（一）公司整体执行力差

：项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重。

：有人管事，无人理事是什么意思？

：就是看起来好像什么事情都有人管，但一件事情具体做得怎么样，做到什么程度了，做得到不到位，却又没有人关注了，没有人理了。没有人从头到尾跟进这件事情。

：管只是一个表象。但最终并没有人去真正关心、了解、关注事情的最终结果以及它的整个过程。

：对。第二，公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问的事，就执行不到位。

：这是个普遍现象。

：对，这个就是我们欧博经常讲的，它是一种领导式的管理。

：就是什么事情都要老板亲自来抓，老板不抓，老总不抓，可能就没有人去管。是吧？即便我们说一说，管一管，也是说说而已，很难到位。

：对。第三，公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互问责的意识。比如，老师跟管理人员访谈的时候，他们也经常反馈一个问题：本来是上一个部门、上一个工序没把事情做好，影响本工序或者本部门的工作了，但大家只能抱怨，没有一个相应的制约方式。很多时候大家碍于同事关系和面子，就不去追究、批评了，毕竟大家都相处了这么多年了，最后问题往往就不了了之了。

（二）SC公司管理模式是领导式管理

：我认为SC公司存在的三点问题说明了企业的一个现象，就是企业的管理总的说是一种领导式的管理，特别是第二点最明显，就是说这个公司的管理模式是从上到下。

：是层级式的。

：对，这也是企业的一个常规性的管理模式，老板管老总，老总管副总，副总管厂长，厂长管经理，经理管主任，主任管班长，班长管员工，企业的管理架构一般都是层级式的，叫领导式管理，这是很正常的。你认为这种非常普遍也非常常规的管理方式有什么不足呢？

：它的不足就是领导没有办法做到管理事情的细节。

：为什么这种管理方式不利于管到细节呢？

：我以仓库发料这个事为例，说一说为什么领导式管理无法深入细节。仓库发料到不到位，每一次有没有错发，发了之后有没有在已发料单上面签名确认等，这些都是仓库工作的细节，如果是层级式管理或者领导式管理的话，那领导就要进行检查、制约。

：仓库主管要时时盯着每个人了。

：对，他就要时时刻刻盯着每一个仓管员。

：我们做SS公司这个项目的时候，这公司有32个仓管员。假如一个仓库主管盯32个仓管员，检查他们每天的发料动作有没有做到位，表单有没有认真填写，物料来了有没有及时进行账务卡更新，他怎么做得到呀？

：对，他不可能做得到，他的精力肯定是不够的。

：每个领导都管很多人，如果全部靠这种领导式管理，管理很难做好。就拿仓管来说，恐怕仓库管理就很难做好了，实际上我们看到的事实也是这样。很多企业仓库账物卡的准确率非常低，有的企业的账物卡三项指标的相符率竟然是零。什么意思呢？就是往往东西有那么多，账上显示却没那么多；或者账上显示有那么多，卡上显示又没那么多；总之，账、物、卡这三个指标、三个数据都相符非常难。这是些很死板的事情，只要我们做就能做到位。为什么没做到位？就是在做的过程当中没有人监督仓管员造成的。

：对。有时候物料来了，不及时更新；有时候车间把料领走了，也不及时在账上进行调整。

：所以，靠一个领导盯着，领导不可能盯得住那么多人，不可能盯得住这么多人所做的每一件事。领导式管理势必造成管理的粗放，因为仅靠领导管理，很难把事情的管控落到细节。那为什么我们提出的横向控制就能够弥补这方面的不足呢？

：这要从企业里面人与事的各自特点来说。从组织架构图上，我们能很清楚地看到刚刚教授讲的这种层级式管理或者领导式管理的职位关系，能看到谁归谁管，谁管着谁。

：上下关系很清晰。

：对。但是企业里面的事情并不都是这样上下发生的，更多的是横向发生的。

：也就是说，人的关系首先是上下级关系，谁是谁的下属，谁是谁的上司。有人说，我这个企业的人际关系太复杂了，我搞不清的，你再搞不清，上下级关系总清楚吧？

：对，你被谁管着你还是清楚的。

：对。你的老板是谁，你的领导是谁，你的直接领导是谁你总该知道，而你下面有多少人，就是你的直接下属有多少人，你也应该知道。这说明人与人的关系是上下发生，而事与事的关系呢，它是一种什么样的发生方式？

：是横向发生的。

：你能具体解释一下这个“横向发生”吗？

：就拿采购物料为例，正常来说采购要买什么，买多少，是由物控部门来决定的。物控部门把物料需求计划，把物料请购单给到采购部门，让采购去买。

：实际上，在很多企业采购和物控是两个分开的部门，采购部是采购部，计划部是计划部，而物控属于计划部（PMC）。它们不一定是上下关系。是不是？

：对，它们是平行的关系。

：在有的企业里它们是上下关系，但在大多数企业它们是平行关系。也就是说，由计划部的物控员给采购人员下达物料需求计划，老板、老总不可能直接给采购员下命令，要他每天买什么物料，可能大宗物料老板、老总会介入，一般常规性的物料都是计划部直接给采购部下达指令。采购部的事情实际上是计划部推动的，是平行部门在推动它的执行。还有呢？

：还是拿采购为例。采购单下去后，采购的物料有没有及时回厂仓库是最清楚的，仓库要对采购物料回来的时间进行查看。

：这很简单，采购把物料买回来后，肯定不是先交给老板。

：对，肯定是先交给横向部门，交给仓库。

：指挥你的是你的平行部门，最后接收你的工作成果的也是你的平行部门，并不是你的上司。对不对？

：对，并不是你的上司。

：还有呢？

：再比如，来料到了之后，来料的品质合不合格，品管部要对来料进行检验。

：也就是说，对采购回来的物料进行把关也是平行部门的事。物料合不合格跟老板、老总没关系，物料的检验是平行部门来做的，把关也是平行部门的事，检查合格了物料就给到仓库。仓库和品质部是平行部门，品质部和采购部是平行部门，这一系列的事情都是在平行部门之间发生的。不管是工作指令还是物料的实际流动，都是在平行部门之间发生，是不是？那么，仓库的物料给谁呀？

：给车间。

：也是给它的平行部门。仓库收到料以后不把物料交给老总、老板，不给他的上司也不给他的下属，而是给平行部门发出去。所以你看这一系列的事情，不管是工作指令还是物料的流动，就等于是信息流和物料流，都是在平行部门之间横向流动的。是不是？

：对。

：实际上企业主要有两个流，一个是物料流，另一个是管理指令的传递，即信息流。而物料流、信息流主要都在平行部门之间发生。我们再看是谁下计划给物控，计划部内部的动作又是怎样推动的。

：计划部门的计划员将生产计划给到物控员，物控员根据生产计划制定物料需求计划。

：他们也是两个平行岗位。

：对，也是两个平行岗位。

：物控员的事情是计划员推动的，也是平行岗位推动的，那么计划员的工作又是谁推动的呢？

：由销售部门来推动。

：计划部门实际上又是由销售部门来推动的，不可能每一个单都是老板接。当然有很多企业是老板在接单，但是就算老板接单，跟进客户、落实客户的每一个细节还是业务部门在做。如果所有的单都是老板接，说明这个企业很小，正常的企业还是平行部门在做。

实际上这一系列的事情完全都在平行部门之间走，并不是上下走。人的关系是上下发生的，事的关系是横向发生的，在平行部门之间发生，平行岗位之间发生。所以，如果企业只有一个上下管控的关系，那就会管得住人管不住事。我们在很多企业都看到这种现象：表面上企业的人都老老实实的。为什么？因为不管怎么样，上下式的管理还是存在的。

：领导不可能不认识他的下级。

：领导不可能没有下属，下属也不可能没有上司领导，再差的企业，这种上下的管理方式一定存在。只是有的管得很严，有的管得很松，但不管怎么样，再糟的中小企业，这种领导式的管理都存在，也都在起作用，要不然企业就垮掉了。我们也看到，在这种领导式管理模式之下，事情的管理就非常糟糕，甚至很多年产值几十亿元的企业也是如此——表面上事情有人管，实际上又没有人真正理这些事。

：对，没有人跟进这些事情。

：这说明什么呢？说明这种垂直式的管理只能粗略地解决问题的一个方面，就是人这个方面。

：管人这个方面。

：靠垂直式的管理来管事就会有很大缺陷。其实，就算是管人，也只是表面上的管。表面上他不跟你吵架，不跟你对抗，但是他有没有真正按你说的做呢？你把人招进来，不是为了让他当奴才，不是为了让他听话而已，而是为了让他做事。你管不住他的事，管住人也是个假象。我们到很多企业调研，老板很自信，说自己企业里面的人都老老实实，但这种老实一点意义都没有。

：那都是假象。

：他把事情做得怎么样你都不清楚，你安排他的事情他基本上都不按你的要求做。这并不是老板有没有权威或者员工素质方面的问题，而是管控方式出了问题。你只靠垂直式管理，你只靠领导式管理，而不懂得顺着事情的发生发展的脉络建立横向管控的体系，就一定管不住事，最终连人都没管好。这是一定。

（三）确定推行横向管控

：针对SC公司存在的问题，项目组与总经理确认重点推行横向问责。

：横向管控，是让业务部去管计划部，让计划部去管采购部，让采购部去管品质部吗？说实话，这些都是横向部门，大家都是平级的，级别都是一样的。你说大家都归老总管，大家心甘情愿。但这个部门跟另外一个部门产生管理关系他们能接受吗？

：如果是人跟人产生管理关系就会有问题。比如让品管部的人去管采购部的人当然会有问题，但如果我们只管理事，采购部的物料来料不合格，这件事情已发生了，品管部就有权追究采购部的责任，这是没有问题的。

：这是合情合理的。要是不追究你的责任，那谁来追究你的责任？物料品质合不合格难道还要老板亲自来看？那当然是品质部帮你看了，当然是相关部门来管这件事了。也就是说，相关部门管的是你的事，而不是你部门的人，把人和事要分开来管，对不对？所以，我们欧博提出人事分离。

：正因为如此，所以，我们开展横向问责必须要有一个前提，就是我们必须有相关的标准或者制度，必须有明确的文件规定。为什么呢？就像刚刚教授讲的，横向部门之间没有上下级关系，没有人对人的管理。既然是管事，那么怎么管就一定要有个标准。

：它没有人对人管理的这种权限。

：对，它是没有这种权限的。

：上级管下级，不管怎么样，我都有权利管你，因为你是我的下属。管理的方式，我可以这样定也可那样定，我管你总在我的权限范围之内。这跟父母管孩子是一样的，如果哪个孩子认为父母管自己得拿个规定、制度出来，那我认为在中国式的管理方式下，孩子是要挨揍的。为什么？因为在中国式的管理方式中，人们认为上管下是天经地义的。所以，在领导式的管理模式之下，企业对制度的需求，对规定的需求，对标准的需求相对不是那么迫切。这实际上也是很多企业做制度管理、标准化管理、流程式管理做得那么困难的原因。只要企业走的还是领导式管理的模式，还是垂直式的管理方式，那企业本身对这种制度的需求就不强烈。为什么在企业里面，往往违反制度，违反规定，违反流程的是老板、老总或是领导。因为他们认为管下属是天经地义的，不需要搞什么制度，搞什么文件规定来约束自己，他们只希望流程制度去约束下属。但遵守约定和接受约束本是一种文化，老板、领导不带头形成这种文化，这种文化就形成不了，最终大家就都不遵守制度。所以，如果企业一直是这种从上到下的垂直的领导式管理，那么制度化管理必然就很难落地。

：领导认为自己平时在工作中不需要这些东西。而且很多老板认为企业的流程化管理或者标准化管理做不好是因为企业本身的流程制度不是很完善。

：他认为是标准本身的原因，是制度本身的原因。

：对，但其实根本就不是这个原因，而是老板要首先按照流程、制度、标准去做事情，他首先要遵守这些东西。

：一方面是领导、老板、老总要遵守这些流程文件，要遵守这些制度规定，但可能更重要的是，企业的管理模式要从这种纯粹的领导式管理、垂直式管理演变成领导式管理与横向管理的结合。也就是说，既有纵向管理又有横向管理。因为横向管理的时候，部门与部门之间没有天然的上下级关系，这个时候如果你没有流程文件做管理的依据，管理动作就无法实施。

比如品质部门对采购部门实施横向管理，如果你没有详细的文件规定，采购部门可能就不会把品质部门放在眼里；如果有文件规定，规定品质部门来检验你的东西，什么时间检验，怎么样检验，那么品质部行使这个检验权就天经地义。包括计划部的物控员指挥采购部的时候，如果有文件规定，他指挥你是完全按文件做，是天经地义的——很简单，我只是在执行规定而已。也许我奈何不了你这个人，但这个事我有权利管，因为文件这样规定了。

：对，我们要认识到，在这种流程式、标准化的管理过程当中，各个部门的权利不来源于纵向管理的身份。

：不是来源于身份。

：对，而是流程制度本身赋予部门这样的权利，各部门的权利来源于我们的流程制度。

：这也告诉我们，企业在什么情况下才能进行制度管理、流程管理？只有当很多部门、很多岗位的权利必须从这个制度里面延伸出来的时候，必须依赖于这个制度、这个规定的时候。制度规定成了权利的来源，这个时候制度、流程文件、规定才能实施。为什么？因为有人维护。比如在一个计划管控的作业流程里，物控员应该做什么，采购员应该做什么，规定得很详细了，那么物控员必然要维护这个制度。因为没有这个制度，物控员说什么都没有用，甚至他的存在都是多余。

：他说什么采购都可以不听。

：对，所以他自然要维护。像品质检验，如果没有相应的流程文件，品管员的权利也就没有来源，他又怎么实施他的检验权呢？所以只有大量实施横向管控的时候，这些流程文件、制度、规定才能落地，因为有人需要。

：有人在用。

：对，有人需要这些文件、制度、规定给他提供权利。如果只靠领导在做管理的话，制度管理理论上来讲可能需要，但实际上并不需要，因为领导有他的身份就可以了。