在某个重要决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑清楚、事实和数据非常清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的一致赞赏。大家一致同意批准实施A方案。

这是许多管理者的脑海里都会有的理想决策场景。在传统管理教科书中说，我们要从事实出发而不是从假设出发，先搜集数据、分析事实，然后在数据和事实的基础上提出解决方案，这个逻辑看起来很对，但在实际工作中完全行不通，因为“没有人能从事实出发！”或者说“管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实”。

有经验的管理者都知道，我们对一件事情的思考往往不是从搜集材料开始，而是从观点（假设）开始，然后在此基础上搜集数据并得出答案。我们每个人只能从自己的观点（假设）出发去思考问题，所以在决策会议上，真正需要讨论的不是最终的答案，而是每一个人的观点（假设）：

-​ 租户烦躁是因为写字楼楼层高，在电梯里无聊引起的！

-​ 租户烦躁是因为上下班高峰时人太多。

-​ 我坐过那部电梯，和我们另一个写字楼的电梯比较，我觉得真的有点慢。

-​ 这个写字楼租户年轻人多，有点抱怨不用过于当真。

-​ 电梯速度倒不是太慢，但是里面显得比较老旧。

-​ 在电梯里安装镜子是很多写字楼通行的做法。

-​ ……

在管理咨询公司的项目中，新的管理顾问经常会陷入困惑的境地：企业现实纷繁复杂，怎么找到合适的思考路径去解决顾客的问题呢？有的顾问在阅读了超过几十万字的资料、并与企业人员深入访谈后仍然一筹莫展，笔者会告诉他（她）去试着给出一些观点（之前要建立思考框架，这是基本功），然后围绕观点组织信息和数据，并一一求证。这些观点最好是多角度的，甚至可以互相矛盾、互不兼容。这与企业决策的场景非常类似。

显然，本节最开始的那个“重要决策会议”的场景有问题，如果一个会议只有单一观点，没有不同观点（解决方案）的出现，先不要做决策。

“通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：‘诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。’出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：‘现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。’一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。”

越是成功、越是聪明的企业管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在管理会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的涵义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法直接造成了决策会议的低效和决策错误。太多人都有过由于观点和领导不同而受到斥责的经历，再加之从众心理，在管理会议上尽量不发言简直是最符合人性的选择。

如果企业管理者希望决策能够有效，需要容忍不同意见，仔细去听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——必须要假设持不同观点的人，是由于他看到了不同的事实。

在某个会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们独辟蹊径地找到问题的新思路。这不是假想，而是许许多多管理场景中不断发生的事情。

华为公司为了能够听到不同意见（更重要的是形成容忍不同意见的开放氛围），特意打造了两个决策意见体系。一个体系以技术为中心；另一个体系以客户需求为中心。围绕同一个问题，由这两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——决策在此基础上逐渐形成。

在决策形成的会议上，形成开放氛围很重要，因此，决策讨论会最好有独立的主持人，最高领导一定要把发言放到最后，如果不需要当场拍板，最好全程不发言（据我观察，绝大多数领导都忍不住会发言。真正能忍住的，都是最优秀的管理者）。同时，不要一上来就围绕解决方案讨论，而是要求每一个参与决策的管理者围绕问题本身事前准备自己的观点，当对不同的观点真正深入讨论的时候，“真问题”才会逐渐浮现。

讨论不同的观点是一个提升管理者“视野”的方式。令人惊讶的是，视力正常的人会对很多身边的事情视而不见，比如说窗帘的颜色、身边的家务事、某人的优点以及某一个产品的显著缺陷。企业决策需要有不同的观点，需要准备多个可行的方案正是为了拓宽管理者的视野，确保我们深思熟虑，拥有替代方案，比如说：

-​ 方案A：给电梯加装LED屏，与广告公司签约；

-​ 方案B：给电梯三面加装镜子；

-​ 方案C：给电梯加装移动信号放大器，让电梯内部可以使用手机；

-​ 方案D：电梯内外做更新处理，并定期更换内部海报。

针对某一个真问题的解决方案绝不应该只有一个，当我们激动地奔着一个目标奔跑的时候，往往对路边的情景一无所知，这是人类认知的“盲点”，也是需要警惕的问题。