热门：快消品零售营销老板
1.自下而上，让员工自己定目标
不善于给工作制定目标的管理者不是优秀的管理者，没有目标的团队也不能称之为团队。因此，让员工为目标干活，将员工团结在目标下面，就是销售经理的核心工作之一。关键的问题是，如何让员工从内心深处认同企业所制定的目标。没有认同，就没有动力。根据多年的辅导经验，我们总结了一种自下而上的收入期望法，来给销售顾问制定目标。销售经理需要根据员工的能力现状，从其期望收入入手，引导销售顾问自己算出每月销售目标。需要强调的是，是他们自己算出，而不是销售经理硬性强加。只有如此，才能让销售顾问从内心对目标产生认同感。员工一旦从内心认同了目标，管理者这就相当于获得了员工的承诺。一个人一旦做出承诺，就会想办法去实现自己的承诺，这是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完成任务，达到目标。表2-1收入预期法定目标测算表项目数量备注你期望年收入多少60000元根据当地销售平均收入及销售顾问期望填写；平均月收入=60000/12=5000元每月基本工资1500元根据经销商情况假定为1500元/月每月销售提成3500元扣除固定工资，每月提成3500元单台车辆销售提成700元根据经销商情况、绩效方案及销售人员能力现状，假定单台车辆销售提成700元每月销售总目标5台如果需要达到期望收入，每月销售总目标必须高于5台如表1-1所示，每个月销售5台，就是销售顾问基于期望收入的目标承诺。有了这种基于认同的目标，销售顾问也就有了内在强大的驱动力，销售经理管理起来也就了事半功倍之效。
十六、如何用好职业经理人
何时需要职业经理人职业经理人，是在公司化运营达到一定阶段甚至是高级阶段的时候的产物。在夫妻店的时候“不存在”，因为“养不起”。在公司化运营比较薄弱的时候“不应该”，因为“管不了”。请职业经理人，一般情况下，最好是同时满足如下四个条件，一般是缺一不可。1自身财力能够支撑、形势相对较好的时候2自身需要从日常运营中脱身出来思考更重要的事情的时候3非常清楚请职业经理人过来要干什么的时候4平台基本搭好，平台之上即使看错一个不良职业经理人，也不至于犯致命错误的时候要职业经理人来干什么很多老板之所以请职业经理人，是因为自己不知道该怎么办的，所以请外来的和尚来念念经。这种心态空降职业经理人，是非常可怕的。尤其是体量规模还不是特别大的经销商。让职业经理人来指导老板，一般的结果就两类：一老板觉得这个人瞎指挥，干掉了。一个是职业经理人觉得老板太保守、听不进，走掉了。为什么？因为这个阶段，走什么路，画什么饼，必须是老板来定的事儿。职业经理人来干什么？就是把你指的路走好，把你画的饼做出来。所以，这个定位首先必须老板自己非常清楚，其次也必须清晰的告诉给你看好的职业经理人。“好的职业经理人不是告诉你做什么，而是把你想做的事做得更好更有效率。”但是，又有多少职业经理人能够清晰的知道自己的角色定位呢？实际上，也只有老板清楚了这个彼此的定位之后，才知道应该聘请怎样的职业经理人，他应该具备怎样的经验、能力和资源。而不是看到个香饽饽就想挖过来，结果怎么吃都是苦的。在某个阶段，往往只有一种类型的职业经理人是最适合你的。因为每个阶段，你的最大矛盾、最大命题往往只有一个。没有想明白这个问题，不建议轻易引“狼”入室。如何给职业经理人授权职业经理人毕竟是外人，即使他的经验、能力和资源都很棒，与自己这摊子结合还是需要时间的。何况现在作秀的太多，金玉其表败絮其内、水分多干货少的人并不在少数。所以出于对自己负责、也对他负责的精神，给职业经理人的授权不宜一步到位。因为权力下放容易、回难收。一旦回收，这个职业经理人基本也就准备卷铺盖了，即使你不这么想，对方也会感到你对他的信任不再，呆着也没啥意思。职业经理人一开始进驻的岗位，也不适宜营销总监、副总经理这样的岗位，一方面会激化空降兵和老臣之间的关系，二是缓冲期岗位不宜太核心。所以我们大可以从“总经理助理”这类可上可下、可走可留、权力可大可小、影响容易控制的职位入手作为职业经理人的过渡岗位。在这个岗位上，也可以观察他的真实能力（业务能力、组织能力，缺一不可）究竟怎么样。职业经理人负责的板块，也宜一块一块的来，先给他一亩地，做好了，再给他一亩三分地。建议可以从外部业务板块入手，然后统管门店部分，最后再抓其他运营。为了防止风险，不建议职业经理人整个团队进驻（除非你有十足的掌控力）。而且对于财务权以及重要岗位的人事权必须牢牢抓在老板自己手中。同时还需要适当的分权制衡，以免尾大难掉。职业经理人三把火怎么烧如果你是职业经理人。首先不宜轻易烧，否则可能是自焚。你进去公司后，肯定会发现大堆的问题，这正是请你来的原因。不要抱怨问题，你的老板对这些问题基本上都是“门儿清”，他请你来不是听你抱怨的，而是希望你能解决的。更不要抱怨老板吝啬授权让你感到摆布不开。老板这么做是完全正确的，你的抱怨才是奢望，因为事业是老板的，一旦闯了祸，你可以拍拍屁股走人，老板走那就是跑路了。权利不是要出来的，而是你的老板给的。当你把一亩三分地种得风生水起时，他自然会给你一亩五分地。首先，职业经理人要做的是：让改变发生。哪怕是小改变也是改变。千万不要好大喜功，为了大改变而耗尽时间。结果极可能是时间耗尽了，大改变还是没有发生。所以，不妨先从最容易看到结果、阻力最小的地方下手，让老板和团队尽快的看到因你到来而产生的改变。当你的能力被老板认可、被几个核心老人认可的时候，你的三把火才可以真正的烧得起来。这三把火怎么烧呢？三把火的核心着力点抓人心无论笼络还是恐吓或斩杀，关键是始终保持自己以大多数针对极少数，且老板不在极少数之列，且培植“新人”比争取“老人”容易；抓流程抓住了人财物的信息流、决策流、出入流也就基本掌控住了运营的大命脉，当然，你掌控的越多，你需要承担的责任也就越多抓分工抓住了分工也就掌控了人员和资源配置的能力，这是权力的核心，一般情况下也是流血和流言四起的时刻，能做到和平演变的绝对是组织的高手三把火成功的关键在于“静若处子，动若脱兔”，若“言而不行，行而必拖”，则新旧势力的对决胜负已定。对职业经理人的建议有些职业经理人败走麦城，有些职业经理人一举成名。败走麦城的，责任肯定是双方的，但职业经理人的责任肯定更大一些。因为无论如何，要么你在业务上存在不足、要么在沟通上存在不足、要么在组织能力上存在缺陷。诸多案例说明，绝大部分原因是业务能力尚可，但心态不对、与老板沟通不到位、组织能力欠缺。也就是我们所说的“是业务高手，但不是组织高手”。一举成名时候往往也是自我膨胀的开始。我见过不少这类职业经理人，四处彰显自己在这场变革中所起到的巨大作用，功高盖主。首先，职业经理人的作用自然是无可置疑的，但老板的作用更核心，一他发现了你，二他重用了你，三他支持了你的变革，四他为此匹配了资源，五他承担了几乎所有的风险。所以当你膨胀的时候，请记住有一个人比你承担的更多，他就是你的伯乐、你的老板。
第一节 案例分析：战略落地问题
案例：某企业战略转型落地难一家从事机械设备的制造企业，经历过几年的快速发展后，增长变缓，企业内部也慢慢变得僵化。在这种情况下，老板考虑到企业应该进行转型变革了，请了一家咨询公司做了详细的战略咨询方案。战略转型方案是：第一，从以往的市场大面积撒网向大客户深度经营转移，提升公司的营业额与利润率。第二，从以往的卖机械设备向卖整体解决方案转型，多为客户提供完整的解决方案与定制化服务，提升公司的核心竞争力。为了配合战略转型方案落地，公司在绩效考核上也做了相应的调整，销售部总监绩效权重的50%对大客户开发与解决方案销售收入负责。一年过去了，大客户开发与解决方案的市场开拓进展缓慢，人力资源部要对销售部总监进行KPI扣分，但是销售部总监意见很大。比如公司说要向卖解决方案转型，但是对于什么是解决方案，公司上下理解不一，也没有具体标准，除了一个概念和口号，大家在实际执行的时候，并不能完全地把握解决方案的意义，最终还是在卖设备。这种情况下，考核就更不合理了。案例分析
4.股权激励考核有哪些方法？
股权激励有了模式和资金来源，那按什么标准来进行考核呢？科学分股必须围绕企业战略目标来进行考核，常见方法有四种。BSC法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度出发，来对激励对象进行考核。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。OKR是一套明确的跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要作用是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。KS是以关键因素为依据来确定系统信息需求的总体规划方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。这四种考核方法它们的优缺点和运用，如下表所示。股权激励主要考核方法方法BSCKPIOKRKSF主要优点①强调四个维度的动态平衡②目标之间的相互关联①奉行“二八法则”，聚焦关键目标和指标②与战略和预算形成闭环系统①将目标层层分解，并形成执行计划②对重要过程进行管控和评估，以确保关键成果的达成①开启员工源动力，激发员工创造力②薪酬与绩效融合，充分挖掘员工潜能③让管理层参与经营，实现利益驱动主要缺点不能独立使用，必须与KPI、KSF组合应用重考核重激励，做减法多压力，因此落地难，员工容易抵触焦点在过程和关键动作，但缺少考核激励，员工动力系统可能不足数据相对清晰，老板的格局，管理层的心态主要运用主要运用于管理岗位适用于以目标为导向的岗位，在强势的企业中比较有价值应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业适用于管理岗位，大中小企业都适用【做小结】如果要做股权激励，首先要了解影响股权激励的一些因素，比如股权性质、行业特性和企业发展阶段。可以从定对象、定资金来源、定股票来源、定期限、定模式、定模式这“六定”着手推进。还要确保股权激励的有效期、授予日、禁售期、等待期、行权日几个重要节点，当然对于股权激励也要做好具体的考核，主要有四个方法。
第一章 工业品营销现状
第一节：外部的高潜牛人-天涯芳草多
思考：你有一双发现人才的慧眼吗？如果有，你就能在很多场合，找到高潜牛人。那么，如何找到高潜牛人呢？假如你是一位摄影爱好者，就可能会意识到一个特别有趣的现象：当我们因为摄影需求，锻炼并获得了寻找“美”的眼睛时，即便是嘈杂的路边盛开的一朵小野花，也能拍出不错的照片来。你可能会用矿泉水给这朵花撒上一点水，然后，调整好镜头的角度，来一张带有景深（注6-1）的特写。这很可能就把一朵普通的花，拍成流行的电脑桌面或者手机背景图。美，无处不在，缺少的是发现它的眼睛。同样，高潜牛人也需要“伯乐”来发现。位列“唐宋八大家”之首的韩愈根据自己的经历，提出：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”以阐述伯乐的重要性。《战国策-燕策一》所记载的千金买马首的国君，也佐证了“千军易得，一将难求”的实际情况。可见，找到高潜牛人，自古以来都不是一个简单的事情。在信息传递的效率低下过去，高潜牛人“得遇明主”十分困难。信息低效传递让有才能的人并不知道谁会欣赏他的才能，求贤若渴的人也很难知晓“大才”身处何方，有何特征。随着信息时代的来临，这一状况得以大幅度改善。但就目前来看，仍无法满足实际的要求。这是因为，一方面，虽然信息传递效率高了，但人口数量也大幅度提高，有才华的人越来越多；另外一方面，对于“才能”的认证，也越来越难。现代人需要多方面的技能，才能在竞争中保持优势地位。此外，好运气有的时候对于一个高潜牛人来说，也非常重要。比如，在2003年，某人可能一直很平庸，大学毕业找不到好工作，于是去了互联网公司；有人可能学习成绩和动手能力都很强，因此去了当时最受瞩目的外企或者国企。但随着稍后互联网科技的崛起，当初平庸的人因为选对了行业，反而成了今天备受瞩目的人才；而具备学习力和思考力的人，可能却越来越无人问津。造成这种现象的，主要是大多数所谓“伯乐”都短视地认为“相关领域内的工作经验”是判断一个人能力的主要指标。而那些善于总结和学习、能不断进步的人，却因为没有这个经历而被拒之门外。即便是一些思维极度开放的互联网企业，也很难跳出上述想法的圈囿。现在，一些公司开始逐渐做出改变。上文中我们就介绍了一些美国的科技公司在招聘雇员上的诸多创新。相信类似的情况会越来越多地发生，大家都能看到这些公司因此受益匪浅。国内科技公司开始学习美国科技企业招聘的方式，甚至拷贝他们的招聘测试题，从学习力和思考力等各方面来考察应聘者；并把简历对于决定是否录用的权重调低很多。选人的视野开阔之后，这些创新公司突然发现：天涯芳草何其多。信息流通加速的数据化时代，给善于学习和思考的人带来了前所未有的机遇。一个普通家庭的小孩，可以在线收听世界顶级大学的课程；一个身处偏僻地区的人，也可以通过互联网，学习顶级教授的专业课程，并能与老师进行互动。未来，增强现实和虚拟现实设备，更会令这种互动仿佛身临其境一般。因此，一个人只要树立起学习目标，并善于思考钻研，变成一个在几个领域内有突出能力人才的机会越来越多。上什么样的大学，在什么公司工作过，家庭条件如何等对个人发展的瓶颈因素，越来越不重要，也越来越不能阻碍一个人的发展和进步。因此，一旦公司可以抛开成见，就会发现高潜牛人正以不同的方式出现在社会中。只要筛选方法正确，用心去找，才华横溢的年轻人处处可见。更大的难题不是能否找到他们，而是如何能让公司形成能够留住他们、满足不同人才个性化需求的环境。让他们有更多机会充分发挥自己的才能，为公司创造价值。苦于“求才不遇”的公司，实际上很大一部分原因是自己企业招聘的视野过于狭窄。他们只盯住那些有特定企业工作经验的人，虽然这份经验并不见得适用于自己的公司。激变时代，拓展自己的认知带宽，非常重要，迫在眉睫。我认为拓宽求才视野的方法，无外乎从研究应聘者的“学习力”和“思考力”的角度着手。比如，借鉴国外大公司的招聘试题，通过这些没有正确答案的试题（例如高盛的面试试题：纽约上空此时此刻有多少架飞机）来求证应聘者的思维模式；或者，可以采取更深入的研究，但要花费一定的招聘成本以及时间成本。事实上，全世界那些最有成就的公司，都在绞尽脑汁去寻找发现人才的好办法。他们愿意在招聘这件事上，花费很多时间和金钱。用测试题来审视思维的方式固然简单，可完全照样拷贝，就很有可能会陷入到糟糕的情况中去。有一些“聪明人”会针对这些试题进行研究，从而找出规律。千万不要低估人们为了获得好工作而做出的应试准备，特别是在考试高手极多的国内。这样招聘进来的人，只是会做题，但并不具备题目要考察的思维模式，根本不能算是具备学习力和思考力的人才。你可以参考某些试题，但要做更加深入的考察才行。筛选人才的方式很多，需要企业高管和人力资源部门具有创造力地设计和测试适合自己公司的方式。一旦公司拓宽招聘视野，又找到了合适的方式，就可以在众多应聘者当中挑选出那些卓越的人才。当然，能够这样做是有一个先决条件的：公司所从事的领域，能够有效吸引大量人才的关注；或者公司名声在外，让人们对其提供的工作机遇争先恐后。更加困难的问题是：“一文不名”的创业公司如何找到优秀的人才？你根本无法通过测试题来去考验那些对你本身就不感兴趣的人，更无法向他们提出问题，要求其解答。为此，很多创业公司在遭到目标人选的拒绝之后，干脆就放弃了招聘高潜牛人的想法，用“可怜的自尊”武装自己没有底气的自信。这种做法，是获取成功的巨大阻碍。在人力资源水平成为企业获利能力的决定性要素的时代，创业公司更要想尽办法招募到优秀的人才。“可怜的自尊”，并不是要揶揄势单力薄的创业者，而是我发自内心地认为这种所谓的自尊，的确是非常可怜。它并不能让公司变得强大，也不会带来有底气的自信，更加不会让创业的目标得以达成。因此，在我看来，被高潜牛人拒绝一两次就放弃的公司，实在是既无策略、又缺理想的“可怜虫”。相反，绞尽脑汁地努力，才是正确的做法。我曾经在自己的创业类著作中介绍了几种创业公司招募高潜牛人的方法：包括用商业计划书与候选人沟通、用“Success”创业者之家人才计划（注6-2）激发优秀人才的加盟愿望……这些都是优秀的创业公司在实践中所采取的有效破局办法。与其在“实力弱-不能吸引人才-实力更弱”的迷团中纠结直到彻底丧失机遇，不如破局而出。其实，只要仔细研究，就会发现还有很多种办法可以帮助创业公司成功获得优秀的人才。比如股权和期权激励、建立宏大的目标启动趋势创造之旅、运用高潜牛人吸引力法则等创新办法，都可以帮助创业公司吸引到自己垂青的优秀人才。在不远的未来，当“普遍基本收入”逐步成为现实，社会利润不断增加带来的“富足”，人们不再为“生计”而谋求一份工作时，创业项目的创新性和颠覆性会更容易吸引大量人才进入创业公司。埃隆•马斯克所拥有的几家公司里-特斯拉、SpaceX、TheBoringCompany（无聊的公司）和另外一家神秘的、名为Neuralink的专门研究脑机接口公司-工资不高，加班很多，却总是人才济济。这些公司中所有重要岗位的人，基本上都是相关领域中全球最优秀的人。除了马斯克自身作为超级创业偶像的吸引力和“超级可信度”之外，造成这种现象的原因还有“越来越多的杰出人才不想为生计而工作”，他们更希望干一件能点燃激情并证明自己的事情。这种高潜牛人，是创业公司最珍贵的资源！企业人才匮乏，可能并非如公司管理层和董事会所想的那样：社会上的优秀人才不多。企业应该检讨自己筛选和招募人才的方法，审视自己对于“人才定义”的视野是否足够宏大。所有的创业公司只盯住那几百个在同行大型企业工作岗位做出卓越成绩的人，一定会得出人才稀缺的结论。此外，即便是创业公司真的把这些人挖到公司来，企业自身所能提供的平台，也未必是能让他们发挥自身能力的场所。对于创业公司来说，尤其如此。实际上，公司外部有大量的可用之才，他们年轻有张力，脑子里满是对世界的独特理解。你只需要根据自己的情况，采取不同的方式吸引他们注意到自己，并有能力从中筛选出有“学习力”和“思考力”高潜牛人，慢慢便可广揽天下英才。天涯芳草何其多，你只需要一双可以发现他们的“眼睛”。注6-1：景深摄影术语。注6-2：《创变-激变复杂时代中创业公司和转型变革者的制胜方法论》董坤著科学技术文献出版社
9.流程管理金句
本书内容定稿前，我正好给一个企业做工作辅导，他们也做了一些流程漫画海报做推广。我们在上楼梯的时候，他们突然提到一个创意：“金老师，你有没有一些简单的流程金句。在墙壁或楼梯间，很简单的一句话加上现代风格设计，推广效果应该也不错，毕竟不是每个人都会停驻在一幅漫画前认真看。”这个创意非常不错，与本书的价值使命也一致，所以才有了这一节的内容。我快速整理了一下，希望下面这些流程金句能为企业所用。​ 流程为客户价值而生。​ 端到端是流程的天然属性。​ 以客户为中心是流程的天然属性。​ 不面向客户价值交付的流程设计，都是在做无用功。​ 流程管理就是业务管理。​ 流程管理就是以事为中心。​ 流程管理就是要实现以客户为中心。​ 流程管理就是要打破部门墙，面向客户聚焦交付。​ 企业文化是企业所有流程的基因DNA。​ 对流程只生不管，最终我们会成为流程的奴隶。​ 按流程走了不一定有产出，因为我们忘了流程的目的。​ 流程的客户及价值诉求是流程设计的原点，是流程的初心。​ 流程型组织建设，是新旧文化势力的拉锯战。​ 流程型组织建设，需要自上而下坚持。​ 有了流程，组织能力才成为可能。​ 流程让组织能力有记忆，可积累、可复制。​ 做流程，就是做最佳实践。​ 流程应该被企业作为重要的管理对象。​ 流程是完成客户价值创造及输送的管道网。​ 流程的灵魂就是我们的业务管理思想和原则。​ 流程不是写真集，更不需要PS，写实、实用即可。​ 流程的价值，首先是被定义出来的。​ 流程执行力，首先是被设计出来的。​ 不要多体系多层皮，要多标一体。​ 制度流程化的本质是业务管理规则化。​ 加签文化，就是人人负责人人无责。​ 流程有了线上，不要忘了线下。​ 表单是流程执行的载体，是信息化1.0。​ 流程首先是公有的，而非部门私有的。​ 流程首先是公司的公有资产，然后委托部门管理。​ 流程需要定期刷新，犹如房间需要定期大扫除。​ 流程需要刷新，否则就会僵化，僵化的流程就是我们的枷锁。​ 流程与组织，就是价值创造与能力柱的关系。​ 流程与IT就是左右脚，本是一体。​ 要想富先修路，要想强先建流程高速公路。​ 流程化是一种工作方式，流程会让我们更简单。
都邑华夏，东西二京。

背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。

第三节 从散打式到系统化
任何一种营销理论和方法都有其存在的历史背景和条件，解决方案营销就是在新环境、新市场、新竞争、新需求环境下诞生的最新营销体系，解决营销方案不是从一个单点上来看营销，而是从系统上提出整体解决方案；解决方案不是从局部上看营销，而是从客户价值链上构建企业营销链，解决方案不是从结果上看营销，而是从过程一体化来实现营销的突破。解决方案营销是系统化的营销模式：解决方案营销是从客户价值链的过程来进行营销要素的结构性组合与排序，传统的营销将“4P”作为营销的核心要素，而解决方案营销提出了新“5P”营销框架，以核心“P”——人，为核心要素来构建营销新模式，是以顾客、员工双核心的“第5P”——人来实现传统“4P”的营销价值。从客户需求倒推构建公司营销体系建设，围绕客户需求设计公司的营销过程与环节。解决方案营销是流程化的营销过程：解决方案营销不是培养英雄销售明星，而是打造英雄销售团队，解决方案营销是以整合公司内部资源和部门为服务后台，营销一线人员是执行队伍的步骤化营销过程，强调不同岗位上的人员在营销环节中的价值和要求，将营销步骤化、动作化、流程化，从而实现营销的效率化。解决方案营销是标准化的营销动作：解决方案营销不是简单的营销理论，而是实用的、可操作的、可执行的营销方法的集合，是根据市场一线操作经验归纳总结提炼出来的方法标准，同样的一个营销行为，由于缺乏营销执行和操作标准，做出来的结果差异很大，而解决方案营销对营销环节过程中的动作进行了规范化、标准化的梳理，不仅要求动作要到位，同时还要求动作的先后顺利，动作的结果表现。解决方案营销是形象化的营销展示：解决方案营销将营销变得生动化、可视化，形象化，70%客户都是视觉性、感受性、体验性客户，只有将营销过程变得形象化、视觉化，才能够加强客户的产品的体验、对公司的感受。解决方案营销在营销的不同阶段提出了形象化的展示要求，从不同角度加强客户对产品、公司的感受和体验，从而拉近与客户之间的沟通距离，实现营销的目的。解决方案营销是方法化的营销工具：解决方案营销从实战出发，从案例出发，总结了大量的、有效的、实用的营销工具。解决方案营销就是一个完整的营销工具包，根据营销业务流程，每个阶段都有可选用的营销工具和营销方法。要想成为一个优秀的营销人员，就必须掌握众多的营销操作方法与工具，这些营销工具与方法能够让我们更快速、更有效、更出色的去解决营销中遇到的各种问题。解决方案营销是结果化的营销绩效：解决方案营销是营销一体化的营销绩效考核方式，从而从一开始保证了营销结果的实现，针对营销过程中的不同环节，提出不同的考核指标，强化营销过程的考核体系，强调营销闭环的考核结果。解决方案营销将过去的散打营销方式升级为系统化的营销解决方案，将推动企业的营销发展，对企业的营销将产生重要的影响作用和价值意义。南方略重庆公司 总经理：王清华
二、八大方法突破企业成长人才瓶颈
文/苗兆光在为企业做咨询的过程中，我走访了不少企业，发现目前企业缺人的问题层出不穷，人才瓶颈成了企业转型和发展的瓶颈。日本非常有名的管理学家大前研一，对比研究日本企业和美国企业后，发现一个现象：人才不足是造成企业过早停滞的原因，而多数企业在成长过程中都会出现瓶颈。比如美国的企业有几个关键节点，规模分别在1亿美金、10亿美金、100亿美金几个节点时，会出现一定程度的停滞，经过一定的调整再向前发展。而日本的停滞比美国小一个阶段，美国到1亿美金的时候会做调整，日本的企业大概到1000万美金的时候就会做调整。日本的停滞点为何比美国企业提前？大前研一专门对这种现象进行了研究。对比两个国家的企业，他发现主要原因在于：人才基础不同；不注重专业人才的引进和培养；创业者缺乏进取心。美国企业在创业的时候，人力资源底子一般很扎实。美国企业注重专业人才的培养，日本企业就不太注重，原因可能跟创业者缺乏进取心有关。日本创业者在开始的时候追求不一样，人力资源的底子就薄弱。其实，中国企业停滞得更早，很多时候企业才几千万元人民币的规模，人才匮乏的情况就非常明显。到底从哪几个方面规避这个问题？
一、企业经营战略规划总体框架
企业战略规划的总体框架如表2-2所示。表2-2企业战略规划的总体框架层别方针结构输出形式高层经营理念中长期计划和年度经营计划经营目标经营战略中层部门职能部门实施计划基层业务规划个人目标卡
3.系统准备
现在的仓库绝大部分都在使用系统管理，如果信息化水平足够高，还会和上下游部门打通，甚至上下游企业打通，形成一个高效而复杂的信息网络。但盘点工作进行时，是不能承接上下游任务的，也不能为上下游提供信息反馈，系统需要暂停。因此，盘点计划要和上下游的部门间、企业间进行同步，告知系统暂停时间及周期，并在仓内配备专门的系统维护工程师，以保障系统暂停和重启不会产生问题。
  
    
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