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第三节VIE与10号文：老树又开新花
2006年8月8日，一个看似非常吉利的日子。可对计划到海外红筹上市的企业，尤其是对投资他们的VC或PE们来说，却是一个难以高兴的日子。因为在这一天，发生了一件对中国企业和资本市场影响深远的事情。那就是商务部等六部委的《关于外国投资者并购境内企业的规定》（2006年第10号）出台了，并将于1个月之后的9月8日正式生效。这就是后来让业界人士深感头痛并反复提到的“10号文”。关于该文件出台的背景，已无从查考了。但不管其出台动机为何，其结果却是几乎堵死了国内民企海外红筹上市的通路。在该文件以前，由于业绩难以达到国内A股的要求、上市指标管理等原因，国内的民企普遍选择到海外上市。其常见的操作手法是搭建红筹架构。简单来说，就是在境外成立特殊目的公司（SPV），然后通过增资扩股、境内外企业换股等步骤完成境外上市（之所以不采用海外直接上市，是因为1999年7月公布的《关于企业申请境外上市有关问题的通知》，对海外直接上市规定了456标准：净资产不少于4亿元，过去一年税后利润不少于6000万元，筹资额不少于5000万美元。一般的民企很难达到这些标准，该《通知》已于2013年1月1日废止）。但10号文的出台，却使这种传统红筹上市模式的操作变得十分困难。10号文第十一条规定：境内公司、企业或自然人以其在境外合法设立或控制的公司名义并购与其有关联关系的境内的公司，应报商务部审批。当事人不得以外商投资企业境内投资或其他方式规避前述要求。第四十条规定：特殊目的公司境外上市交易，应经国务院证券监督管理机构批准。也就是说，在10文之后，再使用红筹模式到海外上市，必须经过商务部和证监会的批准。再加上原来就需要的外汇管理部门审批，共需要经过4个部门8道审批：（1）申请设立特殊目的公司（商务部）。（2）境外投资外汇登记（外管局）。（3）特殊目的公司境外上市（证监会）。（4）特殊目的公司换股并购境内公司申请（商务部出具原则批复函）。（5）境内公司凭原则批复函申请上市（证监会）。（6）证监会审批后境内公司申领加注批准证书（商务部）。（7）办理变更登记（工商局、外管局）。（8）完成境外上市后，换领无加注外商投资企业批准证书（商务部）、备案上市文件（证监会）、报送境外融资调回计划并换领无加注营业执照和外汇登记证（工商局、外管局）等。如果只是需要审批的部门多，手续烦琐，那对企业和VC/PE们来说也是可以接受的，无非花的时间长一点、费用多一点。但问题是，相关部门根本就没有审批过一例此类申请，甚至从未受理过此类申请。这就对需要到海外上市的企业和投资他们的外资基金影响重大。从此之后，业内人士便发明了各种各样的变通方法来突破10文的限制。力图既不违法，又能实现海外红筹上市的目的。这其中有成功的，也有失败的，至今已积累了大量的案例和操作模式（如安排外资纯现金收购国内企业、代持、期权、先卖后买等）。有的企业家（据称已有百位以上）为突破10文的限制，采取了变更国籍的做法。因为在变更完身份之后，股东直接就是外国人，完全不受10号文的限制（所以对那些拟上市公司的企业家变更国籍的行为，没必要那么严厉的讨伐，他们的确有不得已的苦衷）。但并不是所有的企业家都愿意采用更换国籍这种方式，所以他们便选择了其他一些模式。比如有的就选择了搭建VIE结构。因为有=聪明人发现，VIE作为一种协议控制的方式，并没有取得目标企业的股权，不属于并购。所以，可以不适用《关于外国投资者并购境内企业的规定》，自然也就可以不经过商务部等部门的审批了。从此之后，VIE这个原本仅限于互联网等企业才采用的模式，便开始被其他行业采用了。因为它不但可以用来解决外资投资禁入行业的问题，而且能用来实现海外红筹上市。甚至在房地产这种重资产的行业，也出现了使用VIE结构实现红筹上市的案例。
4.现场督导
培训完成了，也知道跟着谁干了，也知道干哪些工作了，对于自有员工和外协员工来说，组织工作的问题就明确了。但是对于管理者来说，并没有结束。外协员工的现场表现如何，是否能够胜任仓内工作，现场运营中自有员工有没有排斥外协员工，事项安排是否合理，进度把控是否正常，现场运营中有没有其他问题。这些问题的答案都在仓库生产的实际环境中，管理者要在现场不断地巡视，完成现场督导，以保证外协员工的价值能够充分发挥。
二、个人账户
公司使用个人银行账户或个人卡进行款项结算，收付款项，也是比较常见的情形，其目的往往是避税，也有可能是业务对象是个人，或兼而有之。而相关法律、法规及规范性文件规定，公司董事、高级管理人员不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储。公司除法定的会计账簿外，不得另立会计账簿。对公司资产，不得以任何个人名义开立账户存储。使用个人账户收付公司资金涉及会计工作规范性及内部控制有效性的问题，无法确保资金安全，也使得公司营业收入的真实性和完整性难以核查，且如为偷逃税款目的，则公司存在税务风险。对于使用个人账户的情形，需要了解其必要性、原因、金额占比，核查收付情况的真实性和个人账户收到的内部控制措施，最终是减少此类情形的发生，并进行清理。
57.顾客抱怨现在汽配市场太乱，不知道该相信哪家
错误应对1.确实比较乱。2.那你应该相信我们。3.都差不多，看哪家便宜选哪家。问题诊断汽配市场是这个行业非常特殊的一个业态，有点类似于农贸批发市场。农贸批发市场主要是兼一部分零售，而汽配市场也是，但是二者的不同是农产品的好坏，消费者基本一眼就可以看出，但汽车零配件一般消费者很难分辨出优劣。琳琅满目的配件有时会让人眼花缭乱，无所适从。“确实比较乱。”当顾客抱怨乱时，我们很多销售员也感同身。看过纪录片《索马里》都知道，那里确实很乱，人心惶惶，没有安全感。可是这里是中国，是消费者身边的汽配市场，我们没有理由抱怨太乱，至少在消费者面前不应如此，乱与不乱全在你的一念之间。“那你应该相信我们。”相信谁应该是由顾客自己决定，这句话几乎没有杀伤力。在乱世佳人般的汽配市场，能相信谁呢？一句轻描淡写的“相信我们”很难打动顾客的心。当然如果你是影视巨星，歇斯底里或泪流满面地说相信你的话，可以另当别论。“都差不多，看哪家便宜选哪家。”我们很多销售员本着公平的原则，给顾客一个非常好的建议，哪家便宜选哪家。可是你能保证自己家是最便宜的吗？如果你真能做到最便宜，那还有利润吗？况且价格有底线吗？这样的销售员就属于没心没肺、口无遮拦的人。销售策略汽配市场的乱生相由来已久，很多人抱着买便宜货的心情一路杀向汽配城。信心满满，斗志昂扬。可是一到汽配城满眼冒金光，手足无措，不禁感叹哪个配件适合我？这样的购物其实是一场非常痛苦的经历，对于城内的商户来说也满腹牢骚：“我们明明将最好的产品以最优的价格给你，为什么还来怀疑东怀疑西？”既然问题存在就应该解决，作为销售人员光抱怨是无法解决问题的，我们可以从以下几方面出招。1.建立标准顾客在抱怨无法选择时，其实就是客户内心没有相关标准。没有标准就没有比较，既然比较那么困难，那么选择起来就愈发迷茫。所以优秀的销售员有时要学会给顾客做培训，让你的标准成为他心目中选择的依据。2.产品展示汽配城通常情况下是专业型销售居多，什么叫专业型销售？比如卖轮胎的主卖轮胎，经销机油的主要做机油……只有这样他才能取得数量上的优势。所以汽配城销售要尽可能借助库存这个巨大优势吸引消费者眼球。为什么现在超市是购物主流，因为顾客看到超市后面堆那么多的商品，他心中的购买欲望被瞬间点燃。道理是一样的。3.重视陈列很多人误以为汽配城不需要陈列，他们只需要库存。这样的想法其实是狭隘的，可有人反驳说汽配城批发多、零售少，即使有零售那也是仓库出货，你看看就好。这种思想是要不得的，几年前尚可，但今天显然不行了。语言模板销售1：您的烦恼很多消费者都有，面对这么多的商家及商品，该怎么选择？我做这行快20年了，市场的很多信息了解得比较多。首先您可能要选择更加专业的店铺，比如换轮胎您就找轮胎经销店，如果从机油店内拿轮胎很可能就是从其他地方调货，没有价格优势。而且在售后上也会受到一定影响。其次要找相对知名的品牌，大门店大品牌算是比较简单的方法，千万不要贪图几十元差价选择无品牌产品。您看我们就是专业做……（讲解品牌及产品）销售2：前面跟您说的看专业型店铺，您看我们就是专业做轮胎的。先不说数量，您放眼望去我这仓库能有多少条？（1000条？）您好眼力，这只是楼下的，楼上还有，总共近3000条库存。这在店铺里算是大的了。这么多的库存是质量的最好保证。销售:3：您里面请，您看这面墙全部都是我们的轮毂，主要是进口品牌。旁边这面墙展示国产轮毂，前面那面墙……（介绍陈列产品）俞老师总结坚持建立标准，让顾客在汽配城选择更轻松。
3.反思的螺旋式进步
反思有两种，分别是否定式反思和修补式反思，前者往往是一个学科的革命式发展的前兆，比如明茨伯格否定经典管理学，提出了管理角色理论，阿吉里斯对科层制的否定；后者则是对现有理论的完善，如马奇的决策垃圾桶模式对西蒙的理性模式、林德布鲁姆的渐进模式的修补，平衡计分卡对管理会计的修补。反思形成的理论进步更多的表现为点滴突破和局部进展，与积累结合。比如决策垃圾桶模式，是指环境、决策者、要解决的问题、解决方法、选择机会之间有着复杂相互作用，存在偏好的不确定性、技术与方法的不明确性、参与者的流动性，垃圾桶指问题、解决方案、决策者、选择机会四个因素的耦合。平衡计分卡采用财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结企业的长期愿景和短期行动，作为企业战略的实施工具。
4、给本地员工提供管理者晋升通道
在很多国际化的中国企业中，企业给中方员工提供了比较明确的职业发展路径，无论是在总部还是在海外，中方员工对于未来的职业发展路径相对清楚，确定感较强；这些职业发展路径，即使不是明确公布出来，从企业之前的人员晋升发展历史情况，大家也可以看到这些真实的案例，并且建立较为稳定的预期，所谓“眼见为实”。但是，对于本地员工就大不一样了，由于海外组织是初建的，普遍时间不长，本地员工很难看到职业发展的方向、路径，或者只是觉得中资企业只是把他们当做“工具”在短期使用，“不好用”了就会轻易的“放弃”他们。因此，要让本地员工形成团队归属感及对公司发展的认同感，企业需要构建一个值得员工长期稳定发展的平台。很多业务到了成熟发展阶段的中资企业，都会有意识的在企业内部营造一种危机感，这无可厚非，特别是在总部或者中国境内的组织。但对于海外组织，往往根基还不牢固，强于强调危机感反而是坏事，因为它会给人才基础造成负面影响，甚至或毁掉这个人才基础，以及文化基础。因此，海外要先建立组织的稳定感，才能谈危机感，而且稳定感一定是前提。所谓稳定图发展，没有稳定，只有危机，是不会激发活力与斗志的，只会让本地员工滋生“逃离”的想法。稳定的平台是建立在有过往成功的本地人才发展案例基础上的，而不是空谈的，更不是只是体现在文字上、标语上的，而是切切实实要落地的。呢么，树立本地员工与管理者发展的标杆就显得非常重要了，让本地员工有机会晋升到管理者的岗位，培养一个个活生生的成功的本地管理者案例，形成一种本地员工纷纷脱颖而出的“势头”，才是真正有利于业务，有利于经营的。
一、什么叫目标拆解
假设我们的社群运营目标是，实现月GMV（商品销售总额）100万元。那么我们该如何来拆解这个目标呢？可能会把这个目标拆成25天完成100万元的任务，每天4万元的目标。这是很多传统领域，尤其是以前做销售的时候，最常用的一种方法叫作任务分配。但这是拆解吗？不是！这只是拆分，是加减法。说白了只是解决了把大目标拆小的问题。而对于社群运营团队成员来说，面对4万元这个目标，依然还是不知道该如何下手。因此，我们首先需要意识到一个问题，拆解并不等于拆分。拆分从某种意义上来说，属于加减法，最终的落点依然是在指标上；而真正的拆解，应该是乘除法，其最终的落点应该是在任务上。对于社群运营团队成员而言，需要面对具体工作，是对具体某项任务负责的。当然，到这里还不算目标拆解的全部！把目标拆解成可被执行的具体任务，对于大多数运营人来说都不难！但人与人之间的差距，主要体现在你能不能在发现问题的同时，提出解决方案。事实上，完整的社群运营目标管理能力，至少包括三件事情：目标拆：目标拆分，把目标拆分成最终可以让团队成员执行的内容。目标解：解决方案，提出可以有效提升目标的运营策略。目标管理：确保运营策略的有效落地，监督目标执行过程。
5.9 标准工时与应用
标准工时在多数企业都是管理者头疼的问题，标准工时的测定与应用既是技术问题，也是管理问题。标准工时的测定包括实测法（秒表或录像）；理论公式法；历史数据法（基于产出实物量/投入工时）；预订时间法，基于动素；资料回归公式法。笔者服务过的这些企业中汽车和家电企业的标准工时管理的普遍较好，与这些企业的产品种类相对单一，产品生命周期长有很大关系，这些企业通常都是实测法。实测法传统上是使用秒表进行观测，笔者03年初做IE工程师时很长时间都是拿着秒表在现场观测，每个作业分解为作业单元，然后测定至少5个循环。对于异常的作业时间分析原因。笔者做培训时经常用下面这个例子给学员展示。一个完整作业分为7个作业单元，用连续计时的秒表记录每个作业时间，从中间找出最短可重复时间作为作业单元的标准工时。如表5-12所示。表5-12作业单元当时培养IE工程师很麻烦，IE工程师必须很熟悉现场作业内容才能准确记录。2003年录像机还很贵，体积也大，使用也比方便。后来随着卡片机和智能手机的流行，录像法逐步取代了秒表计时，IE工程师都是现场直接录像，然后在电脑上分析作业时间了。实测法的关键点是要选择合适的实测对象，不能对新手作业进行实测，对熟练工实测也可能受到熟练工的个人态度的影响，例如工人故意慢速作业。如果是大企业，比较好的方法是由隶属于技术部门的技术员进行作业，就以技术员的作业时间作为标准。例如笔者服务过的发电装备企业的叶片分厂，新产品导入时，工时设定就是由分厂技术组的人自己操作定下时间。理论公式法主要是针对机加工行业，对于精车/磨工等工序，完全可以基于零件的参数，走刀量等计算工时，这种方法可以相对准确的测算出机加工工时，但辅助工时还需要采用录像实测法。单件的作业工时=工人辅助作业时间+机加工时间。历史数据法更多的见一些管理相对粗放的企业，这些企业直接用历史的产品数/人工数来测算未来的人员需求量。预订时间法包含模特法，MTM等方法，笔者在实践中只是见过一些欧美企业采用这种方法。国内企业基本没有利用这种方法的。笔者个人认识是欧洲企业工会比较强势，IE工程师拿着录像机去现场测定工时不被接受，因此搞出预订时间法。这个方法烦琐，工作量大，基本没实用价值。资料回归公式法：汽车和家电这类企业可以采用实测法，但对于其他的多品种小品量，产品迭代快的行业实测法根本没法操作。此时可以采用资料法。以最适合标准时间的形式，综合了时间标准(没有包含余量率的正常作业时间)的时间资料，每个单位都制定时间标准，并以必要的大小合成时间的方法。简单地说，就是将作业分为固定时间和变动时间。以上面那个写字的例子，其他步骤都当作固定时间，写在黑板上这个作业当作变动时间，这样可以根据每次写的字个数直接计算出完整作业的工时。标准工时在企业当中主要应用于生产计划，资源需求测算，成本计算，工资奖励等用途，国内很多企业都是采用计件制，就是用实际产量×对应产品的标准工时来计算作业量并与分厂进行结算。在这种情况下，标准工时调整就成了非常敏感的问题，分厂管理者即使做了效率改善，优化了效率也不会告知工时部门来优化工时，而计划部按照工时下达任务量，如果不调整工时就不会多下达任务。那现场提升的效率并不会转化为最终的效率提升。笔者见过的一些企业发展出了两套工时，标准工时称为蓝本工时，实际的工时称为实动工时，生产部按照实动工时进行计划排产。财务成本核算；计划排产，公司与分厂/分厂与工时工资结算这3个主要用途没法同时兼顾。因此管理一流的企业都不搞计件制而是计时制，将工时与工资计算切断。
第三节兴盛优选：社区团购宇宙中心的光明顶
江湖上传说，社区团购看长沙，长沙团购看兴盛。长沙成为社区团购的宇宙中心，兴盛优选就成为宇宙中心光明顶。兴盛优选9月份GMV冲顶11亿元，下半年以来省市及国家部委领导纷至沓来，近一年来包括但不限于徐新、徐小平、朱啸虎、马化腾投资。这是属于兴盛优选的高光时刻，独角兽俨然已成，社区团购的江湖地位已经没有悬念，徒留十荟团、食享会与同程生活去角逐赛道第2名。（1）高光背后的黑影——大超市真的没有人了，包括资深粉丝买鸡蛋排队的老奶奶也不再逛超市了，因为兴盛优选的蛋蛋馆左右了长沙乃至湖南的鸡蛋价钱。这是新势力向旧势力的挑战，犹如20世纪90年代末，开价式超市荡涤传统零售小店，只不过革命的力量成为反革命的对象，斗转星移，城头变换大王旗，台上的走下台去，台下的走上台来。出来混，始终要还的。一一在长沙乃至湖南做社区团购平台是一件痛苦的事情，当第2名到第10名捆绑起来的流水还不及第1的名零头的时候，连呼吸都是一种说不出的痛。出走湖南向外省市发展是其他平台被迫选择的生存法则。在三湘大地，兴盛优选在高速公路出口5公里作为配送半径，从省会到地级市到县城到乡镇到村组，直插到底下沉到位，当长沙的小朋友和山区的小朋友同时吃到健康、安全、卫生、新鲜的食物，这是社区团购模式带给社会健康红利。以前参照传统电商的逻辑做的是到家模式，兴盛推出了两小时到家乃至一小时到家服务，但是最后100米太重了，客单量无论如何不能支撑物流配送费用。从配送到家到用户到店自提，兴盛优选打开了任督二脉，现在看来，那是一段宝贵的探索阶段。以上这是芙蓉兴盛集团总经理欧建明与陈海超老师探讨时总结的观点。（2）到家VS到店美妆到家成就了聚美，图书到家成就了当当，服装到家成就了淘宝，3C到家成就了京东，百货到家成就了天猫，日杂到家成就了拼多多。一件代发是到家业务的根本表现，只要客单量支持物流运费，那么这个模式就成立。但是两颗葱、三颗蒜生鲜到家很难成就一个巨头。沃尔玛、大润发、7-11是标准的原生态的到店业态，集中采购，集中配送，集中展示，说明了实体店是低物流成本、高展示成本。社区团购成功地避免了两个坑，就是搜索电商的高物流成本，以及传统地产零售的高展示成本，让整个模式的履约成本最低化。将到家与到店说清楚，整个社区团购的底层逻辑就豁然开朗了，就是16个字：线上预售，次日自提，以销定采，集采统配。（3）到家VS到店从根本上说，到家模式与到店模式是对用户购买产品时间分配的差异。大件的产品适合到家，小件的产品适合到店，复杂的产品适合到家，简单的产品适合到店。计划性购买的产品适合到家，即时性购买的产品适合到店。高值的产品适合到家，低值的产品适合到店。轻度体验的产品适合到家，重度体验的产品适合到店。低频购买的产品适合到家，高频购买的产品适合到店。基于用户需求的品类特征决定的是到家还是到店？而不是我有什么就干什么，我想干什么就干什么！到家和到店实际上是产品与用户之间的不同连接方式，模式的不同点在于订单密度、订单数量与订单质量与用户拉新、用户留存与用户复购之间是否平衡。（4）兴盛优选：社区电商VS社区团购“兴盛优选不是社区团购，而是社区电商。”“我接受你的语境，不是因为你是CEO，而是因为你是美女。”一一这是陈海超老师与兴盛优选美女CEO周颖杰对话的原声回放。有这样的认知冲突或者分歧，就从不同的身份与角度给予这个模式进行定义。大而化之，从平台的角度认为做的是电商，信息流与资金流完全在线，系统性地用小程序和微信群成为主要沟通工具；从用户的角度看，这种模式是团购，所谓一件也团购，而且在集中的时间、区域进行团购。从形式上看，拼团是最主要的手段；从内核上看，电商是顶层架构。未来，拼团和全天候的品类结合会让社区新零售平台变得永不落幕。复兴门店，赋能上游，改变用户生活方式。兴盛优选一家有温度的电商。这是兴盛优选价值观与使命。其实，这两句话也是整个行业赛道的写照。复兴门店：说明整个的前线基础是680万零售小店。自从2003年淘宝诞生以来，天猫、京东、唯品会等搜索型电商，在实体店左臂砍上一刀，微商、云集、斑马、贝店这些社群型平台又在实体店右臂上砍了一刀，霍霍生风的双片大刀，直接将线下店的流量剪除的奄奄一息，大街小巷店面到处贴着转让字样，就是这个原因造成的。基于店面会员（用户）经营价值最大化，社区团购平台给每个小店直接开上一家网店，而且不增加任何成本，犹如钢铁侠一般，给予郁闷了多少年的实体店一股清流。赋能上游：1997年沃尔玛来到了中国深圳开了第一家店，KA大卖场正式走向国人，大家好才是真的好的局面，没有多长时间，少年顿变恶龙，所以在品牌厂家流传着“做KA找死，不做KA等死，这个横竖得死不得不死”戏谑自嘲。当然若干年以后，这出游戏又一次重演，只不过操刀的主角从沃尔玛、大润发、家乐福变成了天猫、京东、唯品会，还是熟悉的味道，还是熟悉的配方。社区团购，当下对于品牌上是友好的，不收任何品牌费、条码费、店庆费等，而且从三天到半月不等的结账周期，让供应商整体上满意。大家都很明白，结账周期与加价率成正比，受益的还是消费者。也有人说，未来社区团购也会少年变恶龙，只是时机未到，时间不到。工业品下乡，农产品进城，做大撮合生意，这正是兴盛优选作为平台的力量。（5）改变用户生活方式90后已经到了而立之年，他们是互联网的原居民，他们是“打着小怪兽”成长起来的一代，消费娱乐不再是同一个词汇，他们愿意把时间花在美好的事物上，节省采购商品时间成为他们综合利用时间的一个很大的源头。于是，以生鲜为核心的家庭消费就成为社区团购的主力消费场景，他们随时利用边角碎料的时间，通过小程序下单，选择自己需要的商品，而且平台每天上线产品的结构是不一样的，时时保持新鲜感。沉淀大数据，培养用户习惯，这是任何行业领导者应该做的事情，把行业做大蛋糕，看得出来，兴盛优选正在身先士卒。（6）有温度的电商团长连接平台和用户，团长与用户之间是半熟人关系，这种关系流量与平台的工具流量与产品品牌流量，这三种流量汇集成一股力量，强势拉起社区团购这个赛道。有黏性才有温度。在团长与用户之间的社交关系过程中形成认知，商品交易就是自然的结果。这符合施炜博士倡导的“关系、认知，交易”三位一体的逻辑。说点bug和不足：​ 兴盛湖南本部商品已经做成了销品茂，各种专业馆层出不穷，用户购物眼花缭乱，体验感大打折扣。​ 兴盛优选大团团长制，虽然在团长的裂变方面起了积极的不可代替的作用，但是往往也会招致非议。​ 作为领军者，肯定是众多竞争平台的靶子，同行的反手竞争，包括挖团长，都会选择兴盛优选下手。​ 平台与团长之间争夺有私域流量、能力强、懂经营的团长，都以自我为中心在引进产品，仅仅是把平台当为其中的一个上游供应链。​ 新晋力量的狙击，建制性直营连锁超市已经从酣睡中惊醒，他们携职业化的团长、多年沉淀的商号作为信任状、兼容的供应链，成熟的仓配杀将过来，这类连锁超市反向收割社区的团购，直接激活传统的线下店公域流量，甚至在不增加一分钱成本的前提下启动社区团购。哪个地方都有地方连锁店，这股割据力量才是兴盛优选全国布局最强劲的对手。​ 生鲜切入长尾跟进，从本地消费到本地生活，从快消品到耐用品，把竞争方向引向了搜索电商；开始做大宗的批发装商品，这样把火力引向了阿里零售通、京东新通路快消品B2B；从家庭消费延展到餐饮单位采购，这样把火力引向了美菜、莲菜餐饮业B2B；商品结构开始做电影票景区票，这样把火力引向了美团大众点评、58同城等本地生活门户平台。兴盛优选这只出生的老虎开始打群狼，压力很大。一枝独秀不是春，小成因为队友，大成因为对手！
（六）落实责任
企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。笔者认为企业的协同效率又是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义、相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程等等。由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。
8.2产品和服务的要求 113
三、大数据看诊所主要科室
蛋壳研究院对调研诊所的科室设置进行了统计。统计时，以《医疗机构诊疗科目名录》中的一级科室作为统计项目，如诊疗科目为二级科目妇科的，统计为妇产科，诊疗科目为二级科目中医儿科的，统计为中医科。最后的数据汇总后发现，口腔科、儿科、中医科这三大科室是诊所的最爱（图1-16）。图1-16调研诊所主要的科室设置口腔科是属于市场化、成熟度非常高的垂直消费医疗领域，高值耗材多，利润高，诊所数量多、分布广，也诞生了很多大型连锁机构。儿科在市场端的需求非常大，获客较容易，客单价也容易提升，但在公立医院儿科属于压力大、待遇低的科室。随着儿科医疗的需求不断升温，加上对比鲜明的工作环境和工作状态，吸引了很多公立医院儿科医生加入到新型诊所之中。以儿童保健和疾病预防为特色、装修童趣十足、接纳了体制内医生资源的私立儿科诊所正在迎来爆发。随着国家大力发展中医事业，中医在办医、人才培养过程中都得到了大量政策的扶持，中医诊所也成为资本市场关注的热点。中医科的发展前景被看好，不仅大量出现中医专科诊所，很多高端外资诊所也设立了中医科。
  
    
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