何时需要职业经理人

职业经理人，是在公司化运营达到一定阶段甚至是高级阶段的时候的产物。在夫妻店的时候“不存在”，因为“养不起”。在公司化运营比较薄弱的时候“不应该”，因为“管不了”。请职业经理人，一般情况下，最好是同时满足如下四个条件，一般是缺一不可。

要职业经理人来干什么

很多老板之所以请职业经理人，是因为自己不知道该怎么办的，所以请外来的和尚来念念经。这种心态空降职业经理人，是非常可怕的。尤其是体量规模还不是特别大的经销商。让职业经理人来指导老板，一般的结果就两类：一老板觉得这个人瞎指挥，干掉了。一个是职业经理人觉得老板太保守、听不进，走掉了。为什么？因为这个阶段，走什么路，画什么饼，必须是老板来定的事儿。职业经理人来干什么？就是把你指的路走好，把你画的饼做出来。所以，这个定位首先必须老板自己非常清楚，其次也必须清晰的告诉给你看好的职业经理人。“好的职业经理人不是告诉你做什么，而是把你想做的事做得更好更有效率。”但是，又有多少职业经理人能够清晰的知道自己的角色定位呢？

实际上，也只有老板清楚了这个彼此的定位之后，才知道应该聘请怎样的职业经理人，他应该具备怎样的经验、能力和资源。而不是看到个香饽饽就想挖过来，结果怎么吃都是苦的。在某个阶段，往往只有一种类型的职业经理人是最适合你的。因为每个阶段，你的最大矛盾、最大命题往往只有一个。没有想明白这个问题，不建议轻易引“狼”入室。

如何给职业经理人授权

职业经理人毕竟是外人，即使他的经验、能力和资源都很棒，与自己这摊子结合还是需要时间的。何况现在作秀的太多，金玉其表败絮其内、水分多干货少的人并不在少数。所以出于对自己负责、也对他负责的精神，给职业经理人的授权不宜一步到位。因为权力下放容易、回难收。一旦回收，这个职业经理人基本也就准备卷铺盖了，即使你不这么想，对方也会感到你对他的信任不再，呆着也没啥意思。

职业经理人一开始进驻的岗位，也不适宜营销总监、副总经理这样的岗位，一方面会激化空降兵和老臣之间的关系，二是缓冲期岗位不宜太核心。所以我们大可以从“总经理助理”这类可上可下、可走可留、权力可大可小、影响容易控制的职位入手作为职业经理人的过渡岗位。在这个岗位上，也可以观察他的真实能力（业务能力、组织能力，缺一不可）究竟怎么样。

职业经理人负责的板块，也宜一块一块的来，先给他一亩地，做好了，再给他一亩三分地。建议可以从外部业务板块入手，然后统管门店部分，最后再抓其他运营。

为了防止风险，不建议职业经理人整个团队进驻（除非你有十足的掌控力）。而且对于财务权以及重要岗位的人事权必须牢牢抓在老板自己手中。同时还需要适当的分权制衡，以免尾大难掉。

职业经理人三把火怎么烧

如果你是职业经理人。首先不宜轻易烧，否则可能是自焚。你进去公司后，肯定会发现大堆的问题，这正是请你来的原因。不要抱怨问题，你的老板对这些问题基本上都是“门儿清”，他请你来不是听你抱怨的，而是希望你能解决的。更不要抱怨老板吝啬授权让你感到摆布不开。老板这么做是完全正确的，你的抱怨才是奢望，因为事业是老板的，一旦闯了祸，你可以拍拍屁股走人，老板走那就是跑路了。权利不是要出来的，而是你的老板给的。当你把一亩三分地种得风生水起时，他自然会给你一亩五分地。

首先，职业经理人要做的是：让改变发生。哪怕是小改变也是改变。千万不要好大喜功，为了大改变而耗尽时间。结果极可能是时间耗尽了，大改变还是没有发生。所以，不妨先从最容易看到结果、阻力最小的地方下手，让老板和团队尽快的看到因你到来而产生的改变。

当你的能力被老板认可、被几个核心老人认可的时候，你的三把火才可以真正的烧得起来。这三把火怎么烧呢？

三把火成功的关键在于“静若处子，动若脱兔”，若“言而不行，行而必拖”，则新旧势力的对决胜负已定。

对职业经理人的建议

有些职业经理人败走麦城，有些职业经理人一举成名。败走麦城的，责任肯定是双方的，但职业经理人的责任肯定更大一些。因为无论如何，要么你在业务上存在不足、要么在沟通上存在不足、要么在组织能力上存在缺陷。诸多案例说明，绝大部分原因是业务能力尚可，但心态不对、与老板沟通不到位、组织能力欠缺。也就是我们所说的“是业务高手，但不是组织高手”。

一举成名时候往往也是自我膨胀的开始。我见过不少这类职业经理人，四处彰显自己在这场变革中所起到的巨大作用，功高盖主。首先，职业经理人的作用自然是无可置疑的，但老板的作用更核心，一他发现了你，二他重用了你，三他支持了你的变革，四他为此匹配了资源，五他承担了几乎所有的风险。所以当你膨胀的时候，请记住有一个人比你承担的更多，他就是你的伯乐、你的老板。