标准工时在多数企业都是管理者头疼的问题，标准工时的测定与应用既是技术问题，也是管理问题。

标准工时的测定包括实测法（秒表或录像）；理论公式法；历史数据法（基于产出实物量/投入工时）；预订时间法，基于动素；资料回归公式法。

笔者服务过的这些企业中汽车和家电企业的标准工时管理的普遍较好，与这些企业的产品种类相对单一，产品生命周期长有很大关系，这些企业通常都是实测法。

实测法传统上是使用秒表进行观测，笔者03年初做IE工程师时很长时间都是拿着秒表在现场观测，每个作业分解为作业单元，然后测定至少5个循环。对于异常的作业时间分析原因。笔者做培训时经常用下面这个例子给学员展示。

一个完整作业分为7个作业单元，用连续计时的秒表记录每个作业时间，从中间找出最短可重复时间作为作业单元的标准工时。如表5-12所示。

表5-12作业单元

当时培养IE工程师很麻烦，IE工程师必须很熟悉现场作业内容才能准确记录。2003年录像机还很贵，体积也大，使用也比方便。后来随着卡片机和智能手机的流行，录像法逐步取代了秒表计时，IE工程师都是现场直接录像，然后在电脑上分析作业时间了。

实测法的关键点是要选择合适的实测对象，不能对新手作业进行实测，对熟练工实测也可能受到熟练工的个人态度的影响，例如工人故意慢速作业。如果是大企业，比较好的方法是由隶属于技术部门的技术员进行作业，就以技术员的作业时间作为标准。例如笔者服务过的发电装备企业的叶片分厂，新产品导入时，工时设定就是由分厂技术组的人自己操作定下时间。

理论公式法主要是针对机加工行业，对于精车/磨工等工序，完全可以基于零件的参数，走刀量等计算工时，这种方法可以相对准确的测算出机加工工时，但辅助工时还需要采用录像实测法。 单件的作业工时= 工人辅助作业时间+机加工时间。

历史数据法更多的见一些管理相对粗放的企业，这些企业直接用历史的产品数/人工数来测算未来的人员需求量。

预订时间法包含模特法，MTM等方法，笔者在实践中只是见过一些欧美企业采用这种方法。国内企业基本没有利用这种方法的。笔者个人认识是欧洲企业工会比较强势，IE工程师拿着录像机去现场测定工时不被接受，因此搞出预订时间法。这个方法烦琐，工作量大，基本没实用价值。

资料回归公式法：汽车和家电这类企业可以采用实测法，但对于其他的多品种小品量，产品迭代快的行业实测法根本没法操作。此时可以采用资料法。

以最适合标准时间的形式，综合了时间标准(没有包含余量率的正常作业时间)的时间资料，每个单位都制定时间标准，并以必要的大小合成时间的方法 。

简单地说，就是将作业分为固定时间和变动时间。以上面那个写字的例子，其他步骤都当作固定时间，写在黑板上这个作业当作变动时间，这样可以根据每次写的字个数直接计算出完整作业的工时。

标准工时在企业当中主要应用于生产计划，资源需求测算，成本计算，工资奖励等用途，国内很多企业都是采用计件制，就是用实际产量×对应产品的标准工时来计算作业量并与分厂进行结算。在这种情况下，标准工时调整就成了非常敏感的问题，分厂管理者即使做了效率改善，优化了效率也不会告知工时部门来优化工时，而计划部按照工时下达任务量，如果不调整工时就不会多下达任务。那现场提升的效率并不会转化为最终的效率提升。

笔者见过的一些企业发展出了两套工时，标准工时称为蓝本工时，实际的工时称为实动工时，生产部按照实动工时进行计划排产。

财务成本核算；计划排产，公司与分厂/分厂与工时工资结算这3个主要用途没法同时兼顾。因此管理一流的企业都不搞计件制而是计时制，将工时与工资计算切断。