热门：快消品零售营销老板
三、企业定位调研清单
企业的定位需要从市场研究分析得出，而市场又氛围两个层面，首先是需求市场，其次是竞争市场。1需求市场需求市场是指项目所在区域的企业资料，所需资料主要分为两种，一种是宏观资料，一种是微观资料。表8、企业定位需求市场资料收集分类具体资料宏观资料1产业定位和行业定位下的中小型企业数量；2中小企业聚集的区域及生存现状；3作为外来产业转移的承接地，熟悉产业移出地的中小企业情况。微观资料1企业基础特征：所属行业、年产值、员工数量、企业性质等。2企业对物业的要求：生产车间与办公空间规模及配比、层高、荷载、物流要求、能源配置要求等。3企业来源：同区范围、同市范围、市外产业移出地等。4企业接受度：持有物业方式、租购亿员、接受价格、付款方式等。2竞争市场竞争市场是指项目所处区域同类的产业地产项目，这些项目往往会分流部分目标企业。表9、企业定位竞争市场资料收集分类具体资料宏观资料（产业地产竞争项目）1近年项目所处区域的产业地产规划量；2近年项目所处区域的产业地产库存量；3近年项目所处区域的产业地产去化量；4竞争项目的产业定位和行业定位方向；5竞争项目各项规划指标；6竞争项目产品卖点；7竞争项目招商客户情况……微观资料（园区企业竞争对手）1竞争对手在区域市场的经营动向；2竞争对手的经销网络和营销网络；3对项目种类、品种及其数量进行分析；4对项目的功能、工艺和采用地材料进行分析……
案例八 品牌农业的临沂模式
山东临沂拥有优质农产品基地563.23万亩，优质农产品产业园区183个，蔬菜、食用菌、果品、茶叶等菜篮子产品的“三化率”达到53%，以农业品牌建设为依托，各县区都形成了自己的龙头产业。莒南成为全国最大的优质花生生产基地、商品基地和出口贸易集散地；蒙阴成为全国最大的蜜桃基地；沂南成为全国鸭业第一县；苍山蔬菜、平邑罐头、费县板栗、郯城银杏、临沭柳编、河东脱水蔬菜、沂水生姜等产业规模稳步扩大，成为全国具有较高知名度的产业聚集地。全市拥有农产品注册商标4903个，其中驰名商标８件，山东省著名商标62件。“生态沂蒙山优质农产品”在全国叫响，培育了“苍山蔬菜”、“莒南花生”、“郯城银杏”、“费县核桃”、“蒙阴蜜桃”、“平邑金银花”、“金锣”冷鲜肉、“孙祖”有机小米等农产品区域公用品牌42个、有影响力的企业产品品牌98个。为什么能取得这样的成果，除了企业自身的努力外，政府也起到了关键推动作用，推进优质农产品基地品牌建设一直是临沂市政府的工作重点
三、全脑学习理念
学员为中心、大脑友好型教学设计理念是一种全脑学习理念设计。所谓全脑学习理念，就是调动大脑全方位参与学习，让学习体验更好、收获更多。这里重点介绍如何通过左右脑的交替活动构建良好的学习体验。全脑学习理念是由四步八要模型组成，四步八要模型的基本原理是通过充分调动左右脑的方式设计教学活动。四步指的是建立联系、互动讲解、技能练习和学以致用，每一步的目的分别是体悟、知道、做到和得道；八要指的是连接、关注、想象、告知、练习、扩展、提炼和应用。四步与八要存在对应关系，建立联系由连接和关注组成；互动讲解由想象和告知组成；技能练习由练习和扩展组成；学以致用由提炼和应用组成。同时，又与左右脑对应。连接、想象、扩展、应用对应右脑，关注、告知、练习、提炼对应左脑。右脑偏感性、主观，左脑偏理性、客观。如图2-9、图2-10所示。图2-9全脑教学设计的四步八要模型图2-10左右脑功能图第一步，建立联系。学员将他们关于主题所知或认为知道的内容同即将学到的与想要学到的知识，以及彼此之间联系到一起。从全脑学习的视角，学员可以有两个动作：一是连接；二是关注。连接是右脑的方式，而关注是左脑的方式。连接，右脑的方式。在开展连接活动时，培训师要将学习的内容与学习者的工作和生活联系起来。不是简单地告知他们如何连接，而是让这种连接在课堂上直接发生，使得学习内容和学习者之间直接建立连接，学习者自身的经验需要融入学习的核心内容。比如：在领导力课程时，请学员说出、写出或选出值得尊重的领导者。什么样的领导网格是个人特别喜欢的？关注，左脑的方式。培训师要提供机会让学习者与新的学习任务进行对话。请他们分析刚刚发生过的事情、关注自己的经验及其他同伴有什么想法、关注事情的来龙去脉和前因后果。比如：请选择个人感兴趣的内容，并与身边伙伴交流。第二步，互动讲解。学员利用多重感官的方式获取信息：听觉、视觉、讨论、记写、思考、想象、参与及互教互学。从全脑学习的视角，有两个动作：一是想象；二是告知。想象属于右脑的方式；告知属于左脑的方式。想象，就是形成一种心理图像。培训师应该让学员尽力发挥想象，请他们将理解的或者体验到东西图示出来，并能在自己的头脑中勾勒出来。比如：当看到团队这个词时，在你的头脑中浮现的画面是什么？请用图描述企业10年以后的样子。告知，此时学员的任务是接受和检验“专家”的知识，培训师的任务告知需要学习者理解哪些知识。举例：五四课程设计开发模式是什么？五个要素组成，每个要素中包括四项内容。第三步，技能练习。学员积极地练习新技能，或者参与所学新知识的复习活动。从全脑学习的视角，有两个动作：一是练习；二是扩展。练习属于左脑的方式；扩展属于右脑的方式。练习，学习者必须向专家发现这一知识一样来操练。现在还不是创造革新或者调整适应的时候，学习者需要通过练习来学习，只有充分熟练才有可能有所创造。要尽量安排有趣的但同时又要求扎实的练习。培训师可以通过各种活动和具体帮助来促进学习者逐渐掌握。举例：请应用关键事件法进行知识梳理。扩展，这是创新开始的阶段。学习者已经掌握了不少新知识，已经有能力去思考，有材料去创造，有整体的图景去把握，创造性地运用知识技能恰逢其时。举例：请学员列举可能的应用场景及差异。第四步，学以致用。学员对所学知识进行总结、评估和自我激励，并对培训结束后如何使用新知识、新技能制订了计划，并付诸实践，不但提炼出实践经验，而且进行了有效的呈现和传承。从全脑学习的视角，有两个动作：一是提炼；二是表现。提炼属于左脑的方式；表现属于右脑的方式。提炼，学习者已经将他们学到的东西扩展到生活中，他们需要适应、调整、修改和评价这种扩展是否适当。举例：结合工作实践撰写一份总结报告。表现，要让学员表现自己。请学员灵活运用学过的东西，学会提出新的问题，将其同更广泛的知识联系起来，等等。学习圈进入新一轮循环。举例：请分享个人或团队的实践经验。四步八要是课程设计的经典模型，尤其融入全脑学习理念，值得研究和实践。
1.要多标一体，不要多层皮
​ 漫画解读：很多企业因为这样或那样的原因存在多套管理文件体系，甚至分属不同的部门管理。因为各体系需要单独认证的原因，又不敢看其本质私自突破整合。所以，同一个业务存在多个体系管理文件，说白了就是多层皮，中间还打架冲突，互不买账，甚至相互拆台。本质上讲，各种体系无非就是对工作的某一个维度提出要求，形成标准体系，比如从质量角度、风控角度等。但所有的标准实现必须依赖过程管理，所以体系之间就会存在很多重复的过程描述信息，但又不完全重叠，因为每个体系关注的重点和描述的方式不一样。各种管理体系就像人的衣服，有保暖功能的，有运动保护功能的，有修身功能的，但核心的管理对象都是一样的，那就是业务过程，而且很多管理体系忘记了业务过程本身的价值创造及高效的要求。业务过程管理虽然要质量控制、风险控制等，但业务过程之所以存在，首先是为满足客户价值而生。所以，现在越来越多的企业对多体系管理组织进行整合，比如某房地产集团把原来的制度管理室和流程管理室合并，同时，对各种管理体系进行整合，把各个管理体系的要求落实到同一个业务流程管理文件中。既要满足各种标准体系的要求，又要满足客户价值创造的要求，避免了多层皮的问题。
二、调味品企业的渠道掌控力问题
第二节研销协同问题的解决
解决研发和营销之间的矛盾，形成双方有效协同的方案，需要基于战略和系统导向，确定企业的核心竞争力，坚持以客户为中心的原则，企业所有部门协同作战，共谋企业发展。图6-3有效构建研发和营销的协同如图6-3所示，要解决研销协同问题，企业应做到以下几点：（1）确定战略导向，定义核心竞争力。首先要依据企业的战略，决定企业的经营重心是市场导向还是技术导向，由此确定企业的核心竞争力，再匹配有效的组织设计。无论是市场导向还是技术导向，逐步回归客户导向是关键，也是处理双方矛盾的终极标准。一方面，告诉销售人员如何基于客户价值卖好产品；另一方面，告诉研发人员开发什么样的新产品可以满足或者牵引客户的需求。由于中国企业的研发基因是机会和竞争为导向，这在生存期是合理的，但当企业发展到一定规模后，就需要考虑回归到以客户为中心，营销和研发都以客户为中心去定位各自的职责就能有效消除误会，进行协同。对于研发人员来说，要想使你的产品在市场上畅销，就要进行基于客户需求分析的产品规划，包括进入什么样的客户群，如何基于客户价值设计和开发卖点，进而确定产品功能和采用的技术，这是产品开发首要的功课，同时，在研发体系构建上应该区分前瞻性技术研发和应用研发，以满足长期和短期的客户需求。对于营销人员来说，需要明确客户需求是衔接研发与销售的中场，也是研发和销售的沟通桥梁。营销人员需要对客户需求进行有效收集和统计分析，并和研发人员沟通，达成共识，形成产品开发概念，并在产品上市过程中有效结合技术特点提炼卖点，匹配客户价值，进行推广和销售。其中，鼓励研发人员进入营销体系，引导需求，这一点是很有必要的，要把懂业务和需求的研发人员放到市场上，以引导和规划客户需求，快速形成产品概念规划。（2）打通组织壁垒，实现职能对接。传统企业职能型的组织等级结构造成企业研发和营销职能分离，技术创新和市场创新的协同难以形成，在战略上确定了以客户为中心的导向后，只有从组织变革的角度出发，才有可能构造新的动态灵活的协同创新机制。从本质上说，我们应该认识到研发和营销有效协同的重要性，进行客户价值为核心的创新管理是一个长期的任务,打破组织壁垒的一个有效长期设计是建立以产品经理为核心的项目运作模式，并配套进行机制、考核、流程等制度化建设，才能发挥协同效应,实现客户价值为核心的战略目标，而不仅仅是竞争导向下短期的调整。真正做到以客户价值为核心，就需要企业从短期的价值增加模式转变到长短期结合、价值增加和价值创造结合的模式。对研发部门来说，就需要进行前瞻性技术研发和产品应用研发分离，实现技术平台和产品平台的分离，同时设置专职的产品经理岗位，衔接客户导向和技术导向匹配的中长期产品开发。产品经理制是一种制度安排，而非一个人的工作，是一种跨越研产销桥梁的大项目经理制，是以产品经理为核心，组建包括研发、营销、制造、财务、供应链等跨部门团队，明确分工和考核导向，完成从产品概念研发到产品上市推广、端到端的有效规划和协同。就其本质来说，产品经理是该品牌或品类的总经理，对该品牌和产品的经营表现负责，组织进行产品创意、定位和目标设定，制定营销策略与政策，配置相应资源，对其产品的研、产、销、供进行协调管理，跟进其销售、推广、服务和信息分析的全程运作。关于如何设置产品经理制，我们可以从互联网企业发展的经历中得到启示，互联网公司创业初始基本都是一种类型的公司——产品型公司或者项目型公司。看看苹果公司的运作模式就能明白，尽管公司规模很大，但它所开创的几类产品都是乔布斯时代的创新产物，而乔布斯就是一个大的产品经理，是这个产品的CEO，他的团队都是围绕他这个大项目经理的要求去做服务的。产品经理具体的职责如图6-4所示。图6-4产品经理的职责产品经理制的工作流程要点包括：组织客户需求调研，提供量化、质化调查报告，并提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部沟通客户需求，进行突破性技术研发，同时形成产品概念，组织做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少客户喜欢，能带来多大的生意。通过概念测试觉得可行再投入生产，让生产部门把产品生产出来，然后考虑怎样把产品卖到市场上，应该通过哪些渠道运作。公关部负责与外部打交道，确立产品及品牌形象，当出现纠纷或冲突时帮助其他部门解决问题，同时负责跟媒体沟通。产品经理制的工作流程如图6-5所示。图6-5产品经理制的工作流程在具体的实践中，产品经理制的发育也是从无到有，从有到优的过程，需要注意的是，一开始团队就应该包括三个核心成员：产品经理、研发负责人、销售负责人。我们看看华为是怎么做的，华为前研发负责人周辉将它总结为“产品开发的铁三角”，在IPD流程梳理过程中逐步纳入其他人员，形成一个产品开发团队，这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内涵，导致产品卖不出去的困境。在华为的逻辑中，应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要的位置，而不能过于偏重技术。基于市场需求的产品开发，产品经理在其中扮演重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。产品经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析客户需求，告诉研发人员开发什么样的产品。由于产品经理属于复合型人才，优秀的产品经理在任何时候都是稀缺的，即使是跨国公司也需要选择好人员后，经过多年的培养才能胜任岗位的要求。产品经理的选拔和培养应该从产品经理应该具备的素质出发，如图6-6所示，企业可以按照以下模型进行产品经理的选拔和培养：图6-6产品经理选拔和培养模型笔者提供咨询服务的一家医疗器械企业，其产品经理一般都是技术背景出身，在研发部门做到了技术项目经理，企业通过内部考核和评估，从技术项目经理中选拔出产品经理的后备人才，然后开始在制造、营销端轮岗，并且要求做到主管以上职位，才能正式进入产品经理体系，产品经理分为三等九级，高级的产品经理年薪和股权激励可以达到总监职位的收入。（3）目标考核牵引，激励机制推动。组织设计上的保障是静态的，能否实现研销的有效协同还需要内在的机制牵引，机制设置是解决营销与研发矛盾的核心，重点应该放在如何设计研发和营销协同的市场化考核激励机制上，而且应该体系化、长期化。为此，需要改革原有的各自为政的激励考核办法，把产品的销售情况与营销人员、研发人员的奖金挂钩，制定不同性质的产品研发激励制度，依据新产品和老产品改进性质不同设计激励考核办法，核算一个销售提成给研发团队，有效地将研发和营销捆绑在一起，使他们成为利益共同体。很多企业近年来都意识到机制设置的重要性，并进行了许多有意义的尝试，笔者提供咨询服务的某家高新技术企业就设置了公司级到部门级，组合化、体系化的长期捆绑激励机制。一方面，对公司核心技术型产品建立挂钩销售的激励机制；另一方面，对市场化、客户需求产品设置研发“产权特区”，推行内部虚拟投资主体多元化，鼓励营销管理层、技术骨干大比例虚拟持股。具体来说，对于公司核心技术类产品，公司组织营销、研发部门共同核定新产品上市三年的销售任务，目标达成之后各自奖励多少，超额各自激励多少。研发部门的激励金额逐年递减，第四年之后就没有公司级的激励，但是可以在营销和研发部门之间协商，设置对赌协议，第四年之后，针对每年的核心产品在完成任务的基础上设置超额激励，约定一定比例激励研发人员，以鼓励研发人员做好产品的持续优化。对于非公司核心类技术的产品研发，采用市场化的虚拟入股方式，这样的产品开发可以来自于研发部门，也可以来自于营销部门，甚至可以来自于经销商，实行类似于众筹的模式，设置一个盈亏平衡点界定投入资金，并1∶1对价为虚拟股权，内部研发和营销人员都可以入股，剩余不足部分公司投入，此举推出之后不仅丰富了产品品类，而且大大优化了研发和营销之间，乃至和经销商之间关于产品研发的协同。（4）打通端到端流程，实现闭环管理。新营销背景下，新产品开发进入一个新的时代，是客户导向而非自我导向或技术导向，也非简单的竞争导向，“研发流程”需要演化为“产品生命周期管理链”。客户导向的价值创造流程由三条价值链构成，即产品生命周期管理链、产品供应管理链、客户生命周期管理链。产品供应管理链解决生产与销售的矛盾，以便提升产品的可生产性；客户生命周期管理链用于深化供求关系；构建从客户中来到客户中去的端到端的产品生命周期管理链，匹配产品经理的设置，匹配考核机制的设立，建立以客户为中心的市场化的流程，并严格执行，是打破专业化带来的职能壁垒引起的研发和营销矛盾的要求，以此形成解决研发与营销矛盾的流程机制，提升产品的可交换性。新产品开发流程如图6-7所示。图6-7新产品开发流程新产品开发总体流程为：调研定位→项目筛选→商业分析→产品开发→市场开发。外部诸多要素影响着这个过程链，过程链内部的各个环节之间要紧密联系，在新产品开发初期，流程设计要使得营销和研发部门交流合作的时间提前，比如在创意的筛选、目标市场定位、投入时机把握和预算制定等方面进行紧密联系。营销和研发部门的交流贯穿新产品开发的全过程，两个部门的人员可采取互访、座谈、办公例会等形式，及时传递市场信息(竞争者信息、消费者信息)和技术信息，营销部门为研发部门提供客户对新产品需求的相关信息。明确提炼新产品概念的主要责任方是营销部门，因为营销部门每天与消费者打交道，他们对消费者需求的理解最深刻。笔者提供咨询服务的某企业规定：业务员参加每月的营销例会时必须提出几个新产品概念，并将此作为考核依据。为了使新产品描述容易被研发部门理解与执行，专门设计“新产品概念描述清单”供营销人员填写，营销部门应阐明为了更好地销售产品，他们需要研发人员如何完成产品的开发工作，然后在产品经理的组织下明确提供这些信息：有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的demo版本；测试版产品需具备的功能；运行版产品需具备的功能。 同时，为了能够顺利地完成工作，研发部门必须给销售部提供产品的资料和数据。为了让销售部能够更准确地向客户推销产品，企业要从流程上规定研发人员必须为销售人员提供有关产品开发的资源、开发进展情况，以及在资源、时间方面的限制等相关信息。此外，企业从流程上要强调研发部门必须提供产品的详细说明，包括该产品目前的功能，未来它的功能和性能将会有什么样的提升等。在产品销售过程中，企业同样要从流程上要求研发人员为营销人员提供技术支持和相关资料，这样能够确保销售人员向客户准确、清晰地描述公司的产品区别于竞品的优点与特性。我们将在以下的华为案例上进行详细的流程设置分析。（5）强化大团建，促进互动沟通。由于研发和营销人员的学历背景、工作目标和工作环境的差异，双方的个性差别较大，研发人员遇事较真，情商较低，而营销人员往往标准要求不高，目的性强，双方的个性差异造成较难交流，这时候就需要进行有效的组织沟通促进个体层面上的理解和认同，组织沟通分正式和非正式两种。日常正式沟通应该放在如何营造双方互相理解、互相尊重的氛围上，增加研发与营销人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解，企业需要人力资源部等平台支持部门提供信息沟通的机会和平台，促进研发和营销部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，促进营销与研发部门相互渗透，比如组织日常互访、座谈会、定期的联合会议，及时传递市场信息和技术信息，定期检视整体的产品表现和开发进程。可以要求营销与研发部门定期参与例会，研发部门必须参加营销部门的月（季、年）度营销例会，营销部门必须定期参加研发部门的项目阶段沟通会议。正式沟通还包括角色互换，乃至必要的轮岗，让研发人员下市场体验销售产品的具体工作，让销售人员和研发人员一起体验软件测试的过程，在扮演对方角色的同时，相互之间的换位思考及尊敬也会慢慢建立起来，有助于逐步形成开放而坦率的沟通方式，增强彼此的信任。在一些有技术含量的行业中，更应该强调角色互换和必要的轮岗，当研发人员、系统分析人员及技术文档编写人员都能够为销售人员提供有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更权威，更具专业性，讲解也会更清晰，这样能让客户放心。让研发人员参与销售活动，可以向客户展示公司的销售部背后有非常雄厚的技术研发部门作为支持，提升客户对产品的信心和对公司的信任。在非正式沟通上，企业管理者要提倡和组织一些跨部门的野餐、运动会、联谊会等活动，增进各部门人员之间的了解，各部门人员相互之间建立友谊，很多事情都可以商量，矛盾也会随之缓解，笔者提供咨询服务的一家企业就将“吃点、喝点、聊点”写入文化手册，以鼓励不同部门人员之间的非正式沟通。
【借题发挥】
OTC终端代表，新客户开发跟踪技巧经常会有OTC终端销售的小伙伴们给我留言：“鄢总，这个客户我跟踪好多次了，一直搞不定，为什么啊？难道他真的是铁石心肠吗？”我只会问一句：“你每次拜访和前一次拜访有不一样的地方吗？简单到说不一样的开场白和办不一样的事情。”他说，没有，每次都一样。我说：“那就对了，你做的是同样的过程，得到同样的结果，是最正常不过的事情啦。”那么，我们究竟该如何跟进新客户？我在这里和大家简单谈一下。我们先来点高大上的，看一组数据。美国销售员协会曾经做过一次调查研究，结果发现：80%的销售成功案例，是在销售人员联系跟进了5次以上拜访所达成的。这说明销售人员不断挑战失败是销售成功的先决条件。资料进一步显示：48%的销售人员经常在第一次拜访之后，便放弃了继续销售的意志。25%的销售人员，在拜访了两次之后，开始打退堂鼓。12%的销售人员，在拜访了3次之后，放弃了。5%的销售人员在第四次拜访之后放弃。仅有1%的人锲而不舍，多次拜访，直到成功，而他们的业绩占了全部销售的80%。在这里，我想说的是，一次就把业务谈成的，可以说是走了“狗屎运”。当然，这与他前期充分的准备肯定是分不开的。但是2~3次把业务谈下来是一定有技巧的，4次以上把业务做下来，要不是技巧用得太慢，要不就是你的敬业感动了客户。那么，有技巧性得跟踪是什么样的？下面，我们进入主题。1.一定要明白一点，跟踪的目的是形成销售，而不是见到的一句“问候”好多人说他一直在跟踪客户，可是只是简单地打个照面，没有深入地去谈业务。这种跟踪是无效的，你就算是跑一百遍，也是没有什么用的！所以，每次拜访，我们都要牢记使命，我不是来说说就好，是一定要形成销售的。只有在思维上正确的时候，我们才有可能做出正确的判断！2.关于拜访频率的问题我给大家的建议是，最好在3天之内再次去拜访你想开发的新客户。因为第二天，你去可以说是昨天来的某某厂家，第三天去可以说是前天来的某某厂家，客户有可能还能记起来。可是三天之后你再去，由于客户每天见的销售代表非常多，他甚至已经记不起来你了，可能很多已经谈过的东西已经忘了，那么有可能你们的谈判又要重新开始。所以，为了保证开发的效率，如果你确定要开发每家客户，最好保证每三天之内过去谈一次，至少留下深刻的印象，为下一次谈判铺垫！3.关于究竟多少次谈判不能达成就放弃对于这个观点，我和很多搞培训的老师的说法不一样。很多老师说“要坚持到底，直到成功，哪怕拜访到99次。”我说：“那都是搞成功学的，有神经病，有那个功夫，多开发点别的店不比这个强，更何况，强扭的瓜不甜。”这个道理人人都懂。在这里，我建议每个销售人员给自己定个次数，达到这个次数，客户还不合作就放弃掉！当然，在这个次数之内，你要想尽各种办法。如果每次都是一样的过程，你就是去一百次，那跟去一次也差不多！4.每次跟踪都要有新的东西前面一直提到的，每次拜访都要有变化。怎么变化，我这里教大家几招：（1）不一样的方式:带着解决方案或者带点小礼品你不能每次去都带着空手去啊。如果前几次的谈判中，有异议没有办法及时解决，你应该是带着问题的解决方案去。或者，前几次的谈判中，你发现他每次都是抽某一品牌的烟，或者喝某一品牌的饮料，或者喝哪一种茶，下次去的时候，你就带他喜欢的那些东西呗，并且还说成也是你的爱好。这样，你们就成了同一类人，那么你们的客情关系也就缓和多了！（2）不一样的说辞，让客户难为情有的销售人员是跑的数多了，客户没有难为情，好家伙自己倒不好意思起来。我们一定要说一些话，要客户觉得不好意思。比如“张总，您看，我这已经是第三次跟您沟通了。您的连锁药房作为区域知名品牌，我们是希望能够和您合作上的。第三次沟通不行也没有关系，反正还有第四、第五、第六次，直到合作成功为止！”还有那些一直碰不到老板的，好不容易碰上了，上来就来一句：“张总，我今天撞大运了，来了三次了，今天终于见到您了。有几个黄金产品一直期望和您这样优秀的店能够合作，今天终于有机会跟你谈了。”一开始，就让客户有种“欠你的感觉”，那么为后来的合作也扫清了不少障碍！（3）不一样的时间，多变！转化一下时间，几个上午去，客户都比较忙或者厂家代表比较多，老谈不成功，那么你就换着时间去，下午去拜访看看。有的时候也当当当天第一个谈业务的，或者最后一个谈业务的。总之，换着来，也许你以前一直谈判的那个时间点，就不是最好的时间点！（4）不一样的心态，利他的心态。很多人谈业务难，是因为，他给人的感觉一直是，我想挣你的钱，结果客户一直不同意合作。转换一种心态，也是我们销售人员应该有的一种心态，就是“一切是为您的公司考虑”的心态。比如和我合作除了给您带来产品利润之外，还可以增加您的客流量，帮助您成为区域性龙头连锁，给您更多的资源支持等，让客户觉得他们占便宜了，他们挣了我们钱的感觉。以上为个人在实战中跟踪客户的一些经验，我相信对本书的读者们能带来启发和帮助！
第二节转型的过程复盘
数字化转型过程评价，是回顾从确定初心到转型规划、设计、落地实施全过程中，对转型过程的策划、组织、推进、项目管理、变革管理等一系列工作和多个项目的回顾与评价，这其中可以以项目为单位，围绕项目的立项、策划、过程管理、资源配置、进度成本控制、甲方乙方配合、变更、文档、研讨、汇报、评审、宣传等环节各项工作的回顾，以帮助企业不断地建立自身转型的经验，打造自我进化的能力。数字化转型过程评价可以分为回顾、评价、分析、总结、行动等五个环节。可以邀请转型的相关干系方，包括业务部门、IT部门、外部咨询商、软件实施商等，设立主持人和观察员，对项目工作开展的目标、内容、范围、方法等进行回顾，重新温习相关的内容，然后相关的内容进行评价，识别其中的突出成效和偏差目标，筛选并聚焦最明显的前三大突出成效和偏差目标，并通过头脑风暴的方式，充分分析，展开讨论，挖掘形成成功和偏差背后的原因，这个过程很可能牵涉到各方的责任，因此会议应该建立坦诚、平等的氛围，这样才能真正找到问题的根源，而不是相互推诿或你好我好，最后由中立的观察员总结整个过程中的经验与教训，共同探讨后续转型工作开展应该关注和调整的内容，并将这些内容落地到后续工作的指导文件中体现。一些领先的企业，聘请外部专家，以转型项目为抓手，进行第三方项目评价，从项目所承载的转型初心的识别开始，对转型最终的价值呈现、方案方法的合理性先进性、转型项目过程的管理有效性、企业内部外部的反馈等多个方面，建立评价模型并通过访谈和数据收集分析，最终对转型的目标、方案、过程、成效等进行第三方评价与分析，帮助企业认清转型过程中方法与方案的优点亮点，以及过程中问题与失误，从而更好的指导后续的工作，这也是企业数字化转型进行结果评价与复盘的有效手段。
四、互联网重构
如同上文所说，互联网可以使传统企业在数字化平台上直接构建供求一体化的关系体系。互联网可以将消费者组织起来，将供求双方通过各种硬的手段进行连接，比如，活动连接、IT连接；也可以从更顺畅便捷的交流开始，形成有温度、带情感的连接，最后使这些消费者达成共识，拥有共同的生活方式、生活理念、生活态度、生活追求等，形成一个互联网社区。到这个时候，企业将不会是产品的代言人，而是社区消费者代言人，形成“社区商务方式”。今后的组织一定是以产业的方式、社区的方式组织起来，实现供求一体化，再倒过来去整合供应链。当你拥有一亿人的庞大社区时，它就成为一个强大的市场力量，就可以反向要求供应链当中的相关合作企业，为这群人认定的生活方式作贡献。相应地，过去的劳动组织方式也发生了改变，支持性、服务性的职能也互联网化了、平台化了。平台上活跃着一系列的功能性小组，这意味着组织方式改变的同时，分工方式也发生了变化。社区商务方式中没有科室层级，相应功能完全是围绕着消费者的需求展开的，每人负责一方面的需求，尽力去满足消费者。社区中会有一个一个的功能团队，也就是我们常说的创客、小微企业。对于每个功能团队来说，是直接一单到底，所以分工方式发生了很大变化，而且确实去KPI、去中介了。在这种情况下，企业一定是跨界的，有些功能能够跟合作者合作，就没必要自己建了，这样就实现了轻资产。所以说，互联网真的会改变分工方式和组织方式。
四、具有强烈的合作意愿
合作意愿通俗地讲就是女孩子爱不爱你，爱得死去活来非你不嫁，还是若即若离，或者完全不答应。经销商的合作意愿有几个层次：合作意愿很强烈，相见恨晚；合作意愿一般，左右摇摆，拿不定主意，也许有几个供应商在谈，或对现有的厂家不太满意；谈来谈去遥遥无期也不明确拒绝；或者直接拒绝合作，你落花有意，他流水无情。现实情况是，有意愿的渠道成员不符合要求，而符合要求的渠道成员没意愿或意愿不强烈。我们有个经销商，做高级别墅精装修，本身崇尚一丝不苟的工匠精神，对产品质量要求非常高，非常崇拜德国品牌。在使用我们产品的过程中，被我们公司的产品质量和先进的安装工艺折服，主动与我们沟通联系，表达了对品牌的仰慕和要求合作的强烈愿望。最初我们不看好这个客户，但被其强烈合作意愿打动，就同意尝试合作，在引入资本合作方，通过严格技术培训等，最终他成为我们公司精装修细分市场的增值经销商。无论合作意愿是哪种状态，重要原则是必须符合厂家的基本条件。如果符合要求的潜在合作伙伴实在没有合作意愿，厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发。产品是流动的，区域内即使没有经销商，不代表没有零售渠道和客户应用。如果厂家的业务人员做几个项目或开发几个拿货终端，能带订单来跟经销商谈，既能提高对方的信心，也能拉动经销商的合作意愿。那么，经销商的合作意愿强烈、过分热情一定是好事吗？与潜在客户一口回绝或说要考虑相比，被厂家看好的合格候选人表现出强烈的合作意愿，也不在贸易条件上过多地讨价还价与斤斤计较，估计是所有厂家渠道经理愿意看到和遇到的情况。需要提醒的是，经销商合作意愿强烈、过分热情有两种情况：一种是确实看好厂家和品牌的前景，对合作有很高的配合度和意愿度；另一种是抱有某种目的，你要的条件都答应，千方百计把独家品牌代理权拿在手里。开始也会根据你的要求订几次货，然后以产品不好卖为借口，你的产品在市场上消失被冷藏了。经销商都知道这个道理：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手，如果你的品牌被他的竞争对手拿去，可能会对他现有业务造成影响。因此，先下手为强，先把厂家控制在手中。一年以后，你才回过神来去找新的合作伙伴开拓市场，发现最好的时机已经过去了。经销商选择的内部视角如图2-2所示。图2-2经销商选择的内部视角
经营单元划分的步骤
企业在掌握了划分经营单元的原则，具备了划分经营单元的条件之后，可以开始对组织的结构进行一些调整，着手实施经营单元的划分。具体如图5-2所示：图5-2经营单元划分程序第一，根据企业的职能、管控模式、规模大小来建立企业的组织结构。在企业发展的不同阶段，其管控模式也不会相同，需要配置的资源与职能部门也不同。但是，一般企业都要建立必要的、最基本的职能单位，例如“生产、营销、研发、人力资源、财务”等。企业在拥有基本职能后，根据自身需要再进行部门增减，一家企业一定要避免盲目仿照其他企业而增加许多冗余的部门，造成企业组织结构不必要的复杂和人员的臃肿。在组织结构设计中，保证部门精简、职能发挥是企业发展所必需的，每个部门的定岗定编是以完成该项任务来确定。第二，根据价值类型，也就是判断是直接创造利润的部门，还是间接创造利润的部门，企业对各个部门进行初步的划分，确定经营单元划分的轮廓。企业要明确各个部门的类别，一般分为直接创造利润部门和间接创造利润部门。直接创造利润的部门即直接为企业带来生产或销售利润的部门，如生产车间、销售一线等；间接创造利润的部门即通过对企业的组织环境、生产过程、资源分配等环节提供支持和帮助的部门，他们的工作是保障企业的正常运营、支持辅助企业的生产销售、降低企业管理成本、提高运营效率等，从而为企业带来利润收益。如人力资源部门、行政管理部门等。在每类部门中，再根据各项职能划分经营单元轮廓，例如“营销、生产、研发、职能服务”等。同时，还要明确各职能部门的任务要求，为进一步细分经营单元奠定基础，防止经营单元划分紊乱。如表5-1所示：表5-1职能部门任务要求职能部门任务要求营销进行产品营销，创造企业利润，保证市场份额和客户满意度生产制造出市场和客户所需要的产品，为企业带来价值研发根据市场需要和客户要求开发新产品，提供新创意职能服务为其他职能一线部门提供支持和帮助，保证企业正常运转第三，对初步形成的经营单元轮廓进行细分，形成相互关联同时又具有独立性的经营单元。企业针对不同类型的部门特点，结合企业的发展战略和业务需要，细分出企业中的各个经营单元。值得一提的是，在经营单元细分时，要保证每个经营单元都符合以下三个要求：​ 能够独立完成一项工作任务，具备进行自主计划、组织、实施、控制的能力。​ 可以进行单独的价值评价，确定其投入成本和产出绩效，并对其运转状况进行评估。​ 任务划分和人员分配要协调合理，不可以与其他经营单元冲突，能够与企业中其他经营单元进行良好的配合和协作。为了举例说明这个问题，我们假设一家日化企业进行经营单元划分，他们首先按照营销、生产、研发、职能科室进行划分，然后每个部门划分若干经营单元，比如，营销可以按照客户群体、产品种类或者营销区域划分。划分的方法如表5-2所示：表5-2某日化公司职能部门经营单元划分依据（举例）职能部门经营单元划分依据营销按照客户群体特点划分，如青少年、白领阶层、老年人等按照产品种类划分，如护发产品类、沐浴产品类、清洁衣物类等按照营销区域划分，如东北区域、华北区域、中南区域等生产按照生产工序划分，如原料采购、初步加工、成品包装等研发按照研发内容划分，如新产品A、新产品B、新产品C等职能科室按照工作性质划分，如人力资源、财务、后勤等第四，要对各经营单元的价值进行合理的评价和判断。为了公平有效地判断每个经营单元产出的价值对于企业的贡献意义，判断其价值时首先保证经营管理者自身具有公平、公正的意识，不能够偏袒其中的某些经营单元，或是“公报私仇”地故意将某些经营单元的价值低估。然后，要从企业的营销开始，向后一步一步倒推，一环一环的考虑每个经营单元为了这项产品的售出提供了多少价值。在这个过程中，经营者要充分了解各个经营单元的成本投入、劳动力需求量、工作任务的困难程度、工作内容的重要程度、所需技术的难易程度,以及市场上同类业务或产品的价格评价等多方面的信息。最后，还要权衡相关经营单元之间的利益配比，不能出现某些经营单元付出大量的努力却仅得到少量价值的判断，而其上游或下游的一个经营单元不需付出太多成本就可以“坐享其成”的状况，具体关于价值评价的原则将在本章第二节中进行详细的介绍。第五，要对所划分的经营单元进行适时调整。自主经营管理的过程中，需要根据市场动态和运行情况对经营单元进行调整，将原有的一个经营单元拆分成多个单元，或者将多个单元合并成为一个单元。经营单元的调整决定一般是由管理者根据经营环境及单位时间核算表的结果做出的，调整后要立即付诸实施。通过以上步骤，就可以将一家企业划分成许多微小的独立核算的经营单元。
四、时间聚焦
要想引起轰动效应，必须做到动作落地的时间集中。比如1~2个月内集中铺货、1个月集中生动化陈列，2个月集中赠酒。
  
    
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