不过古人用另外一个同义字来代替。毕竟古文简练，用字就少，如果还有重复用字，就显得太没有文采了。这几句自成一段，就简单地概括了五行的体性。那么，水最根本的属性是什么？“水曰润下”。大家注意，“润下”可不是一个词啊！“润”是“润”，“下”是“下”，两层意思。首先，水的第一个特点就是“润”，有水的地方就会润。我们这两天在广东感觉很明显，海风一吹过来，即使是冬天还是有比较润的感觉。但是到了黄河以北去，那个干燥就太明显了，冬天人的嘴唇经常都会干裂起皮。水之性，首先是“润”，其中也暗含了“湿”、“寒”在里面。“湿”的感觉和“润”还稍有差别。“湿”是纯粹的潮湿状态，没有任何感情色彩。有水就湿，水分重潮湿感就重，这是一定的。但是，“润”就不一样啊，古人用这个“润”字，包含了很丰富、温馨的感情色彩。“润”就是滋润，万物生命的滋养，靠的就是水了，所以很亲切、很温润。毛泽东字润之，这个字的感觉就很不一样啦！以前唱“东方红太阳升，中国出了个毛泽东”，他字“润之”，对东方有润，能润泽滋养，怪不得当年中国人把他崇拜得跟神似的。那么，水还有一个特点，就是“寒”。这两天夏历都十一月了，我们洗冷水脸、洗冷水澡，可能就有点吃力了。当然，原文还讲了一个“下”字。水是要往下的，是活性的，是可以流动，俗语道：“人往高处走，水往低处流。”这些都是水的特点。说到这里，我们可以放到自身上去体会一下。每一个人都有五行人格，如果是属于哪个类型的人，就对照看一看自己的性格，是不是与之对应？在座的五行属水之人，有没有上面这些性格特点啊？“火曰炎上”，火的特性就是“炎”，如果再细分一下，可以分为“炎、热、上、燎、燥”。炎，是火焰熊熊燃烧的样子；热，是火给我们带来的体感；上，是火焰燃烧的方向；燎，有时候明明还没有接触到火焰，但是呢，火焰的热力也把周围的柴草点燃了，这就称之为“燎”。还有“燥”，火能燥物，比如我们生病上火了，体内就会有燥气，表现出来的症状，往往就是舌头起泡、脸上长疙瘩、口干舌燥之类。这就是人体的燥气起来了，也是火的特性使然。“木曰曲直”，木之特性，最重要的就是“曲直”。如果是一棵活着的树木，你看树枝能弯、能直，有这样的柔韧性。另外，木还有生长性。一棵小树栽在地上，虽然平常看起来好像没有动，实际上三五年、十来年以后，它就长成大树了。所以，木有一种自然的生长性，同时，这种生长性又伴随着稳定性。正因为木有这样的特性，对我们人来说就太有用了，就能够被人削制成器，用刀、斧头、锯子等工具把它加工成我们需要的东西。所以木性跟人是很亲近的，是五行里面很有亲和力的元素。“金曰从革”，金之特性，首先就是“刚”，有了刚硬度才有“锋”，刚硬锋利就能产生变革的力量，就有一种变化的力量在里面。“革”的原义是皮革，需要割削皮毛以后，方能成革，所以又引申为革削、断掉、变革。所谓的革命，就是把命给你革削、断掉。“金曰从革”，就是要顺从、服从于变革，金乃西方肃杀之气，谁敢不从？另外，金还能够被镕化，能够根据人的意志铸炼成器。这个“镕”的特点，也使其有“铸金从人”之义。上面这些就是属金的特点。最后说一说土性。“土爰稼穑”，稼，主要指种植，在土里面下一个种子以后，土里就能生长庄稼，所以土性本身有生殖的含义，能够生长万物。在《易经》八卦里，坤卦属土，坤为地母，就有母性的生殖力在其中。穑，就是收获，也有收藏的意思，它既能够生长又能够收藏，所以土世界的作用是非常大。在五行之中，土性最为深厚、淳实，其作用也最大。按四季配五行之说，木配春，火配夏，金配秋，水配冬，唯有土生万物，所以流行于四季长夏，为木火金水之载体。总之，五行之体性，得其正者为吉，失其正者为凶。这就是说，不管是人也好，还是一年四季也好，你是什么五行属性，就要体现五行属性的正性，要符合前面讲的五行各自的特点。如果一个时代、一个季节的属性，和它本应该表现出来的特点不一致，这就叫不得其正。不得其正就不好啦！比如说冬天应该冷，冬天属水，水性寒嘛，应该冷，但如果今年是暖冬，那今后这一年就不好过了，灾害就会很多，人的疾病也会多，农作物的收成也成问题。这个就叫不得五行之正。如果得了五行之正，一年四季春生夏长、秋收冬藏，该什么时节就是什么属性，那么全年就很吉祥。大家如果把阴阳五行这些特点研究透彻的话，你再去看人，真的不用让他把八字报过来。你只需看他的长相、性格、举止，八九不离十就能猜出他是哪个属性的人，并且对他性格上的优缺点也能够一目了然。

一、导致销量下滑的11个昏招

春节后各公司第一天上班，大多是开会。公司的目的是拜年、收心、聚气、鼓气。公司员工呢？新老大员们，要谈规划、树雄心、定考核、表决心、立军令状。当然，会议结束后，公司的、小团伙的酒桌上，再煮酒论一次英雄。可是，立下军令状，2017年就一定会比2016年好吗？过去两年的数据已经显示，2015年、2016年，大多数品类的整体销量增长都在放缓，甚至已经连续两年出现“数量增长的封顶”，即行业龙头企业率先“总销量下滑”；2016年年底到2017年年初的目标达成率只有50%，环比增长率是负数。老大都在下滑，都实现不了增长目标，对于大多数第二、第三集团的企业，凭什么去保证2017年能扭转乾坤呢？在这种背景下，不要说军令状不是保障，那些什么模式创新、管理创新、预算规划等，也恐怕是官样文章。治疗头痛的方法，不一定是在头上做手术，但无论是从哪里入手，不能将治头痛偷换成治脚气。也就是说，开出的药方还得是治疗头痛。同理，诊治增长乏力的方法，必须是解决销量下滑的病根，而不是变成组织管理，或KPI考核方法的选择。企业当前要解决的是，认清销量下滑的真实原因，特别是认识到自己的昏招，才能找到解决下滑、重启增长的方法，这样的并力一向、鼓舞士气，才有可能在总体形势不乐观的大背景下，走出自己的小行情。下面解析销量下滑的根本原因，尤其是导致销量下滑的昏招，企业可以对照检查，看看自己中了几招？销量下滑的根本原因，也是核心症状，只有一个：产品卖不动了。也就是说，要解剖销量下滑的根源，唯一的方法是从“产品的销量数据”，以及各种“市场表现的量化指标”里去找，不围绕销量及市场量化指标讨论销量问题，或者做官样文章。销量治百病，一涨遮百丑。可是销量下滑意味着有人要负责，每个环节都想把下滑的皮球踢给别人，摘清自己的责任。关于销量下滑的各种理由：GDP增长放缓（可惜这个理由站不住脚）、统计数据虚假、天气不好、对手也在下滑、零售网点减少（实体门店关店潮）、电商冲击、微商分流、广告预算减少、促销力度降低、新品上市太慢、财务流程官僚、产品质量下降、考核机制不合理、企业文化有问题……这类总结销量下滑原因，就是前面说的，把治头痛变成治疗脚气、胃病、心理等，总之听起来振振有词、有条有理，可都不是治头痛。老子说：言有宗，事有君。就是指，说话要有主线，做事要有头脑。不要绕来绕去，不知所云，得往事上说。一个企业，特别是占据行业前10位的品牌企业，销量下滑的根源，是自己出了昏招，主要的表现是：第一大类昏招，主导品种销量下滑。什么是主导产品？在企业销量结构里，占比超过10%品种，特别是销量占比第一的品种，就是主导品种。症状1：主导品种绝对销量下滑。所有总销量的下滑，首先表现为销量占比第一的品种下滑。除此之外，主导品种下滑还有三个附带症状：症状2：主导品种在企业内部品种贡献率的占比下降。很多人说产品结构要均衡，即不要过分依赖单一品种。还拿出个性化、定制化等趋势，证明“不要一枝独秀”的必要性，这是没玩过大规模销售的人才会说的外行话。企业的唯一目标就是打造主导品种，王老吉（加多宝）、六个核桃、飞天茅台，都是一只产品通打天下。产品多子从来不是多福，而是多负担，是增长掣肘、利润黑洞。症状3：主导品种促销频繁。如果是主导品种，特别是市场占有率高的主导品种，通常是不需要促销的金牛产品，而不是需要经常促销才能推动销售的明星产品。主导品种经常促销，通常是下滑的信号。症状4：主导品种毛利下降。很多人都接受这个暗示：销量大，必然毛利会下降，因为渠道、终端为了争夺顾客，都会主动降低毛利空间。这是销售里最常见到的思维定式，但这种观点是错的。毛利下降的真实原因是管理意志松懈，与前面对总量下滑、占比下滑、频繁促销习以为常一样，是最终导致销量下滑势不可挡的昏招之一。毛利下降的根本原因是两个：一是没有使用“定价策略”去主动“调节”（说调情也可以）市场，比如不敢涨价，却习惯降价；二是对渠道价值链各环节的合理毛利缺乏统筹规划。上面四个错误只要犯了一个，就等于让主导品种走上了“缓慢死亡”通道。当四个错误都犯了的时候，接下来的就是兵败如山倒，不可收拾。第二大类昏招，新品“三振乏力”。现象里已经有本质的答案：大企业总是不推出新品，小企业总是新品迭出。这是举极左与极右，反映市场规律的本质。成功的新品卖出规模，就是改朝换代，就是重新分配市场江山的座次（品牌结构），比如洋河蓝色经典，但大部分新品都是昙花一现，算是潇洒走一回，或者以战术时间换战略空间。因此，在销量下滑的第二级昏招里，新品黑洞是需要关注的要点，也有三个症状：症状5：新品置换了老品销量。当主导产品销量增长乏力的时候，很多企业不去解决主导品种的问题，却试图用推出与主导品种近似（价格、品质、渠道等）新品去提振销量，而且作为年度营销的重点、倾斜预算等。这是用治疗脚气代替治疗头痛，结果往往是：新品增量抵不上老品下滑的销量，新品ROI（投入产出比）倒挂，新品的销量可能还没有费用多。症状6：推出低价新品。很多企业把推出低价新品当作抢夺市场份额的撒手锏。我们可以看到，低价如何要能成功，只在一种情况下成立，即低价是一种战略行为，其战略目标在产品的“资源链”上可以形成垄断，从而有效打击对手。这种低价产品才会成功。否则，低价只会抢夺自己主动品种的销量，包括损害自家品牌的价值定位。症状7：新品回头率低。新品的两个鬼门关：一是上市时的爆点，包括创意及营销资源的投入力度；二是自然回头率。普遍关注的是新品的第一道关口，这个也是合理的，但新品真正的考验是第二关。为什么过去两年，那么多爆款昙花一现，那么对新品，创业者也没有成就一个真正的爆品（小米除外）？无他，自然回头率太低。这是新品三振乏力的问题，对于行业领先企业来说，这是导致销量下滑，包括产品更新换代青黄不接的根本原因。第三大类昏招，运营系统落后。落后包含两个方面：一是专业度不够；二是反应速度落后于时代。具体体现在以下四个方面：症状8：终端占有率下降，具体说是终端的七率指标趋差。反映终端管理效果的是“七率指标”，我称之为“非常6+1”，即外部市场表现六率：网点覆盖率、专销率（第一陈列率）、销量份额占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。症状9：电商乱价。电商乱价并不是指电商产品影响消费者够买，而是乱了渠道商的价盘，这才是电商价格管理的核心。消费者并不会因为在餐馆喝一瓶售价10元的可口可乐，就不在超市用2~3元买可口可乐，或者影响他在你网上以1.8元一罐包邮一箱。所以，线上与线下，产品零售价格管理并不是管理消费者，而是要考虑如何协调渠道商。很多企业因小失大，因为电商的低价影响到产品的渠道价盘，这是一个长期危险的昏招。症状10：品牌诉求平庸。不知是什么原因，最近3年，企业在购买创意服务上越来越平庸。导致大量的说明书式广告，而缺少了让人眼前一亮的bigidea（大创意）。大创意绝不是靠媒介投放，大创意就是靠创意本身的撬动力。比如统一小时光面馆的系列微电影，这是可以创建起一个新品、新品牌的大创意。症状11：营销套路老化。在今天这个时代，所谓套路老化就是指：对电商的机会、社群电商的机会、微商的机会、社会化新传播媒体（微博、微信、公众号、APP）的机会，缺乏清晰的发展战略。言有宗，事有君。凡事必有主次、先后、因果，上述昏招，是按照重要性顺序降序排列，第一、第二大类的昏招最关键，是导致销量下滑的根本原因。我想强调的是，放在“三个世界”大背景下，营销的战场、方法的确发生了很多革命性的变化，但有一个基本规则没有改变：销量是抢来的。站在年头，我给2017年的企业提供四条抢销量的建议：第一，关注自然回头率。不管是老产品还是新产品，都要特别关注这个指标，这个指标里有提示销量的所有答案。第二，开启场景激活式营销。场景激活，就是要将线上、线下、社群、门店、电商、微商等销售力量进行打通、贯通。激活场景，就是激活品牌，就是激活销量。第三，对战斗力团队下重注。比、学、赶、超，传、帮、带、训，“团队战斗力八字诀”依然有效。重奖之下必有勇夫，赏其先得，两条激发士气的简单法门必须大胆使用。对于冠军团队，要下重注，要重奖到让没有拿到冠军奖的人心惊肉跳。第四，发动销售战役。抢销量就是要走在对手的前面，致人而不致于人，才能斗乱而不乱，跟在对手的后面打，已经落了下风。用新武器，比如VR红包、小程序发动销售战役，实现低成本的线下到线上联动，都是事半功倍的做法。春节圆满收官，投入真正的战斗吧。

8.在模拟运行中确定绩效考核基准分

规范化管理的企业绩效考核通过大多数员工收入增加、大多数员工积极性提高，从而达到企业利润增长的目的。我在很多文章中也讲“三个提高（提高员工收入、提高员工积极性、提高企业利润）”，“三增”是从愿望出发讲的，“三提高”是从达到目的角度讲的，二者意思完全一致。从“三个提高”的角度出发，绩效考核基准分就应该定在大多数员工都能够达到的分位。大多数员工能够达到的分位不是讨论的结果，而是模拟的结果；不是事后确定，而是事先确定。也就是说，绩效考核基准分的确定原则、确定方法、计算公式必须事先在绩效管理制度中做出明确规定，模拟绩效考核时间结束后，统计被考核对象的模拟绩效考核得分，按照公式计算出结果就行了。其实，绩效考核基准分是绩效管理体系建设的基本内容，而不是绩效考核中发生的问题。我主导咨询的企业在设计绩效管理体系包括制定绩效考核方案时，就已经确定了绩效考核基准分的计算方法，而且“大多数员工”也准确定义为“90%的员工”，或者“85%的员工”，或者“95%的员工”。如何定义“大多数员工”因企业而异，我的观点是“大多数员工”应该在企业被考核员工总数的85%~95%，具体分位需要根据企业薪酬战略、行业特点、人员规模、员工结构确定。比如以稳定员工队伍为主，则宜定在90%以上；要淘汰人员的则宜定在90%以下，具体定义只能视企业的具体情况而定。绩效考核基准分的计算依据只能是模拟绩效考核的员工得分，一般企业模拟绩效考核至少三个月，最多六个月。模拟时间较短则无法掌握企业员工的履职状况，模拟时间过长（不与员工收入挂钩）则容易降低员工信任感。模拟时间也必须事先在制度中明确规定。绩效考核基准分直接决定员工绩效工资的高低，只能事先在制度中明确规定，而不应该在模拟结果出现之后讨论。确定绩效考核基准分，准确地讲应该是计算绩效考核基准分。比如某企业绩效管理制度中这样规定：“本制度的出发点是以企业90%的被考核员工能够获得更多收入、企业绩效不断提升为目的，因此，事先假定各岗位员工绩效考核得分为100分，则企业绩效考核基准分为三个月模拟考核90%的员工能够达到的分数。”该企业绩效考核基准分计算公式如下：企业绩效考核基准分=（模拟第一个月90%员工达到的分数+模拟第二个月90%员工达到的分数+模拟第三个月90%员工达到的分数）/3为什么不让大多数员工的得分低于基准分呢？——这是我在咨询实践中常常被问到的话题。绩效考核得分低于基准分就意味着绩效工资减少，就意味着员工收入降低。试想一个以降低员工收入为目的的绩效考核会给企业带来什么样的后果？如果企业实行绩效管理而致使大多数员工收入减少，再怎么努力，都不能增加收入，员工如何会保持持久的动力？员工没有成就感，能不导致工作效率降低？收入减少必然会引发家人不满，是不是会导致员工离职？员工无心工作，更遑论绩效改善？我通过对中外企业实施绩效管理失败原因的分析发现，错误的绩效管理理念必然导致绩效管理的失败。凡以节省工资成本为目的的绩效考核多数都是失败的，不能调动企业大多数员工的积极性的管理方式、管理制度必然名存实亡。当然，凡事皆有例外，如果你的企业员工收入高居行业榜首，用减法的方式去考核也无不可。让大多数员工通过绩效考核增加收入，从而调动大多数员工的工作积极性，让大多数员工保持持续的动力，才能使企业始终充满旺盛的活力。

76.不要只做“语文题”，还要做“数学题”

TD集团为了拓展医药行业，收购了一家中型医药企业，业务涉及医药的研发、生产与销售。集团在组织上新设立了医药事业部，并从集团派了程明担任该事业部的总经理，而几位副总经理都是从被收购的企业选拔的，这家医药企业的原HR依芸也成了医药事业部的HRBP。最近该医药企业即将上市一批新药，为了加强对新药的推广力度，企业招聘了二十多位销售代表。因为这批新的销售代表在企业文化认同、销售意识、技能等方面存在不足，同时缺少绩效目标的牵引，依芸与销售部主管杨琛沟通后，拟定了一个销售代表的管理方案，并向总经理程明汇报。在事业部经营管理例会上，依芸陈述了方案的内容，包括对销售代表群体目前存在的差距分析，以及未来的工作方向与策略。依芸花了不少时间准备了这个方案，而且和杨琛做了好几次沟通与修改，内容比较翔实，一共有二十多页PPT，依芸讲完后，意犹未尽，在等着程明总的“点赞”。程明听后说：“看得出你们用心思考了，但是我没有看到想要的东西。我要的是数学题，而不是语文题。”依芸一听就懵了，其他在座的业务主管也有点意外，现场霎时安静了下来，大家只听到身旁的人微微的呼吸声。程明接着说：“因为整个材料里都充满了定性的分析，有很多概念、问题、思路，但是没有数字。我向来认为有数据才有发言权，你们要用数据来引导出结论，用数据来说服我。“你们提出销售代表群体的差距，比如经验不足、技能不足，能不能用数学的方式推导出来。一共有多少人；男女各多少人；没有工作经验、1~2年工作经验、3~5年工作经验、5年以上工作经验的分别有多少人；他们的年龄、专业、原来所属行业的结构是什么样的；在招聘入职的专业笔试中，他们的分数情况如何等。“在未来工作计划里，你们要给他们做培训，培训人数是多少、分为几个阶段、有几门课程、有哪几个讲师、什么时间完成、培训的效果用什么指标来衡量。”依芸听了有点汗颜，因为整个材料中确实没有一个数据，都是文字说明和一些逻辑图，确实是很纯粹的“语文题”。程明环视了一下四周：“以后你们给我汇报的时候要记住我要数学题、不要语文题，只有数学题才能落地执行，语文题只适合坐而论道。”程明又对还站在台前的依芸说：“对于HRBP来说，也要学会用数据说话，不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，有数据才能呈现出价值。”依芸连连点头，心里想：“今天的这堂课的影响太深刻了，也许会影响自己的一生。”

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