在很多国际化的中国企业中，企业给中方员工提供了比较明确的职业发展路径，无论是在总部还是在海外，中方员工对于未来的职业发展路径相对清楚，确定感较强；这些职业发展路径，即使不是明确公布出来，从企业之前的人员晋升发展历史情况，大家也可以看到这些真实的案例，并且建立较为稳定的预期，所谓“眼见为实”。

但是，对于本地员工就大不一样了，由于海外组织是初建的，普遍时间不长，本地员工很难看到职业发展的方向、路径，或者只是觉得中资企业只是把他们当做“工具”在短期使用，“不好用”了就会轻易的“放弃”他们。因此，要让本地员工形成团队归属感及对公司发展的认同感，企业需要构建一个值得员工长期稳定发展的平台。

很多业务到了成熟发展阶段的中资企业，都会有意识的在企业内部营造一种危机感，这无可厚非，特别是在总部或者中国境内的组织。但对于海外组织，往往根基还不牢固，强于强调危机感反而是坏事，因为它会给人才基础造成负面影响，甚至或毁掉这个人才基础，以及文化基础。

因此，海外要先建立组织的稳定感，才能谈危机感，而且稳定感一定是前提。所谓稳定图发展，没有稳定，只有危机，是不会激发活力与斗志的，只会让本地员工滋生“逃离”的想法。

稳定的平台是建立在有过往成功的本地人才发展案例基础上的，而不是空谈的，更不是只是体现在文字上、标语上的，而是切切实实要落地的。呢么，树立本地员工与管理者发展的标杆就显得非常重要了，让本地员工有机会晋升到管理者的岗位，培养一个个活生生的成功的本地管理者案例，形成一种本地员工纷纷脱颖而出的“势头”，才是真正有利于业务，有利于经营的。