管理者运用财务思维指导运营，主要是为了预判企业在未来某个时刻可能面临的财务风险。

一、项目商业逻辑测算时间点

企业在面对项目商业逻辑测算时，其目的在于选择清晰的发展赛道和展望未来的发展前景。在这一过程中，财务风险的测算显得尤为关键。

举例而言，A企业计划投资一条人工智能生产线，旨在解决生产环节中的产品浪费问题，并预期将企业的净利率从10%提升至20%。若提高10%的净利率，并基于2亿元的收入进行测算，企业的净利润将增加2,000万元。然而，该生产线的投入成本高达8,000万元。在不增加收入的情况下，投资回收期预计为4年。作为管理者，我们需要运用财务思维模型，从商业逻辑的角度出发，结合数据量化手段，来测算最佳决策方案，并预判整个项目的财务风险时间点。这一过程需要通过以下六个步骤来完成：

第一评估生产线的外部环境，包括市场需求、竞争对手等因素。

第二评估生产线的内部环境，涉及企业内部资源、技术能力等方面。

第三测算生产线的投入风险，包括资金筹措、投资回报等。

第四测算生产线的安装风险，考虑技术实施、时间安排等因素。

第五测算生产线的维修保养风险，确保设备稳定运行并降低故障率。

第六测算生产线匹配相关员工风险，确保人员技能与设备要求相匹配，减少操作失误。

二、设计盈利模式风险点

管理者应该每时每刻都要设计企业的盈利模式，传统盈利模式指的是宏观的利润表的结构，但这里需要提到的盈利模式是微观的，是由企业各个产品的净利润中心构成的。

举例：B企业是生产电梯的企业，负责销售、安装、维修和保养，在企业设置盈利模式时，第一个原则就是需要电梯的产品和服务，并且设定净利率，只有符合净利率的产品和服务，才会对其进行生产和销售。

表9-5是企业规划初期进行的测算，对于服务B和产品C，企业在规划阶段就需要将它们淘汰掉，这样可以保证企业在以后的运营中剔除财务风险。因为这两个业务链条，从开始就会消耗企业其他产品和服务的净利率，我们叫它“吸血”链条。在设计盈利模式时，需要测算出吸血链条，并从根就解决。

第二个原则是设置盈利预警，在初期测算时是盈利链条，但在发展中需要实时跟踪，避免企业在实际运行中出现实际金额超出测算数据，而导致企业的“吸血”链条的出现。管理者始终要用发展的眼光来看待这个企业。盈利链条也会转化为吸血链条，比如：产品A，由于员工操作不当而给企业造成1,200万元的损失，则产品A的净利润从1,195万元变为-5万元。

三、客户画像风险点

企业的产品和服务销售给客户，客户定位越精准，企业的收入越稳健。对于企业来讲，只有当你的产品和服务有人愿意买单，才能确保收入的稳健。这主要可以从以下几个方面来看。

（一）客户的价值最大化

提供的产品和服务，需要能够为客户带来价值最大化。比如，阿里巴巴的淘宝和天猫店，消费者可以在这里买到物美价廉的物品，并且其售后的服务保障也增加了消费者的回购欲望。阿里巴巴的购物客户群体主要以年轻人为主，其价格低、品类多、售后强、时尚优。

没有价值的产品服务是不会被市场认同的，因此化妆品企业在推出一款重要的产品前，需要找到客户来进行体验，并不断优化体验中的不足。最终，企业需要制造出一种优质的产品，再正式推向市场销售。

企业之间一般都是在争夺客户群体，当同行业竞争企业对同一类客户群体进行争夺时，受益最大的就是客户群体。同行业竞争企业一定会增加客户的体验价值和差异化价值，但过度的竞争对于市场是不利的。适者生存的法则一直存在，比如，现在房地产和饮料等行业都存在供过于求的局面，行业企业之间的竞争淘汰机制正在发挥优势。但过度竞争的最终受害者还是客户，最终造成的损失也是由客户来承担的。因此，发挥企业的核心竞争力，找到蓝海市场和潜在客户，并不断地激活客户体验，最终会捕获价值客户。比如，贵州茅台酒是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表，是有机食品和国家地理标志保护产品，是香飘世界的中国名片。2023年，贵州茅台品牌价值达875.24亿美元，客户体验价值越大，忠诚度越高，使用习惯会锁住客户的需求。

（二）客户的需求边界

对于企业的产品，客户的需求数量和购买次数越多越好。对于刚需的产品，也需要在恰当的时间来进行引导。比如，万科房产在房地产低迷的时期，推动青年刚需用房的发展，对于年轻人来讲，是最佳的选择。同时，万科一直以超值的物业服务体验为核心。在品牌和服务的双重影响下，客户的刚性需求很明确。

因此，在有精准的企业客户画像的情况下，还需要在恰当的时间顺势而为。管理者在决策收入计划和金额时，需要结合客户的实际情况来进行规划，并要求销售总监按照预期的三个方面的情况进行测算：青年人的数据、进入婚期青年人的数据比率以及企业预计的同行市场占有率。举例来说，C房地产企业市场数据的分析如表9-6所示。

企业的销售房间的边界套数基本可以确定，管理者要做的就是为企业树立边界，在边界内匹配合适的精英才能让企业实现边界收益。

（三）客户的持续购买能力最强

管理者需要评估企业客户的复购能力，这是与企业战略规划的达成息息相关的。客户的持续购买能力取决于客户对企业产品需求的体验程度。客户的体验感越好，在选择同类产品时，客户一定会优先选择体验感更好的同类产品。同时，企业保障客户持续购买能力还体现于企业对客户的连续恰当的沟通、持续性和产品迭代科技体验的提升服务等。需要特别强调的是售后服务与客户体验之间的关系系数。

举例来说，对于婴儿奶粉，妈妈给宝贝选择奶粉时，看中的是营养和安全。惠氏奶粉不仅将奶粉的品质做到优质，而且客户对其的体验感极好。这主要体现在购买奶粉的赠品体验上。惠氏的赠品全是宝贝成长需要的产品，同时注重孩子的智力发展，这样妈妈就可以节约购买益智玩具的时间和成本。这既符合孩子的成长特点，又符合短时消费的时间需求，因此客户的体验感很好，也更愿意持续购买他们的产品。

四、资产管理风险点

资产管理风险点是指企业在其资产范畴内所展现的管理能力。在资产管理中，风险控制的关键点在于资产周转率。基于上述理论，本文仅详细探讨应收账款和存货的管理风险点，其他资产的管理风险点同理可推。

（一）应收账款

在应收账款的管理中，管理者应重点关注应收账款周转率与资产周转率之间的关系，以及应收账款内部客户周转率趋势的分析。

1.横向分析

横向分析旨在探究应收账款周转率与资产周转率之间的关系。若应收账款周转率趋势高于资产周转率趋势，则表明企业的应收账款管理处于正常状态；反之，若应收账款周转率低于资产周转率，则表明企业在应收账款管理上存在不足。如图9-1所示，当应收账款周转率的横向分析趋势高于资产周转率时，可以认为企业的应收账款管理状况良好。

2.纵向分析

纵向分析则关注企业内部客户间的应收账款周转率情况。通过此分析，企业能够识别出哪些客户的应收账款周转率存在问题，进而采用客户信用管理策略进行干预。如图9-2所示，客户C的应收账款周转趋势线位于企业应收账款周转率的上方，表明其处于正常状态；而客户E的应收账款周转率趋势线则位于下方，表明其存在问题。因此，企业应将客户E纳入信用评估体系，并在未来的交易中根据其信用状况进行合同签订，以规避坏账风险。

（二）存货

存货包括企业拥有和控制的原材料、在产品、产成品和在途材料等。存货周转率反映了企业的积压情况。积压率越高，意味着企业囤积的存货越多，这将对企业的现金流和净利润产生负面影响。

1.存货积压率趋势

如图9-3所示，管理者可以从图中明显看出企业的存货积压率呈上升趋势，这应引起高度关注。

2.解决方案

要解决存货积压问题，管理者需要深入挖掘导致积压的具体产品。这需要对存货的细项进行详细分析。如图9-4所示，通过分析原材料囤积率，发现原材料B的囤积率正在上升。因此，管理者应关注原材料B的采购和使用情况，并设定合理的原材料囤积率标准。例如，可以设定原材料囤积率必须低于去年的水平，并将此标准纳入采购部门的工作任务中，作为薪酬控制的一个因素。

除上述流动资产外，其他流动资产的管理风险点在此不再赘述。总的来说，以财务思维来管理资产是解决问题的根本途径。