解决研发和营销之间的矛盾，形成双方有效协同的方案，需要基于战略和系统导向，确定企业的核心竞争力，坚持以客户为中心的原则，企业所有部门协同作战，共谋企业发展。

图6-3 有效构建研发和营销的协同

如图6-3所示，要解决研销协同问题，企业应做到以下几点：

（1）确定战略导向，定义核心竞争力。

首先要依据企业的战略，决定企业的经营重心是市场导向还是技术导向，由此确定企业的核心竞争力，再匹配有效的组织设计。无论是市场导向还是技术导向，逐步回归客户导向是关键，也是处理双方矛盾的终极标准。一方面，告诉销售人员如何基于客户价值卖好产品；另一方面，告诉研发人员开发什么样的新产品可以满足或者牵引客户的需求。

由于中国企业的研发基因是机会和竞争为导向，这在生存期是合理的，但当企业发展到一定规模后，就需要考虑回归到以客户为中心，营销和研发都以客户为中心去定位各自的职责就能有效消除误会，进行协同。对于研发人员来说，要想使你的产品在市场上畅销，就要进行基于客户需求分析的产品规划，包括进入什么样的客户群，如何基于客户价值设计和开发卖点，进而确定产品功能和采用的技术，这是产品开发首要的功课，同时，在研发体系构建上应该区分前瞻性技术研发和应用研发，以满足长期和短期的客户需求。对于营销人员来说，需要明确客户需求是衔接研发与销售的中场，也是研发和销售的沟通桥梁。营销人员需要对客户需求进行有效收集和统计分析，并和研发人员沟通，达成共识，形成产品开发概念，并在产品上市过程中有效结合技术特点提炼卖点，匹配客户价值，进行推广和销售。其中，鼓励研发人员进入营销体系，引导需求，这一点是很有必要的，要把懂业务和需求的研发人员放到市场上，以引导和规划客户需求，快速形成产品概念规划。

（2）打通组织壁垒，实现职能对接。

传统企业职能型的组织等级结构造成企业研发和营销职能分离，技术创新和市场创新的协同难以形成，在战略上确定了以客户为中心的导向后，只有从组织变革的角度出发，才有可能构造新的动态灵活的协同创新机制。

从本质上说，我们应该认识到研发和营销有效协同的重要性，进行客户价值为核心的创新管理是一个长期的任务,打破组织壁垒的一个有效长期设计是建立以产品经理为核心的项目运作模式，并配套进行机制、考核、流程等制度化建设，才能发挥协同效应,实现客户价值为核心的战略目标，而不仅仅是竞争导向下短期的调整。

真正做到以客户价值为核心，就需要企业从短期的价值增加模式转变到长短期结合、价值增加和价值创造结合的模式。对研发部门来说，就需要进行前瞻性技术研发和产品应用研发分离，实现技术平台和产品平台的分离，同时设置专职的产品经理岗位，衔接客户导向和技术导向匹配的中长期产品开发。

产品经理制是一种制度安排，而非一个人的工作，是一种跨越研产销桥梁的大项目经理制，是以产品经理为核心，组建包括研发、营销、制造、财务、供应链等跨部门团队，明确分工和考核导向，完成从产品概念研发到产品上市推广、端到端的有效规划和协同。就其本质来说，产品经理是该品牌或品类的总经理，对该品牌和产品的经营表现负责，组织进行产品创意、定位和目标设定，制定营销策略与政策，配置相应资源，对其产品的研、产、销、供进行协调管理，跟进其销售、推广、服务和信息分析的全程运作。

关于如何设置产品经理制，我们可以从互联网企业发展的经历中得到启示，互联网公司创业初始基本都是一种类型的公司——产品型公司或者项目型公司。看看苹果公司的运作模式就能明白，尽管公司规模很大，但它所开创的几类产品都是乔布斯时代的创新产物，而乔布斯就是一个大的产品经理，是这个产品的CEO，他的团队都是围绕他这个大项目经理的要求去做服务的。

产品经理具体的职责如图6-4所示。

图6-4 产品经理的职责

产品经理制的工作流程要点包括：组织客户需求调研，提供量化、质化调查报告，并提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部沟通客户需求，进行突破性技术研发，同时形成产品概念，组织做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少客户喜欢，能带来多大的生意。通过概念测试觉得可行再投入生产，让生产部门把产品生产出来，然后考虑怎样把产品卖到市场上，应该通过哪些渠道运作。公关部负责与外部打交道，确立产品及品牌形象，当出现纠纷或冲突时帮助其他部门解决问题，同时负责跟媒体沟通。

产品经理制的工作流程如图6-5所示。

图6-5 产品经理制的工作流程

在具体的实践中，产品经理制的发育也是从无到有，从有到优的过程，需要注意的是，一开始团队就应该包括三个核心成员：产品经理、研发负责人、销售负责人。我们看看华为是怎么做的，华为前研发负责人周辉将它总结为“产品开发的铁三角”，在IPD流程梳理过程中逐步纳入其他人员，形成一个产品开发团队，这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内涵，导致产品卖不出去的困境。在华为的逻辑中，应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要的位置，而不能过于偏重技术。基于市场需求的产品开发，产品经理在其中扮演重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。产品经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析客户需求，告诉研发人员开发什么样的产品。

由于产品经理属于复合型人才，优秀的产品经理在任何时候都是稀缺的，即使是跨国公司也需要选择好人员后，经过多年的培养才能胜任岗位的要求。产品经理的选拔和培养应该从产品经理应该具备的素质出发，如图6-6所示，企业可以按照以下模型进行产品经理的选拔和培养：

图6-6 产品经理选拔和培养模型

笔者提供咨询服务的一家医疗器械企业，其产品经理一般都是技术背景出身，在研发部门做到了技术项目经理，企业通过内部考核和评估，从技术项目经理中选拔出产品经理的后备人才，然后开始在制造、营销端轮岗，并且要求做到主管以上职位，才能正式进入产品经理体系，产品经理分为三等九级，高级的产品经理年薪和股权激励可以达到总监职位的收入。

（3）目标考核牵引，激励机制推动。

组织设计上的保障是静态的，能否实现研销的有效协同还需要内在的机制牵引，机制设置是解决营销与研发矛盾的核心，重点应该放在如何设计研发和营销协同的市场化考核激励机制上，而且应该体系化、长期化。为此，需要改革原有的各自为政的激励考核办法，把产品的销售情况与营销人员、研发人员的奖金挂钩，制定不同性质的产品研发激励制度，依据新产品和老产品改进性质不同设计激励考核办法，核算一个销售提成给研发团队，有效地将研发和营销捆绑在一起，使他们成为利益共同体。

很多企业近年来都意识到机制设置的重要性，并进行了许多有意义的尝试，笔者提供咨询服务的某家高新技术企业就设置了公司级到部门级，组合化、体系化的长期捆绑激励机制。一方面，对公司核心技术型产品建立挂钩销售的激励机制；另一方面，对市场化、客户需求产品设置研发“产权特区”，推行内部虚拟投资主体多元化，鼓励营销管理层、技术骨干大比例虚拟持股。

具体来说，对于公司核心技术类产品，公司组织营销、研发部门共同核定新产品上市三年的销售任务，目标达成之后各自奖励多少，超额各自激励多少。研发部门的激励金额逐年递减，第四年之后就没有公司级的激励，但是可以在营销和研发部门之间协商，设置对赌协议，第四年之后，针对每年的核心产品在完成任务的基础上设置超额激励，约定一定比例激励研发人员，以鼓励研发人员做好产品的持续优化。对于非公司核心类技术的产品研发，采用市场化的虚拟入股方式，这样的产品开发可以来自于研发部门，也可以来自于营销部门，甚至可以来自于经销商，实行类似于众筹的模式，设置一个盈亏平衡点界定投入资金，并1∶1对价为虚拟股权，内部研发和营销人员都可以入股，剩余不足部分公司投入，此举推出之后不仅丰富了产品品类，而且大大优化了研发和营销之间，乃至和经销商之间关于产品研发的协同。

（4）打通端到端流程，实现闭环管理。

新营销背景下，新产品开发进入一个新的时代，是客户导向而非自我导向或技术导向，也非简单的竞争导向，“研发流程”需要演化为“产品生命周期管理链”。客户导向的价值创造流程由三条价值链构成，即产品生命周期管理链、产品供应管理链、客户生命周期管理链。产品供应管理链解决生产与销售的矛盾，以便提升产品的可生产性；客户生命周期管理链用于深化供求关系；构建从客户中来到客户中去的端到端的产品生命周期管理链，匹配产品经理的设置，匹配考核机制的设立，建立以客户为中心的市场化的流程，并严格执行，是打破专业化带来的职能壁垒引起的研发和营销矛盾的要求，以此形成解决研发与营销矛盾的流程机制，提升产品的可交换性。

新产品开发流程如图6-7所示。

图6-7 新产品开发流程

新产品开发总体流程为：调研定位→项目筛选→商业分析→产品开发→市场开发。外部诸多要素影响着这个过程链，过程链内部的各个环节之间要紧密联系，在新产品开发初期，流程设计要使得营销和研发部门交流合作的时间提前，比如在创意的筛选、目标市场定位、投入时机把握和预算制定等方面进行紧密联系。营销和研发部门的交流贯穿新产品开发的全过程，两个部门的人员可采取互访、座谈、办公例会等形式，及时传递市场信息(竞争者信息、消费者信息)和技术信息，营销部门为研发部门提供客户对新产品需求的相关信息。

明确提炼新产品概念的主要责任方是营销部门，因为营销部门每天与消费者打交道，他们对消费者需求的理解最深刻。笔者提供咨询服务的某企业规定：业务员参加每月的营销例会时必须提出几个新产品概念，并将此作为考核依据。为了使新产品描述容易被研发部门理解与执行，专门设计“新产品概念描述清单”供营销人员填写，营销部门应阐明为了更好地销售产品，他们需要研发人员如何完成产品的开发工作，然后在产品经理的组织下明确提供这些信息：有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的demo版本；测试版产品需具备的功能；运行版产品需具备的功能。 

同时，为了能够顺利地完成工作，研发部门必须给销售部提供产品的资料和数据。为了让销售部能够更准确地向客户推销产品，企业要从流程上规定研发人员必须为销售人员提供有关产品开发的资源、开发进展情况，以及在资源、时间方面的限制等相关信息。此外，企业从流程上要强调研发部门必须提供产品的详细说明，包括该产品目前的功能，未来它的功能和性能将会有什么样的提升等。在产品销售过程中，企业同样要从流程上要求研发人员为营销人员提供技术支持和相关资料，这样能够确保销售人员向客户准确、清晰地描述公司的产品区别于竞品的优点与特性。我们将在以下的华为案例上进行详细的流程设置分析。

（5）强化大团建，促进互动沟通。

由于研发和营销人员的学历背景、工作目标和工作环境的差异，双方的个性差别较大，研发人员遇事较真，情商较低，而营销人员往往标准要求不高，目的性强，双方的个性差异造成较难交流，这时候就需要进行有效的组织沟通促进个体层面上的理解和认同，组织沟通分正式和非正式两种。

日常正式沟通应该放在如何营造双方互相理解、互相尊重的氛围上，增加研发与营销人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解，企业需要人力资源部等平台支持部门提供信息沟通的机会和平台，促进研发和营销部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，促进营销与研发部门相互渗透，比如组织日常互访、座谈会、定期的联合会议，及时传递市场信息和技术信息，定期检视整体的产品表现和开发进程。可以要求营销与研发部门定期参与例会，研发部门必须参加营销部门的月（季、年）度营销例会，营销部门必须定期参加研发部门的项目阶段沟通会议。正式沟通还包括角色互换，乃至必要的轮岗，让研发人员下市场体验销售产品的具体工作，让销售人员和研发人员一起体验软件测试的过程，在扮演对方角色的同时，相互之间的换位思考及尊敬也会慢慢建立起来，有助于逐步形成开放而坦率的沟通方式，增强彼此的信任。在一些有技术含量的行业中，更应该强调角色互换和必要的轮岗，当研发人员、系统分析人员及技术文档编写人员都能够为销售人员提供有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更权威，更具专业性，讲解也会更清晰，这样能让客户放心。让研发人员参与销售活动，可以向客户展示公司的销售部背后有非常雄厚的技术研发部门作为支持，提升客户对产品的信心和对公司的信任。

在非正式沟通上，企业管理者要提倡和组织一些跨部门的野餐、运动会、联谊会等活动，增进各部门人员之间的了解，各部门人员相互之间建立友谊，很多事情都可以商量，矛盾也会随之缓解，笔者提供咨询服务的一家企业就将“吃点、喝点、聊点”写入文化手册，以鼓励不同部门人员之间的非正式沟通。