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四、公私混合：从如日中天到日落西山

印度独立以来，长期实行公营经济和私营经济同时发展的“混合经济”体制。印度工业在这一体制下运行和发展，计划和市场机制同时起作用。混合经济体制是尼赫鲁“第三条道路”或“中间道路”在经济领域的具体体现，其实质就是公有经济和私有经济同时并存，互相补充，合作竞赛，以这种公私经济混合的方式寻求国民经济的发展。尼赫鲁明确指出：“对经济中的两种成分同等对待”，“它们应该互相补充和合作，它们之间不存在冲突，的确我们的政策将是扩大国营成分，但私营成分同时保持自己的重要意义。”混合经济是尼赫鲁“社会化真空”概念的逻辑结果。鉴于独立后随之而来的骚乱和屠杀，以及由此而成的巨大的物质破坏和难民问题，恢复社会秩序，尤其是恢复国民经济，提高生产成为印度独立后的当务之急。为了加强生产，尼赫鲁强调国家填补真空的历史任务，即不触动现有私人企业，而是将公共投资集中于私人经济以外的新的经济部门，建立新的国有企业。建立公营经济的途径有二：一是实行国有化，二是建立新的国有企业，尼赫鲁倾向于后者。他认为将公共投资用于现有工业国有化，是浪费资源，因为它不增加国民生产反而使主要经济部门发展所需要的资金被分散，被用于对资本家的补偿，因而，他将新建国有企业看成是建立公营经济的主要途径。国有化主要局限于外国所控制的交通、军火、金融等部门，公有制基本局限于新企业，现有企业基本处于私人控制之下。1948年，尼赫鲁政府通过了“工业政策决议”。决议声明，印度政府将奉行混合经济政策，公营部门和私营部门同时并存，政府将帮助这两种成分的发展。1956年，印度政府通过了新的“工业政策决议”，将工业划分为三类，规定第一类中的17个重要工业由国家经营，第二类中的12个工业逐渐由国家经营，其余的第三类工业全部由私人资本经营。混合经济体制最终确立下来。在混合经济体制的指导下，印度大力发展国有经济，掌握国家的经济命脉。公营经济主要集中于投资较大、周期较长、收益较少的基础工业、重工业、交通运输、军火工业、公共设施、金融机构等。公营经济通过政府接管英国殖民政府原有企业、对私人企业国有化和国家投资兴建而得到迅速发展。20世纪70年代末，公营企业在印度100家最大公司中的数目已增至36家，其中有的公营企业也列入世界“跨国公司”，如印度钢铁管理公司在世界43家最大钢铁托拉斯中名列第二十位。从公营经济的规模及其在整个国民经济中所起的作用来看，它已成为支撑国民经济的骨干力量，对整个国家经济生活起着统治和支配的作用。从性质上说，它无疑代表的是国家资本主义的生产关系。图2-4厂房建设印度在发展公营经济的同时，也大力扶植私营经济的发展，特别是积极扶植大财团的经济发展。印度政府虽然也采取了一些限制私人垄断资本发展的措施，如实行垄断和贸易行为法、工业许可证制度，但总的来说，主要的是扶植，或这说是小限制大扶植。在政府和公营企业的扶植下，使本来就具有实力的垄断财团获得迅速发展。1951年拥有2亿卢比以上的财团只有9家，1981年已达100家，其中超过10亿卢比的有44家。私营大财团也向世界级公司迈进，1997-1998年度最大的20家财团的313家公司资产总和与236家国有企业相差无几，他们的目标是要成为世界级的跨国公司，其中最有名的财团有安巴尼财团、塔塔财团、比尔拉财团。印度是非社会主义国家中实行计划经济最早的国家之一。尼赫鲁将经济计划化看成是经济起飞的关键，是争取经济发展的唯一有效途径，是混合经济模式正常运行的前提和保证。计划的实质就是国家干预经济生活，对公有经济和私有经济成分的发展实行国家管理与控制，由国家进行调节，以避免生产的盲目性和无政府状态。尼赫鲁表示：“应该给私有成分留出大量余地，但一般而言，它必须与计划保持一致。如果计划不包括所有这些公有或私有活动，那么计划就不成其为计划”。1950年，印度设立了直属内阁的国家计划委员会，尼赫鲁任主席，1951年开始实施五年计划。尼赫鲁政府时期，印度实行了3个五年计划。印度基本上摆脱了殖民经济形式，走上了经济独立发展的道路，在战后摆脱殖民统治走上独立道路的亚洲国家中，印度成为一个工业比较发达的国家，建立了一些技术性较高的工业，而且在一般水平上比亚洲、非洲和南美洲的许多国家要高，个别轻工业部门甚至还赶上和超过了某些较小的资本主义国家。尼赫鲁之后，印度历届政府一直坚持实行计划经济。计划经济使市场机制作用在很大程度上受到抑制，企业在半封闭的状态下经营，缺少竞争机制，工业发展受到阻碍。1991年以来，印度政府实行工业改革，使统得过死的计划经济保护体制转向自由竞争的市场机制。现在，除涉及安全、战略、污染等6种工业外，企业投资免除生产许可证，保留给国营专营的工业减至4种，保留给小规模工业生产的商品减至812种，其余均向大中型私营企业和外商开放。它们得以参加重要经济领域的投资活动，新兴工业如电子、计算机软件、石油化工、制药等迅速发展，工业逐渐显示出活力，企业效益也显著提高。由于印度已奠定重工业基础，又有大量廉价劳动力和科技人员，国内市场广阔，随着经济改革的不断深化，工业发展的潜力很大。在对外经济方面，尼赫鲁政府时期，实行以自力更生为主、外援为辅的方针，确立了内向型的进口替代发展模式。这种模式主宰印度经济发展40多年，在对外贸易上的表现是忽视出口，在利用外资上的表现是主要依靠外援，不鼓励外国私人投资。在这种模式的影响下，印度的对外贸易政策实际上处于“危机管理”状态，进出口在连绵不断的外汇危机、粮食危机和石油危机下进行，印度在世界贸易中的地位不断下降，经济发展日益落后于出口导向的国家。1991年起印度实行经济改革和对外开放：调整汇率、取消进出口许可证制度、关税自由化、减少国营贸易公司专营领域、参加世贸组织、鼓励外国私人资本投资，决心与世界经济接轨。今天，印度与世界各地建立了贸易往来，向190个国家出口7500种商品，从140个国家进口6000种商品。笔者在美国进修和在拉脱维亚工作期间，曾在商店看到许多印有“印度制造”的商品，笔者买的书包和衣服就是正宗的印度货。混合经济体制在经历了“确立时期”（1947-1965年）、“发展时期”（1966-1979年）、“自由化时期”（1980-1990年）之后，逐渐趋于解体。从1991年拉奥政府上台后，印度进入了“经济改革和转型时期”（1991-2019年）。印度政府对其长期实行的经济发展模式与管理体制进行了结构性改变，主要体现在：（1）改变混合经济模式，充分发挥市场调节作用。印度政府大幅度放松对经济的干预,，实行总体上自由但又不放弃宏观调控的经济管理新体制，同时把半封闭的经济转变为开放的市场经济。具体做法是整顿国有经济部门，削减公营企业经济的规模，对长期亏损的公营企业实行关、停、并、转；将一些公营企业的股份向经济团体和个人出售，促其改进技术，提高质量，增强竞争能力，使公营经济在国民经济中不再占据主导地位；取消对公营企业的保护性政策；允许私人开办银行，提高国有银行在股市出售股资的比率，使银行在市场经济中发挥更大的作用。（2）扩大对外开放，大力吸引外资，促使经济向国际化转轨。拉奥政府执政以来，积极改善投资环境。实行新的外资管理政策，把外资在印度所占企业股份的最高限额由原来的40%提高到51%；简化外资企业的审批手续；成立专门机构，协助外商到印度直接投资；逐步废除进口许可证制度，颁布新的自由贸易政策，大幅度降低公司税与关税；开放外汇交易市场，宣布降低卢比汇率，使卢比逐步成为可兑换货币。为更好地利用外资，印度在吸引外资方面，从以贷款为主转变为以直接投资为主，并鼓励外资优先投入电力、通信、运输、电子等基础工业设施与高技术领域；在给予外资优惠待遇方面，注意防止对本国企业产生消极影响，避免出现不公平竞争。印度政府还大幅度削减关税。（3）加速金融和财政体制改革，适应经济市场化的需要。印度的财政赤字居高不下，一直成为政府的沉重负担。为了减少财政赤字，政府在财政上开源节流，精简政府机构，减少行政开支，并出售了31家国有企业20%的股票，收入约300亿卢比，批准16家国有企业发行债券605.8亿卢比。政府将上市公司的公司税由51.75%降到46%；公司投资的长期资本增值税由40%降到30%。印度政府通过改革间接税体制，将中央的产品税和邦的销售税合并为邦的增值税或实行中央和邦的两级增值税。印度金融改革的目标是减少政府对银行系统的干预，促进合理竞争，发挥市场机制的调节作用。为了实现这些目标，印度政府调整银行管理机构，在印度储备银行内部成立了独立的金融监督局，负责信贷管理、分类资产管理；通过转移银行间的欠债，对银行进行彻底的整顿，同时逐渐降低政策性优惠贷款的比重；修改邦银行法，简化印度邦银行股东的注册手续，允许印度国营银行股票上市筹资，股票可转让49%。2014年印度人民党莫迪主政后，推出莫迪经济学，大刀阔斧地推行社会和经济改革。第一，加速提升政府执行水平和效率。上届印度政府在最后两年陷入瘫痪，大型项目停滞不前。甫一就任，莫迪就直接介入，加速决策进程。他制定了一个程序，亲自定期主持各部委高级官员的会议，而这些官员都与特定项目和政策议题的决策相关。在就任之初，印度政府还在各邦进行了重大尝试，以简化和数字化各种许可证制度。这一努力促使印度在世界银行的经商难易程度排名在2014-2018年从140名提高至100名。与此同时，政府也采取措施简化公民生活。在过去，求职者和学校毕业生必须经历烦琐的过程，才能获得高级官员或法官认证的学历证书。印度政府通过实施自行验证政策取代了长期烦琐的程序，还提供了许多在线访问服务。印度政府还为四千万农村贫困家庭提供了使用液态石油气的炉灶，而不是燃木炉和煤炭炉产生的黑炭。第二，撤销“计划委员会”，代之以“改革印度全国学会”。随着时间推移，印度两大政党逐渐形成共识，即自1991年改革以来，印度已经走向市场经济，计划委员会已经失去了存在意义，但以往的政府并没有采取措施建立市场友好型机构来取代计划委员会。2015年成立“改革印度全国学会”，取代尼赫鲁时代以来的计划委员会，成为改革议程的积极推动者。它在中央与各邦之间建立了更加公正的关系。一方面，它为各邦提供政策咨询，另一方面，它在制定中央政府政策时积极寻求建议。第三、颁布破产清算法。尽管印度已经独立70多年，但在莫迪掌权之时，印度仍然缺少一部有效的破产法，这使得包括银行在内的债权人在讨回欠款时往往要听从借款方的意愿。大规模借款者经常利用这一境况强迫贷方重新谈判贷款条件。银行也反复产生大量不良资产，要求政府利用纳税人资金对银行进行资本重组。最终，印度政府在2016年5月颁布了破产清算法，简化了破产程序，并引入了时间限制。印度储备银行正在利用这部法律来清除不良资产，并制定了严格的贷款偿还规则，从而减少了未来不良资产产生的范围。第四，实行非货币化，大力反腐。针对地下经济，莫迪突然在全印度实施“废钞令”，面值500和1000卢比的货币于2016年11月8日午夜起不再是印度法定通用货币，这使得全印86%流通在外的钞票化为废纸。这些纸币的持有者必须将它们存入银行账户，以便于换取新的纸币，从而使交易透明化，政府更易征税，增加收入，并打击不法行为。非货币化也导致印度房地产价值下降了25％，从而打击了投资在房地产上的非法资金。非货币化发出了一个强烈的信号，表明印度政府决心打击腐败，使得所得税纳税人数量激增。政府收入增加，自然有利于加大开支，以改善基建，刺激经济。第五，商品及服务税改革。印度国内中央和各邦税制复杂而重叠，致使国内跨邦交易成本高昂，阻碍经济活动。为改善繁复税制，莫迪以商品服务税的“一条鞭法”，取代以往各种烦琐的税项。2017年7月1日，印度正式实施商品服务税，这是印度自1947年独立以来最大规模的税制改革。主要内容是：用全国统一的商品服务税来取代此前中央政府与地方政府分别征收的各类间接税；彻底改变分割的、碎片化的财税格局，减少跨邦贸易障碍，降低跨邦交易成本，建立统一的国内市场；提升企业竞争力，促进经济发展。总之，商品服务税透过修改宪法而订立，以简明而不重复的征税，维持原来中央和地方的财政收入；税制简化，带动国内经济活动，对产品需求增加，带动制造业发展。第六，直接福利转移，解除油价管制与开放国外投资。在莫迪的领导下，为提高社会福利分配效率，并遏制浪费、欺诈和滥用，印度政府越来越多地通过直接福利转移系统分配社会福利。直接福利转移系统将Aadhaar身份证系统与银行账户相连，政府可以直接将煤气罐补贴等社会福利发放给目标群体，从而消除了数以千万计的冒名顶替者。印度解除了对汽油和柴油价格的管制，进一步放宽了对外国直接投资的限制，为外国直接投资开放更多领域，在食品营销、铁路高科技和资本密集型业务、医疗器械制造以及电子商务市场允许100％的外国直接投资。正是这一政策促使亚马逊和沃尔玛进军印度的电子商务领域。截至2017年3月，印度外国直接投资总额已经飙升至600亿美元。
大同世界的基础
后面说“二人同心，其利断金。同心之言，其臭如兰。”这真是金玉之言，念一念都觉得满口生香，吹气若兰。真正两个人能够同心同德，能够拧成一股绳，这种力量就会非常强大，就像一把无比锋利的刀子，任何金属在它面前都能轻松地斩断。二人同心是非常不容易啊！不要说朋友，就是夫妻之间，真正能够做到不同床异梦的都很不容易。毕竟两个人来自于不同的家庭环境，不同的生存背景，有着不同的性格特征、成长经历等，成年以后因缘合和结成夫妻，但是要真正相亲相爱、白头到老，需要磨合很长的时间才行。大家合伙做事业也同样如此，同心事业就旺；如果离心，事业就只有垮掉。我们办书院也是如此，我们书院冯老师写的的这幅对联：“诗书逸趣芝兰德润真君子；经史宏图事业谋通大丈夫”。这个感觉就是“同心之言，其臭如兰”，大家在这里都是“芝兰德润”嘛，当然就是要同心同德，最终力求做到“事业谋通大丈夫”。我们最后再说一点，儒家的社会理想是要建立大同世界，这个大同世界的基础是什么呢？就是要建立在“二人同心”的基础之上，从我做起，从现在做起，从唱好自己的“二人转”开始。大同世界的理论根据就是来自于《易经》同人卦，能够把“二人同心”的感觉扩而充之，能够在全社会乃至于全人类推广开来，大家都能够同心同德，这个大同社会的理想也就达到了，“英特纳雄奈尔”也就实现了。
1.慢性盆腔炎专业解决方案
清轩是W药店的店员，一个阴雨天，一位女士进店，清轩上前迎接，女士问：“妇科药在哪边？”清轩带顾客到妇科用药货架区，那位女士便说：“谢谢你，我自己看一下！”清轩接待过不少类似的顾客，懂得顾客此时需要的只是“静一下”，所以清轩说道：“好的，没问题，需要帮忙的时候招呼我一声哦。”随后就在离顾客一段距离的货架边上整理商品。那位女士看了一会后，有些犹豫，问了一声：“这两种药有什么区别吗？”清轩赶忙走过去，原来顾客正拿着妇炎康片与花红片，清轩说道：“这两种药都是用于妇科炎症的，如慢性盆腔炎等，您是怎么不舒服？”顾客说道：“没错，我就是有慢性盆腔炎，又发了……”经过交流后，顾客拿了两个疗程的花红片，另外，清轩也建议其服用天然VC+蛋白质粉，提高身体抵抗力，同时告知顾客平时要适当锻炼，增强体质，还要避免便秘，因为便秘会加重盆腔充血，等等。结账时，顾客向清轩致谢道：“你挺懂得这方面问题的，谢谢你！”清轩笑了笑。因慢性盆腔炎到店的顾客可以说是比较多的，而且顾客多如清轩在这里引导的这位女士一样，对自己的疾病略有了解。那慢性盆腔炎到底是什么样的一种疾病呢？怎么来的？为什么易反复？作为药店人又该如何给予顾客专业的帮助呢？下面我们一一来破解。盆腔炎（PID）是女性上生殖道的一组炎症病变的统称，其中子宫炎包括子宫内膜炎、子宫肌炎，附件炎包括输卵管炎、卵巢炎、盆腔腹膜炎等，常可同时并存，分为急、慢性两种，炎症累及范围和临床表现有轻重不同，但防治原则一致。不过，急性盆腔炎未彻底治疗时，易转为慢性。引起盆腔炎的病因有多种，其中包括分娩、流产及生殖道手术等无菌操作不严，也包括个人生活、经期或产褥期不卫生，人工宫内节育器（俗称“上环”）也会增加盆腔炎的发病率，等等。从致病微生物来看，外源性多为传播性疾病的病原体，如沙眼衣原体，淋病奈瑟菌等。内源性病原体中，需氧菌及兼性厌氧菌多为金黄色葡萄球菌、溶血性链球菌、大肠埃希菌、厌氧菌为脆弱类杆菌等。急性盆腔炎临床表现轻者可无症状或有轻微症状，常见症状为下腹痛与阴道分泌物增多（多为脓性，有臭味），腹痛为持续性，活动后加重。重者有发热甚至高热，头痛、食欲缺乏，可伴有泌尿系统疾病如尿频、尿急、尿痛等。如未得到及时正确的诊治，可转为慢性盆腔炎。值得一提的是，盆腔炎性疾病后不孕发生率为20%~30%，异位妊娠发生率也高。一般来说，顾客如果是急性发病，多数会去医院看，事实上，如果我们在门店接待到急性盆腔炎患者，特别是情况差，有发热者应及时建议顾客到医院去治疗。不过，多数到门店来的顾客是慢性盆腔炎患者，虽然顾客常自己有些“数”，但是，我们在导购时，基础的问询不能少，如怎么不舒服？多长时间了？用过些什么药？用药后怎么样？有药物过敏史吗？等等，问清情况是对顾客负责任的一种表现，顾客的满意度也会更高。慢性盆腔炎的专业应对方案是怎样的呢？（1）对因抗感染治疗。盆腔炎治疗中，医院里主要是用抗生素药物治疗，必要时会考虑手术。抗感染治疗以三代头孢合用甲硝唑或是喹诺酮类药物+甲硝唑为常规方案。（2）中药治疗。可以给予清热解毒、燥湿止带、袪瘀止痛、理气活血类的中成药，如妇炎康片、花红片、妇科千金片、金鸡胶囊、金刚藤胶囊等，视情况选其一即可，但是需要注意疗程给药。在销售中，能记住常用药物的疗程盒数也是赢得顾客信任与为顾客提供专业化方案不可或缺的本领。同时要提醒顾客在服用前再仔细看一下说明书，特别是注意事项栏等。（3）局部外用治疗。在导购时，可以根据顾客的情况推荐中成药洗剂或栓剂等产品。（4）理疗。对于有慢性盆腔炎的顾客来说，适当理疗是有帮助的，一些中医馆妇科设有理疗，便是缘于此。（5）一般建议。顾客到店，交流中，我们应建议顾客不适期间尽量卧床休息，取半卧位。饮食中，应以高蛋白质（如蛋、奶、豆、禽与鱼肉类食物等）、富含维生素（新鲜蔬菜与水果等）食物为主，并建议顾客多饮水。从心理上，我们应帮助顾客解除思想顾虑与精神压抑，正确对待疾病。（6）营养素建议。在销售中，我们完全可以向盆腔炎顾客建议服用天然VC、蛋白质粉提高抵抗力，也可以建议服用素有“天然抗生素”之称的大蒜素（无臭味型更佳）与蜂胶（具有增强免疫、抗氧化的作用）等，当然，基础的女士多维与螺旋藻也可推荐。慢性盆腔炎为妇科常见病之一，也是门店导购中药店人要掌握解决方案的一种疾病，看起来很简单，但其实，一个专业的解决方案里面，容纳了医学/中医、药学/中药、营养、心理、销售技巧等多方面知识，这也可以说是优秀药店同事的核心优势。换而言之，就是一流药店的核心竞争力！
四、手机行业大单品策略趋势和核心成功要素启示
1.认清手机行业核心发展趋势（1）线上/线下手机销售情况如图7-21所示。图7-21线上/线下手机销售情况（2）手机原材料成本趋势如图7-22所示。图7-22手机原材料成本趋势（3）未来发展需要全球竞争。在全球智能手机增长停滞的2016年，以华为、小米、OPPO、VIVO为代表的国产手机依然保持强势的增长，还是来源于国内市场的红利，一旦各种“风口”过去，红利消散，届时国产手机又拿什么和三星苹果一较高下呢？只有打开了全球市场的大门，那才真正是华为、小米、OPPO、VIVO挑战三星苹果的时候。（4）手机新零售趋势：消费升级+购买行为o+o。国智能手机市场快速增长的一大原因则是消费者对消费升级的诉求。消费不再单纯地追求“跑分除以价格”的性价比模式，转而支持追求能体现其品位的产品。IDC给出的原因是，用户对于智能手机购买与使用的诉求已经发生改变，不再是高性价比，而是满足时尚化的智能工具，以及能够体现其个人品位与身份特征的品牌手机。这或许也是一直追求高性价比小米下滑的主因。洞察用户需求、品牌升级、精品战略将成为主流厂商赢得新用户的三大手段。2018年，预计立足线下、依托互联网结合，整合资源实现全域营销的“新零售”模式将在手机市场遍地开花，而这也是实现手机品牌再创造和再升级、改变零售方式的最直接和有效的方法。（5）国内市场已经形成T型格局。ZDC数据显示，2017年中国手机市场上参与竞争的厂商数量有118家，较2016年的134家减少了16家，竞争激烈程度可见一斑整体来看，2017年中国手机市场品牌格局更加集中，T型格局已经形成，前五品牌累计占据近七成的用户关注度。其中，华为以18.45%的关注比例位居榜首，OPPO、Vivo分别以13.61%、12.98%的关注比例排在第二位、第三位。苹果获得第四位，但关注比例与排在第三位的Vivo相差不大，落后0.54%。三星以11.43%的关注比例位居第五。荣耀以7.36%的关注比例领跑第二阵营。T型格局下，第一阵营品牌竞争激烈程度前所未有。第二阵营以后的品牌成长空间被严重压缩，生存压力倍增。2．如何正确认识和避免打造大单品的误区误区一：大单品的“产品推销模式”VS“战略单品模式”。产品推销模式的弊端是以低价产品为主，以量取胜，打造“爆款”；重视产品基本功能，忽略品牌附加价值。而战略单品运营模式的优势是以品牌和战略单品为核心，同时兼顾销量和影响力。其实可以看出华为和OPPO、VIVO的大单品系列，无一不是与其品牌相联系、相互作用，同时带动其他系列的提升。误区二：不要把鸡蛋放在同一个篮子里。不做大单品策略的企业可能会说：“不要把鸡蛋放在同一个篮子里。我多做几种产品，能降低风险，东方不亮西方亮。”这只是一种投机的心态，而做企业应该用一种竞争的心态。如果要战胜对手，在思想上，就要“战战兢兢，如履薄冰”；在行动上，必须要“全力以赴，破釜沉舟”。试想，一家企业如果倾尽全力打造一款产品，做到极致，仍然做不好，无法赢得市场的认可，那分散资源，同时推几款产品，如何能保证都是最佳产品？又凭什么保障销售成功呢？估计只能凭运气了。其实大单品也是产品，只要是产品，就必然符合产品生命周期理论，有其导入、增长、成熟、衰退的过程，不可能一直期望某只大单品像“永动机”一样持续成长、源源不断，而是像管理产品生命周期一样，导入新的、升级的大单品。3．顺应趋势的手机大单品策略的核心成功要素（1）准确把握阶段性关键竞争要素，精准定位。战略单品要做大，需要为战略单品量身定做营销模式。营销模式的制定不能凭空想象，也不能照搬别的企业甚至是同行对手的成功经验，而是应该依靠对产业结构、消费趋势的洞察，准确把握本阶段的关键竞争要素来最终制定：承接品牌升级、销量突破；换机时代主流消费群体。（2）结合消费者的差异化产品和推广传播创新，形成一定壁垒。需要抓住不同消费群体的基本功能述求，不管是快速充电、照相质量、音质等方面。同时，结合手机行业特性，嫁接互联网思维的消费者推广传播。在产品全生命周期内，充分与消费者互动，进行设计、更新。同时，利用口碑推广、饥饿营销等互联网方式推广。从外部情况看新的红利也在酝酿之中，2020年5G商用，必然会带来新一轮换机潮，物联网和人工智能的突破，或许继续扩大手机的边界，带来创新红利。（3）手机产品发展趋势：精品路线替代机海潮，体系作战追求持续的单品突破。​ 以量取胜的机海战术在过去几年曾出现过数次回潮，不过从现在的趋势来看，这种广撒网荒蛮圈地的方式在换机市场已经彻底失效，品牌数量大增和需求的饱和倒逼厂商走精品和品牌集约化路线。​ 互联网手机品牌的倒闭加速产业洗牌，用户对产品的关注度开始集中于固定品牌，也加速了小品牌和产品的消失，诸如华为、荣耀、魅族等品牌逐步完成了产品的系列化，无论是高端还是中低端产品都在有序进行版本迭代，产品发布的规范化让数量进一步“瘦身”，也有利于品牌对单品集中曝光。​ 创新永远是手机单品突破策略的核心：2017年是手机AI年，各手机厂商都会强调人工智能如何在手机中体现，但在做好软件创新的同时手机的ID设计也同样重要。任何手机厂商都有机会分一杯羹，只要你能提供令人眼前一亮的创新，并能够提供充足的供应量，消费者永远都会为真正的价值创新买单。4．手机行业大单品策略对营销创新的启示（1）企业成长最佳战略路径是大单品打造策略。企业在成长之路上，真正“做强”比“做大”更重要，但是关于如何做强，却众说纷纭，最佳的发展战略是单品战略，集中资源打“歼灭战”；打造一款最具潜力的产品，迅速占领市场，迅速赢得领先地位，并获得利润。这才是中小企业的成功之道。实施大单品策略取得成功的企业遇到困境恰恰是大单品发展得不够、没有形成大单品群造成的。如果中小型企业分散资源，同时做几种产品，甚至几个品牌，那很可能会导致每个产品都做成“半拉子工程”，迟迟得不到利润，最后资源枯竭而败下阵来。（2）o+o模式下，线下渠道的支撑对大单品策略的实施必不可少。线下渠道仍然被推崇。OPPO、VIVO十几年的深耕已经带来了丰厚的果实，各种厂商也开始追随其模式。如实力最强的华为启动了“千县计划”；尝到线下甜头的还有金立，其在全国已经建立8万个合作网点、10万个专区，今年一跃跻身到线下份额第四的位置；曾经造就“线上神话”的小米，也开始大力推广自己的米家品牌，2016年年底全国将新建60个米家体验店，并宣称在2020年前开出至少1000家零售店；魅族方面，则接受了天音通信2亿元的投资，也开始了大举进军线下的步伐；荣耀、360等厂商也曾对搜狐科技表示，将线上线下结合，不走纯电商模式。（3）极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑,而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。一个品牌的产生，其基本路径是品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。正如OPPO研发出超级闪充、Vivo拿出顶级Hi-Fi模块和前置2000万像素双摄像头、华为自研处理器和用上徕卡镜头。其实在企业发展的初期，由于各种资源都有限，最佳的战略其实是单品战略。就是坚持主推单一产品、单一包装、单一品牌、单一卖点、单一广告语，在消费者心中建立单一、清晰、巩固的品牌形象。这是中小型企业最低成本、最高效率的成功之道。（4）大单品策略突破是为了形成有效的产品组合，从而突破品牌的号召力。大单品相当于企业产品群这一联合舰队的核心战舰航空母舰，其他小产品群则相当于驱逐舰、护卫舰、巡洋舰等辅助舰船。但虽为辅助却也决计少不得，假使除母舰以外的舰只均是素质低劣，不堪一击，则航母再厉害也终归无用，因为其他舰船会扯其后腿。实施大单品策略取得成功的企业遇到困境恰恰是大单品发展得不够，没有形成大单品群造成的。 （5）聚焦核心消费群定位，覆盖主流价格带。当发展到一定阶段的时候，都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中，有一个价格带往往是销售规模最大的，我们把它叫作行业的主流价格带，或者叫主流市场。针对该主流市场，可以从销量和品牌上实现双突破。华为、金立、OPPO、VIVO的大单品系列都是顺应中国消费者趋势（从填补空白到换机时代、从低端到中高端）。（6）基于客户价值倍增的大单品性价比策略。让大单品性价比更高，可以大大提升其竞争力，有利于快速做大。这种性价比，不一定是价格，只要超越顾客期望，可以向消费者提供额外的价值。满足各消费群体需求的不断延伸。如手机的基本功能以外的快充、拍照；消费者购买角度提供便捷，如线下随处体验、购买；能够充分获取产品相关信息。或者使得消费者能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第七章人才培养：人才能力提升解决方案
企业对人才培养的重视已经不言而喻，业务战略为人才培养指明方向，培养出来的高质量人才支撑目标达成，百年基业，人才为本，关键人才更是重中之重，可以说已经是大家的共识。本书“人才发展飞轮”模型的目的之一也是助力内部人才供应链的建设，从战略出发，在做完人才盘点分类后，要弥补人才队伍的差距，转换提升人才动能，人才培养模块是非常重要的一环。
二、招商团队的组织架构的建设
招商团队的组织架构首先是定战略：明确招商团队的战略目标和行动纲领，明确岗位中各个人员的职能和工作规范。（1）确定中长远目标，细分区域目标，形成系统的方案和时间排期。（2）确定实现目标的总体战线和阶段，形成具体的工具动作，建立持续的专业技能培训体系，落实与追踪工作情况。（3）以岗位责任制为核心考核制度，制定目前的目标，签署责任状。（4）结合当地市场的实际情况，确立采取什么方式进行战术动作的分解，　（5）要完善和落实考评和激励机制，在实施中如何进行调整，激发团队的战斗力和工作热情。（6）合理分工，明确岗位职责，分清厂商各自的义务和责任，共同运作市场。　（7）加强团队文化建设，强化执行力文化的推进。
（一）医药招商模式起源
我国的药品供销关系改革是在1990年之后，而在之前的漫长时间段内，一直属于计划经济管理，由国有企业垄断，进行三级包销，并对出厂价、批发价、零售价进行了政府定价。随着市场经济推进，政府取消了统购包销和按级调拨，医药商业推向了市场，药品价格逐步放开，此举一定程度上促进了药品价格的提高，释放出药品流通过程中足够的操作空间，随之迎来了药品行业的黄金十年。而在这期间，由原国有批发站剥离出来的人员开始了新的使命，利用原有的业务关系网络进行医药产品的区域经销，通过信息不对称来赚取差价，这些人便成为最早的代理商的组成人员。一边是充分解放了生产力的制药工业；另一边是现成的网络渠道拥有者，很多没有计划组建自营网络的，以及通过竞争获取生存空间的工业开始进行底价大包，许诺区域经销权，进行招商，完成产品流转嫁接，从而实现使用价值到价值的让渡。
六、事务作业方面的问题
表3-20事务作业方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1重复抄写人工浪费2签字及确认程序过多人工浪费、效率低3部门间文件传递慢效率低4文件停滞、滞留时间长效率低5找文件时间多而长效率低6重要数据需要时才计算效率低7文件多而重复效率低8文件保管时间不明或过长效率低、占用空间大9复印、发行多效率低10文件不明造成不必要咨询效率低11文件表格样式不规范效率低12文件与实际工作不符合效率低或引起不良品13个人持有文件多，未共享效率低和浪费
二、流程分层与分类
（一）流程分层借鉴华为公司的经验，自上而下将企业流程分成0~5级，具体说明如表2-1所示。表2-1流程分层层级名称定义备注0流程总览​ 是公司所有流程的总体框架，按照战略/业务/支撑（或运作/使能/支撑）流程进行分类体现战略和商业模式1E2E流程（流程类）​ 从客户端来，回到客户端去，完整面向客户价值创造的流程集合​ 体现公司业务模式和价值链的特点体现业务方向和洞察力2流程组​ 根据业务情况来描述E2E流程中某一价值链环节的不同场景（如客户细分、产品细分等重要区别来划分业务场景）及支持流程​ 流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的，而流程组之间的关系相对简单3流程​ 是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品服务）的目的用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题4子流程及活动​ 子流程：是流程的一种，是更大流程的一部分，如必要且可能，流程可以进一步分解为更小粒度的子流程​ 活动：将流程分解成落实到角色执行单元，实现人员的专业分工体现了具体做事情的能力，回答how to do 的问题5任务​ 活动的一部分，即子活动，将活动进一步分解的目的在于便于理解与执行（二）流程分类根据业务场景将流程进行分类，有利于采取不同的策略与设计来满足客户的需求，提升服务竞争力与管理效率。业务场景细化业务模型的运行逻辑，是依据业务逻辑，客观、真实地描述业务实际运行情况，从而定位、暴露和显性化问题。在流程设计十步法中会详细介绍如何开展业务场景分析。完成流程业务场景识别后，流程分类设计的方式：完成业务场景组合，并确定流程需要分成哪几类？在哪个层级进行分类，一级、二级、三级、四级还是五级？按照“高阶共享、底层差异”的原则，建议将差异化设计放在三级、四级、五级。
二、第一层觉知：公司整体执行力分析
（一）公司整体执行力差：项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重。：有人管事，无人理事是什么意思？：就是看起来好像什么事情都有人管，但一件事情具体做得怎么样，做到什么程度了，做得到不到位，却又没有人关注了，没有人理了。没有人从头到尾跟进这件事情。：管只是一个表象。但最终并没有人去真正关心、了解、关注事情的最终结果以及它的整个过程。：对。第二，公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问的事，就执行不到位。：这是个普遍现象。：对，这个就是我们欧博经常讲的，它是一种领导式的管理。：就是什么事情都要老板亲自来抓，老板不抓，老总不抓，可能就没有人去管。是吧？即便我们说一说，管一管，也是说说而已，很难到位。：对。第三，公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互问责的意识。比如，老师跟管理人员访谈的时候，他们也经常反馈一个问题：本来是上一个部门、上一个工序没把事情做好，影响本工序或者本部门的工作了，但大家只能抱怨，没有一个相应的制约方式。很多时候大家碍于同事关系和面子，就不去追究、批评了，毕竟大家都相处了这么多年了，最后问题往往就不了了之了。（二）SC公司管理模式是领导式管理：我认为SC公司存在的三点问题说明了企业的一个现象，就是企业的管理总的说是一种领导式的管理，特别是第二点最明显，就是说这个公司的管理模式是从上到下。：是层级式的。：对，这也是企业的一个常规性的管理模式，老板管老总，老总管副总，副总管厂长，厂长管经理，经理管主任，主任管班长，班长管员工，企业的管理架构一般都是层级式的，叫领导式管理，这是很正常的。你认为这种非常普遍也非常常规的管理方式有什么不足呢？：它的不足就是领导没有办法做到管理事情的细节。：为什么这种管理方式不利于管到细节呢？：我以仓库发料这个事为例，说一说为什么领导式管理无法深入细节。仓库发料到不到位，每一次有没有错发，发了之后有没有在已发料单上面签名确认等，这些都是仓库工作的细节，如果是层级式管理或者领导式管理的话，那领导就要进行检查、制约。：仓库主管要时时盯着每个人了。：对，他就要时时刻刻盯着每一个仓管员。：我们做SS公司这个项目的时候，这公司有32个仓管员。假如一个仓库主管盯32个仓管员，检查他们每天的发料动作有没有做到位，表单有没有认真填写，物料来了有没有及时进行账务卡更新，他怎么做得到呀？：对，他不可能做得到，他的精力肯定是不够的。：每个领导都管很多人，如果全部靠这种领导式管理，管理很难做好。就拿仓管来说，恐怕仓库管理就很难做好了，实际上我们看到的事实也是这样。很多企业仓库账物卡的准确率非常低，有的企业的账物卡三项指标的相符率竟然是零。什么意思呢？就是往往东西有那么多，账上显示却没那么多；或者账上显示有那么多，卡上显示又没那么多；总之，账、物、卡这三个指标、三个数据都相符非常难。这是些很死板的事情，只要我们做就能做到位。为什么没做到位？就是在做的过程当中没有人监督仓管员造成的。：对。有时候物料来了，不及时更新；有时候车间把料领走了，也不及时在账上进行调整。：所以，靠一个领导盯着，领导不可能盯得住那么多人，不可能盯得住这么多人所做的每一件事。领导式管理势必造成管理的粗放，因为仅靠领导管理，很难把事情的管控落到细节。那为什么我们提出的横向控制就能够弥补这方面的不足呢？：这要从企业里面人与事的各自特点来说。从组织架构图上，我们能很清楚地看到刚刚教授讲的这种层级式管理或者领导式管理的职位关系，能看到谁归谁管，谁管着谁。：上下关系很清晰。：对。但是企业里面的事情并不都是这样上下发生的，更多的是横向发生的。：也就是说，人的关系首先是上下级关系，谁是谁的下属，谁是谁的上司。有人说，我这个企业的人际关系太复杂了，我搞不清的，你再搞不清，上下级关系总清楚吧？：对，你被谁管着你还是清楚的。：对。你的老板是谁，你的领导是谁，你的直接领导是谁你总该知道，而你下面有多少人，就是你的直接下属有多少人，你也应该知道。这说明人与人的关系是上下发生，而事与事的关系呢，它是一种什么样的发生方式？：是横向发生的。：你能具体解释一下这个“横向发生”吗？：就拿采购物料为例，正常来说采购要买什么，买多少，是由物控部门来决定的。物控部门把物料需求计划，把物料请购单给到采购部门，让采购去买。：实际上，在很多企业采购和物控是两个分开的部门，采购部是采购部，计划部是计划部，而物控属于计划部（PMC）。它们不一定是上下关系。是不是？：对，它们是平行的关系。：在有的企业里它们是上下关系，但在大多数企业它们是平行关系。也就是说，由计划部的物控员给采购人员下达物料需求计划，老板、老总不可能直接给采购员下命令，要他每天买什么物料，可能大宗物料老板、老总会介入，一般常规性的物料都是计划部直接给采购部下达指令。采购部的事情实际上是计划部推动的，是平行部门在推动它的执行。还有呢？：还是拿采购为例。采购单下去后，采购的物料有没有及时回厂仓库是最清楚的，仓库要对采购物料回来的时间进行查看。：这很简单，采购把物料买回来后，肯定不是先交给老板。：对，肯定是先交给横向部门，交给仓库。：指挥你的是你的平行部门，最后接收你的工作成果的也是你的平行部门，并不是你的上司。对不对？：对，并不是你的上司。：还有呢？：再比如，来料到了之后，来料的品质合不合格，品管部要对来料进行检验。：也就是说，对采购回来的物料进行把关也是平行部门的事。物料合不合格跟老板、老总没关系，物料的检验是平行部门来做的，把关也是平行部门的事，检查合格了物料就给到仓库。仓库和品质部是平行部门，品质部和采购部是平行部门，这一系列的事情都是在平行部门之间发生的。不管是工作指令还是物料的实际流动，都是在平行部门之间发生，是不是？那么，仓库的物料给谁呀？：给车间。：也是给它的平行部门。仓库收到料以后不把物料交给老总、老板，不给他的上司也不给他的下属，而是给平行部门发出去。所以你看这一系列的事情，不管是工作指令还是物料的流动，就等于是信息流和物料流，都是在平行部门之间横向流动的。是不是？：对。：实际上企业主要有两个流，一个是物料流，另一个是管理指令的传递，即信息流。而物料流、信息流主要都在平行部门之间发生。我们再看是谁下计划给物控，计划部内部的动作又是怎样推动的。：计划部门的计划员将生产计划给到物控员，物控员根据生产计划制定物料需求计划。：他们也是两个平行岗位。：对，也是两个平行岗位。：物控员的事情是计划员推动的，也是平行岗位推动的，那么计划员的工作又是谁推动的呢？：由销售部门来推动。：计划部门实际上又是由销售部门来推动的，不可能每一个单都是老板接。当然有很多企业是老板在接单，但是就算老板接单，跟进客户、落实客户的每一个细节还是业务部门在做。如果所有的单都是老板接，说明这个企业很小，正常的企业还是平行部门在做。实际上这一系列的事情完全都在平行部门之间走，并不是上下走。人的关系是上下发生的，事的关系是横向发生的，在平行部门之间发生，平行岗位之间发生。所以，如果企业只有一个上下管控的关系，那就会管得住人管不住事。我们在很多企业都看到这种现象：表面上企业的人都老老实实的。为什么？因为不管怎么样，上下式的管理还是存在的。：领导不可能不认识他的下级。：领导不可能没有下属，下属也不可能没有上司领导，再差的企业，这种上下的管理方式一定存在。只是有的管得很严，有的管得很松，但不管怎么样，再糟的中小企业，这种领导式的管理都存在，也都在起作用，要不然企业就垮掉了。我们也看到，在这种领导式管理模式之下，事情的管理就非常糟糕，甚至很多年产值几十亿元的企业也是如此——表面上事情有人管，实际上又没有人真正理这些事。：对，没有人跟进这些事情。：这说明什么呢？说明这种垂直式的管理只能粗略地解决问题的一个方面，就是人这个方面。：管人这个方面。：靠垂直式的管理来管事就会有很大缺陷。其实，就算是管人，也只是表面上的管。表面上他不跟你吵架，不跟你对抗，但是他有没有真正按你说的做呢？你把人招进来，不是为了让他当奴才，不是为了让他听话而已，而是为了让他做事。你管不住他的事，管住人也是个假象。我们到很多企业调研，老板很自信，说自己企业里面的人都老老实实，但这种老实一点意义都没有。：那都是假象。：他把事情做得怎么样你都不清楚，你安排他的事情他基本上都不按你的要求做。这并不是老板有没有权威或者员工素质方面的问题，而是管控方式出了问题。你只靠垂直式管理，你只靠领导式管理，而不懂得顺着事情的发生发展的脉络建立横向管控的体系，就一定管不住事，最终连人都没管好。这是一定。（三）确定推行横向管控：针对SC公司存在的问题，项目组与总经理确认重点推行横向问责。：横向管控，是让业务部去管计划部，让计划部去管采购部，让采购部去管品质部吗？说实话，这些都是横向部门，大家都是平级的，级别都是一样的。你说大家都归老总管，大家心甘情愿。但这个部门跟另外一个部门产生管理关系他们能接受吗？：如果是人跟人产生管理关系就会有问题。比如让品管部的人去管采购部的人当然会有问题，但如果我们只管理事，采购部的物料来料不合格，这件事情已发生了，品管部就有权追究采购部的责任，这是没有问题的。：这是合情合理的。要是不追究你的责任，那谁来追究你的责任？物料品质合不合格难道还要老板亲自来看？那当然是品质部帮你看了，当然是相关部门来管这件事了。也就是说，相关部门管的是你的事，而不是你部门的人，把人和事要分开来管，对不对？所以，我们欧博提出人事分离。：正因为如此，所以，我们开展横向问责必须要有一个前提，就是我们必须有相关的标准或者制度，必须有明确的文件规定。为什么呢？就像刚刚教授讲的，横向部门之间没有上下级关系，没有人对人的管理。既然是管事，那么怎么管就一定要有个标准。：它没有人对人管理的这种权限。：对，它是没有这种权限的。：上级管下级，不管怎么样，我都有权利管你，因为你是我的下属。管理的方式，我可以这样定也可那样定，我管你总在我的权限范围之内。这跟父母管孩子是一样的，如果哪个孩子认为父母管自己得拿个规定、制度出来，那我认为在中国式的管理方式下，孩子是要挨揍的。为什么？因为在中国式的管理方式中，人们认为上管下是天经地义的。所以，在领导式的管理模式之下，企业对制度的需求，对规定的需求，对标准的需求相对不是那么迫切。这实际上也是很多企业做制度管理、标准化管理、流程式管理做得那么困难的原因。只要企业走的还是领导式管理的模式，还是垂直式的管理方式，那企业本身对这种制度的需求就不强烈。为什么在企业里面，往往违反制度，违反规定，违反流程的是老板、老总或是领导。因为他们认为管下属是天经地义的，不需要搞什么制度，搞什么文件规定来约束自己，他们只希望流程制度去约束下属。但遵守约定和接受约束本是一种文化，老板、领导不带头形成这种文化，这种文化就形成不了，最终大家就都不遵守制度。所以，如果企业一直是这种从上到下的垂直的领导式管理，那么制度化管理必然就很难落地。：领导认为自己平时在工作中不需要这些东西。而且很多老板认为企业的流程化管理或者标准化管理做不好是因为企业本身的流程制度不是很完善。：他认为是标准本身的原因，是制度本身的原因。：对，但其实根本就不是这个原因，而是老板要首先按照流程、制度、标准去做事情，他首先要遵守这些东西。：一方面是领导、老板、老总要遵守这些流程文件，要遵守这些制度规定，但可能更重要的是，企业的管理模式要从这种纯粹的领导式管理、垂直式管理演变成领导式管理与横向管理的结合。也就是说，既有纵向管理又有横向管理。因为横向管理的时候，部门与部门之间没有天然的上下级关系，这个时候如果你没有流程文件做管理的依据，管理动作就无法实施。比如品质部门对采购部门实施横向管理，如果你没有详细的文件规定，采购部门可能就不会把品质部门放在眼里；如果有文件规定，规定品质部门来检验你的东西，什么时间检验，怎么样检验，那么品质部行使这个检验权就天经地义。包括计划部的物控员指挥采购部的时候，如果有文件规定，他指挥你是完全按文件做，是天经地义的——很简单，我只是在执行规定而已。也许我奈何不了你这个人，但这个事我有权利管，因为文件这样规定了。：对，我们要认识到，在这种流程式、标准化的管理过程当中，各个部门的权利不来源于纵向管理的身份。：不是来源于身份。：对，而是流程制度本身赋予部门这样的权利，各部门的权利来源于我们的流程制度。：这也告诉我们，企业在什么情况下才能进行制度管理、流程管理？只有当很多部门、很多岗位的权利必须从这个制度里面延伸出来的时候，必须依赖于这个制度、这个规定的时候。制度规定成了权利的来源，这个时候制度、流程文件、规定才能实施。为什么？因为有人维护。比如在一个计划管控的作业流程里，物控员应该做什么，采购员应该做什么，规定得很详细了，那么物控员必然要维护这个制度。因为没有这个制度，物控员说什么都没有用，甚至他的存在都是多余。：他说什么采购都可以不听。：对，所以他自然要维护。像品质检验，如果没有相应的流程文件，品管员的权利也就没有来源，他又怎么实施他的检验权呢？所以只有大量实施横向管控的时候，这些流程文件、制度、规定才能落地，因为有人需要。：有人在用。：对，有人需要这些文件、制度、规定给他提供权利。如果只靠领导在做管理的话，制度管理理论上来讲可能需要，但实际上并不需要，因为领导有他的身份就可以了。
一、产品功效优先策略
消费动机首先是求实或者利名，违背了这个策略的营销一般很难成功。因此，市场营销活动排在第一位的质量策略要有一个功效好或者有面子的产品，要将产品的求实功效和名利视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化，满足消费者的虚荣心。
三、从宜家的成功看SAAS产品通关的七种武器
吴冬梅云诣网络创始人1843年，宜家家居创建于瑞典，在此后的70多年间，宜家在全球50多个国家设立了300多家连锁商店，年销售收入超过100亿欧元，成为全球最大的家居用品零售商。与上一代家具制造商不同，宜家最突出的产品定位是“可以灵活组装的家具”，通过彻底改变产品的设计思路及生产流程，贩卖具备高度适应力的家具，在大幅降低物流及服务成本的同时，满足了不同地区和居住环境的消费需要，并且因亲民的价格和人性服务，使得节约美学成为一种时尚。过去若干年，SaaS产品在国内市场方兴未艾，逐步遍及OA、CRM、HR等多个领域，同时也在和用户的亲密接触中经历了多维的考验。从产品的角度看，SaaS管理软件的核心，是构建高度可配置的产品并保持良好的客户体验。其中的挑战和乐趣与设计生产宜家家居非常类似。尽管交付的还是家居，但从设计、售卖到交付的理念都有了巨大的变化。
  
    
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