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１.太后制度的变化
由于皇帝制度本身的局限，一旦皇帝不胜任，没有太后听政制度，国家机器就不能运转，所以，魏晋南北朝时期仍有太后听政者。如东晋成帝时，太后庾*氏临朝称制。晋穆帝死后，后令琅琊王司马丕入朝即位，是为哀帝。哀帝以后，在太后主持下，又有海西公的废立，简文帝的继统。晋康帝的皇后曾策立四君，数度临朝摄政。南朝齐的宣德太后，曾主持废了郁林王和海陵王，策立了明帝与和帝。魏晋南北朝鉴于东汉外戚专政的教训，在太后制度上做了较大的改进，甚至在对太后权力的制约上走向了极端。南朝宋武帝手诏道：“后世若有幼主，朝事一委宰相，母后不烦临朝。”44试图从根本上废除太后听政制度。北魏在制约太后权力上做得较为彻底，但并不见得成功。后人记其事道：“汉武帝将立昭帝为太子，先赐其母钩弋夫人死，盖惩吕后之祸也。元魏则遂以此为定制。道武帝晚而生明元，将立为太子，乃赐其母刘贵人死。道武谓明元曰：‘昔汉武帝将立其子而杀其母，不令妇人与国政，使外家为乱也。汝当继统，故吾远同汉祖为长久计。’明元哀泣不自胜。道武刘皇后传云：‘魏故事，后宫产子，将为储贰，其母必先赐死，后以此法薨。’刘皇后即刘贵人也。又明元帝杜后亦如此。世祖即位，转奉乳母窦氏为皇太后。文成帝妃李氏，初为宫嫔，生献文帝，将立为太子，冯太后依故事，令其条记南中兄弟，临决拊胸恸哭而死。孝文帝妃林氏生太子恂，帝仁恕，不欲袭前事，亦因冯太后意，仍依旧制惨死。惟世宗灵后胡氏孕肃宗时，宫廷中以故事，惟祈生诸王公，不愿生太子。独胡氏言：‘天子岂可无太子，何可畏一身之死，而令皇家不育宗嗣乎？’同列又劝后为计，后不听。尝誓云：‘所怀是男，将为长子，子立身死，所不辞也。’及生肃宗后，竟不赐死。肃宗立，尊为皇太后，遂临朝称制，恣行秽浊，并鸩肃宗，而魏随以亡，后亦为尔朱荣沉于河而死。子贵母死，本属矫枉过正，汉之马、邓，宋之章献、宣仁，何尝不有功于国家。乃必使人主先绝其天性之亲，则已大悖乎孝治天下之义，何以君临天下！卒之防患虽严，而偶破一例，前此数代之冤祸，即中于此一人以报之，驯至破家亡国。是知灭绝天性以防祸者，未有不转招祸也。”45制度建设中“灭绝天性以防祸”反得恶报的教训，值得后人仔细思量。
二、协会商会
行业协会与商会联盟是产业园区招商的重要渠道，搭建和充分利用这一渠道，先从了解协会与商会的历史及功能开始。行业协会是社会自治的、非营利性组织，改革开放以来，我国行业协会大多数是由政府兴办的，要么是政府直接或者间接组建行业协会，要么是由政府专业经济职能部门转变为行业协会。因此，行业协会从诞生时起便打上了很深的“行政”烙印，成为政府的附属、助手，这样必然使行业协会具有本不该具有的许多管理职能，政府官员兼任行业协会的主要领导更加剧了行业协会的行政色彩。这对行业协会的功能产生极大的影响，致使行业协会的独立性不强，缺乏代表性，社会整合力量不足，无法更好地为企业提供服务。因此，行业协会逐渐摸索转型，重塑独立性与“民间化”，或者称“非政府化”。转型之后的行业协会最重要的是树立其服务功能，为本行业中的企业提供各种有关经营方面的服务，包括咨询服务、员工培训服务、市场调研服务、信息服务、产品展览服务、国际商务联络服务等。商会是市场经济条件下实现资源优化配置不可或缺的重要环节，是政府与商人、商人与商人、商人与社会之间相互联系的重要纽带。商会与协会有着千丝万缕的关系，甚至行业协会被称为一种典型的商会。在我国，商会联盟通常被理解为企业间自发形成的社会非营利性组织，与当初政府主导成立的行业协会有着些许差异。眼下，协会与商会的界限给人的感觉是越来越模糊了。行业协会、商会联盟是企业及其产业机构的聚集组织，汇集大量的企业厂商和行业信息，是招商的优质渠道组织，自然成为产业园区关注与合作的重要对象。如今，全国的产业园区都明白招商工作必建、必选渠道就是行业协会和商会联盟，如果连这个渠道都不知晓、不联络，那么恐怕根本没进入产业园区界的大门。笔者在咨询和调研过程中了解到，尽管园区都知悉必须与行业协会和商会联盟建立合作关系，借助这一特定渠道扩展招商，但现实中，很多园区反映，通过协会、商会获客的情况并不理想。不少园区认为，协会、商会对招商的作用不大。笔者在操盘园区招商过程中与协会、商会等社会组织共事很多，客观地讲，直接获取批量客户、成功招入园区的事例并不多见，这里存在着潜在招商效应问题，或者说短期招商接续中长期招商的效果问题。如果园区与行业协会这样的社会组织达成一个特别紧密的商业合作，比如针对节能产业与节能行业协会共赢合作联建节能产业园，这样通常会引进一大批产业企业。非此种紧密合作的方式下，一下子依托行业协会或商会联盟就招商引入成批企业的可能性不是很大，通过与协会、商会长期合作，扩大园区行业影响力及知名度、美誉度，达成招商的持续效应，大水漫灌较难达成，潺潺小溪流水般的引入行业企业进驻园区更是现实。园区与协会、商会针对招商展开合作，并不是加入协会和参加几个协会/商会活动那么简单。缴上三五千元会费、参加行业专题活动、换些名片、联络一番、登门走访沟通，这只是协会招商的标准程序和基础工作。想通过协会/商会招商，不仅要了解入会企业老板的真实需求，还应该知悉协会/商会本身的潜在需求，帮助协会/商会解决那些他们自己一时难以搞定的问题或帮助其渡过遇到的难关，方能与协会/商会组织加深关系、推进互助。例如为协会/商会提供活动场地、工作场地，共同策划组织专业活动，为协会对接复合资源，提供智力乃至财力支持等。格局不同，思考及工作的内容不同，园区的收获就不同。2019年5月，重庆綦江工业园与上海铝业行业协会签订了战略合作协议，双方将在綦江工业园区发展规划、招商引资、项目建设等领域开展广泛合作。近年来，綦江工业园区铝铜加工(北渡产业园)重点发展工业用铝、汽车用铝、轨道交通用铝、建筑用铝四类产业，打造以铝、铜精深加工为重点的新型材料产业集群。上海铝业行业协会相关负责人表示，綦江区铝铜加工(北渡产业园)由核心产业和龙头项目作为带动，已经形成了相互依存共生的产业链。特别是北渡铝产业园以“铝电联营”为核心，“精深铝产品加工”为主导产业的循环经济产业链发展效益明显。未来将根据綦江铝液直供、自备电厂等铝产业优势，引导上海名优企业到綦江投资兴业。綦江工业园将借助此次理事会扩大招商引资，深入对接铝精深加工企业，拓展延伸綦江北渡铝产业园区的产业链条。
第一节前期准备，从0到1上架产品
对于出海企业而言，借势亚马逊这样有自然流量的电商平台，往往是打开海外市场的关键步骤。下面在亚马逊开店经营，从前期准备到产品上架的实操指南。一、前期注册首先，需要在亚马逊上注册卖家账号，这包括提供公司信息、个人信息、银行账户和信用卡信息等。收款账户方面，常见的有Payoneer、WorldFirst等。这些收款平台各有优势，出海企业应根据自身需求进行选择。例如，Payoneer支持多种货币收款，手续费相对合理，并且提供便捷的资金管理服务。可以在Payoneer官方网站（https://www.payoneer.com/）进行注册（如下图），并准确填写相关信息，为注册店铺做好准备。图21接着是选择站点和注册店铺。出海企业应根据自身产品特点和目标客户群体选择合适的站点。比如，北美站市场规模庞大，但竞争也异常激烈；欧洲站对产品质量和合规性要求较高；日本站则注重产品的细节和服务。企业可以通过市场调研、分析竞争对手等方式，确定最适合自己产品的站点。图22注册店铺的具体操作如上图所示，点击亚马逊网站（https://www.amazon.com/）的SellonAmazon（在亚马逊上销售），按照要求填写好所需要的资料即可。要认真填写各项信息，包括公司名称、联系方式、银行账户等。同时，准备好相关证件，如营业执照、法人身份证等。注册过程可能会遇到一些问题，如信息填写不完整、证件不符合要求等。此时，企业可以通过亚马逊的卖家支持渠道寻求帮助，及时解决问题，确保注册过程顺利进行。二、产品上架前的准备经过前期注册后，出海企业进入上新前的准备阶段，这一阶段的工作将直接影响产品在亚马逊平台上的销售表现。首先，需要确保产品符合目标市场的法规和标准，包括安全认证、质量规范等。此外，必须提前准备充足的库存，以应对初期市场销售需求，避免断货对用户体验和品牌形象造成负面影响。在产品上线前，打造优质的亚马逊展示页面（Listing）尤为关键。这包括完善产品信息、图像、价格、描述、类目和关键词等内容。标题应尽量清晰且精准，包含品牌名、核心关键词和产品特性，同时避免过度堆砌关键词，以保持可读性和专业性。图片质量也至关重要，主图建议采用白色背景，确保商品占据图片面积的85%以上，从而提高点击率和转化率。正式推出新产品前的小规模市场测试是降低风险的重要环节。可以通过亚马逊的早期评论（Vine）计划收集反馈，帮助优化产品和定位。在这一阶段，为控制成本，可以选择普通包装加贴品牌标识的方式。一旦品牌逐步建立起影响力，可以升级为更具专业感的品牌化包装，以进一步提升品牌形象和市场认知度。三、新品上架经过充分的准备后，企业终于迎来新品上架的阶段。如下图所示，进入亚马逊后台选择“库存-添加新商品”（Inventory-AddaProduct），即可进行产品上架。图23亚马逊提供两种主要的物流方式：FBA和自发货。FBA是亚马逊的物流服务，卖家将商品发送到亚马逊的仓库，由亚马逊负责存储、拣货、包装、配送和客户服务。自发货则意味着卖家自己处理这些环节，对于出海企业而言一般选择FBA模式。采用FBA发货模式的卖家，在商品购物车的下方都会显示“ShipsfromAmazon”（由亚马逊配送）的字样，如下图所示。在选择运送至亚马逊仓库的方式时，应根据产品的重量、体积、时效等因素合理选择陆运、海运、空运等头程物流方式。同时，要及时跟踪物流信息，确保产品按时送达亚马逊仓库。当产品到达FBA仓库后，要及时在亚马逊后台请求立即上架。详细说明产品的情况和上架的紧迫性，提供准确的物流跟踪号和产品信息。同时，可以通过亚马逊的卖家支持渠道了解上架的进度，及时解决可能出现的问题。特别需要注意，对于季节性产品，确保提前规划并及时上架，以抓住销售旺季。同时，在上架后应定期检查产品是否符合亚马逊的最新政策和法规要求，避免下架风险。
第三节：全方位高效布局，让工作报告出彩
报告是企业最常用的公文。无论是总裁办的行政经理，还是跑市场的营销人员，他们给上级汇报阶段性工作的主要沟通载体就是报告。报告的分类维度很多，按内容来分，可分为工作报告、情况报告和答复报告。不管哪种报告，都是为了让上级及时了解工作和情况，对相关工作进行考评，为后续工作提供指导。因此，撰写报告是一项科学严谨的工作，绝不是套模板说套话那么简单。能够写得一手好报告，不单体现你个人的成绩，更是在为企业经营发展助力。工作报告，适用于定期地向上级汇报某一阶段的正常工作，全面汇报工作中的困难、做法、经验和教训，使上级能及时掌握本单位工作进度，有利于取得上级的支持和帮助。例如：《××人民政府××年政府信息公开工作年度报告》。情况报告，适用于向上级反映情况，特别反映调查了解到的重大情况、特殊情况，一些有倾向性的新风气、新动向以及最近出现的新事物也有必要向上级汇报。作为下级机关有责任下情上达，使上级了解重要的社情、民情，如果隐情不报，是下级的失职。具有临时性、突发性的特点。例如：《××集团关于非洲猪瘟疫情的报告》。答复报告，适用于答复上级查询事项，这种报告较为单一，针对性很强。即上级问什么答复什么，不答非所问，不节外生枝。例如：《××公司人力资源部关于某部门员工集体离职事件办理情况的答复报告》。一、怎样才是一份好报告？好报告的本质是让读者（听众）动起来。看（听）了你的报告，心在动，脑在转，手在记。最后忍不住给你来个回复或者建议，那是给你最大的赞！关键是，怎么做到让读者动起来？一般的报告讲现象，好的报告能提炼规律为什么要看报告？不管是工作报告，情况报告，还是答复报告，上级机关最想知道的是现象背后的本质，要么是共同点，要么是差异点。只有抓到本质，才具有示范价值或者推广价值，才对工作具有指导作用。一般的报告泛泛而谈，好的报告能聚焦主题写报告宜从小到大，小角度切入，不断展开和升华。这样更符合读者和听众的认知习惯。我们不喜欢听的报告，往往都是题目很大，内容很散，当然没有吸引力。一般的报告黯淡无光，好的报告气势恢宏如果主题不聚集，没有提炼出工作中的规律和价值点，报告写起来肯定是“挤牙膏”，想哪里写哪里。好的报告有清晰的主题，能提炼出现象背后的本质，当然就能案例信手拈来，数据丰富多彩，排比句想用就用，写出来当然与众不同。二、好报告要避免这三“太”！公司最近半年迟到现象很突出，特别是近2个月特别严重，由个别人蔓延到几个部门。100来人的公司，每天有近20人迟到。特别是销售部，最近还有人迟到近2个小时。老板特别恼火，让你写个报告交给他。作为人力资源经理，这个报告你怎么写？立马去调数据，把最近半年的考勤情况做个分析？对了，要做得漂亮点，再进行几个维度的分析，做成柱状图和曲线图？找几个人调研，问下原因，然后再写上相关整改措施？如果你这么做，这份报告已经失败了。好的报告，要避免“三太”：太浅，太泛，太假。（一）避免“太浅”这是很多报告的通病，认为报告就是把事实写出来，把数据列出来，背景+成绩+整改措施。这个是报告的“安全”写法，也是基本功。但是，一般情况下，这样的报告很难出彩。如果要提交报告汇报工作，说明这项工作一定是阶段性的，或者发生了重大的情况和问题。写作者一定要往深层次再去挖掘，不能只看到表明现象。公司出现了严重的迟到现象，作为人力资源经理，除了把表明的事情摸清楚，还要去调查深层次的原因。迟到的是哪些群体？什么原因？是心态的，还是公司制度的？为什么业务部门最近2个月迟到很严重？是不是最近是公司业务旺季，要去见客户？想清楚了这些问题，这份报告就绝不会就迟到而讲迟到，而会写得更深。通过事实聚焦问题，透过现场抓住本质，这才是好报告。（二）避免“太泛”盲人摸象的故事大家都听过，4个盲人摸象，从各自的角度去想象，得出了不同的结论。现实中，报告写作者容易反其道而行之，还没怎么摸象，他们就有本事直接臆想出一头“大象”。谈制度，谈文化，论管理，论经营，报告的是大家都能看到的“大象”。事实上，真正好的报告就是在盲人摸象。哪有人一下子就能看到全局。上级希望看到的不就是各个角度的不同想法吗？同样的事情，你和他的角度可能不一样；同样是你，这个阶段和下个阶段思考问题的维度也会不一样。报告写作者要做的，就是结合你的岗位实际情况，尽量站得高一点，努力去摸到你感知的全貌，然后把它描绘出来。而绝不是直接臆造一头大象，泛泛而谈。（三）避免“太假”什么叫太假？你们公司已经10年没有更新战略了，老板也很低调务实，你在报告里面大写“新战略”“新起点”“新征程”，这就是太假，不符合实际情况。撰写报告，第一项要做的基础工作就是调研。调研包括材料调研和实地访谈。只有把调研做到位了，才能够分析和确定报告的选题方向，才能为后续的工作打好基础，否则就是假大空。三、5个角度来布局，让报告出彩年年总结，年年犯难。不是因为工作难做，而是写总结太难。如何写出好的总结报告，让自己满意，让领导满意？（一）先思考，不要急着去找模板写报告套模板是下下之策，即使领导和上级没说什么，也只是勉强过关而已。说难听点，就是这个阶段或者这个年头又糊弄过去了。我们写报告，难道是为了糊弄自己吗？辛辛苦苦完成一个项目，或者在公司工作又辛苦工作一年，经历了什么？我最难忘的是什么？我最想表达什么？我最感谢的人是谁？我最期待发生的事情是什么？我希望未来的自己变成什么样？我的团队给了我什么？我在未来的一年能给团队带来什么？这些问题都值得思考。把这些思考清楚了，再开始动笔不迟。（二）如果只能写一句话，这句话是什么？报告一定要有一个清晰的主题。简单来说，你最想表达什么给读者看，给听众听？不管你是准备下笔万言，还是准备做成200页的PPT，需要你用一句话概括，这句话是什么？一定要找到这句话。它就是你报告的主题。（三）要提炼出规律性和指导性的内容报告是否有亮点，报告能否出彩，就看有没有规律性和指导性的内容。什么是规律？把抽象的东西具体化，把动态的东西常态化。什么是指导？不仅是你个人的经验，它还能用于其他部门；不仅是短期有用，还能用于中长期工作。反思一下，我们的报告有没有这样的内容？如果有，恭喜你。如果没有，建议再多加思考，否则呈现出来的报告一定是千篇一律，毫无亮点。（四）要有一个合适的结构写报告就如做房子，要有一个清晰的结构。这个结构，从根本上不是用于写作者本身，而是要为读者和听众服务。是为了让他们看报告舒服，理解内容方便，澄清思想容易。我经常打一个比喻，就如一个灯笼，或者是一串葡萄，要能把自己的报告随时拎起来。如果拎不起来，那就是一盘散沙，报告的结构肯定有问题。（五）要有数据和案例支撑报告一定有观点，观点就需要论据，否则毫无说服力。最有力的论据就是数据和案例。在报告中，要多体现针对性、新鲜的、系统化的数据。能把数据用活，是写报告的一大本事。案例是能够说话的，能把把工作和生活中的案例进行包装，在报告中体现出来，那报告绝对出彩。四、报告写作巩固练习，看看你会了吗？（一）选择题（可多选）1．关于报告，说法错误的是（）。A.报告可以分为工作报告，情况报告和答复询问的报告B.报告是下级机关向上级机关反馈信息，沟通上下级机关纵向联系的一种重要形式，因此，为各机关经常使用C.报告以议论为主要表达方式，例如撰写总结报告D.报告与请求不能结合使用，在报告中不得夹带请求事项2.下列报告的标题拟制不符合要求的是（）。A.《XX厂关于加强职工岗位培训工作的总结报告》B.《某局关于清仓核资工作结束的总结报告》C.《高标准，严要求，搞好企业整顿》D.《建设社会主义精神文明——关于‘美的咨询’活动的总结》3.总结工作的“报告”，要重点突出（）。A.成绩B.做法C.不足D.下一步打算（二）判断题。正确的在括号内打√，错误的在括号内打×。1.有的报告是向上级机关反映情况，有的是答复上级机关的询问。（）2.请示和报告都必须一文一事。（）3.收到下级上报的“请示”或“报告”后，上级都应当作出答复。（）4.报告可以同时上报几个上级机关。（）5.报告不能用“以上报告当否，请指正”之类的结束语。（）参考答案：选择题1.C2.B3.AB判断题1.✓2.×3.×4.5.✓
第二节 店长赢得老板信任的关键
作为一名店长如果不能取得老板的信任、支持与赏识，哪怕你有金戈铁马般的万丈豪情，也难免有马革裹尸的苍凉悲壮。那么，店长如何赢得老板的信任、支持与赏识呢？一、了解老板的履历、工作习惯、事业目标和好恶只有真正了解了，才能够选择最好的时机和最佳的方式与老板谈思想、谈工作、谈一切必要的问题，且能谈得投机，得到老板的赏识。一位店长说：“我必须要‘关心’老板，如果我不‘关心’他，可能会不知不觉中得罪他。”二、和老板沟通要讲究策略要想得到老板的同意和支持，必须考虑周到，选择几种可靠的方案，在恰当的时候用恰当的方式把事情提出来，抓住要领，简明扼要。老板讲话时，要集中精力聆听，要尽可能与其保持眼神的交流。一位经销商老板就说：“我决不喜欢那种一个问题需要我告诉他两遍的助手。”三、永远保持积极进取的心态和其他行业一样，成功的老板大都是积极乐观的，他们也总是欣赏下属中持有同样态度的人。所以不要轻易在老板面前使用困难、危险、失败等词，即使你已经遇到了火烧眉毛的事情，也必须要自己处理。四、维护老板的权威地位在与老板的相处中，应有较强的控制感情的能力，不能把个人的喜怒哀乐带到与老板的交往之中。在任何时候，都要注意维护老板的形象，但不能无原则地歌功颂德、阿谀奉承。有的老板发家可能靠的不是工作技术能力，而是依靠一定的资本，这时你不能自恃高明傲视他，小心他踢你出局。在工作当中，要想得到老板的青睐，应该是见困难就上，而不是见利益就上。对老板布置的任务，要热情而有信心，身体力行带领员工去实干。不能完成任务时，应尽快地向老板报告详细情况，切不可盲目答应自己办不到的事情。五、注意与老板相处的关键（1）要注意准确努力领会老板的意图。店长要努力领会老板的意图，站在老板的角度去考虑问题，客观地分析问题，再决定下一步的具体行动。其实身为老板，他有时会发布大家不喜欢的工作命令，此时，如果店长始终对老板的立场和命令持反感态度，将无法正确领会老板的意图，无法完成老板交给他的任务。（2）要积极提供有助于工作的意见与信息。身为店长，应该尽可能地传达一些老板尚未掌握的业务及管理工作方面的信息，以便老板作出正确的决策。（3）要绝对服从老板的指示和命令。为使工作有效地进行，提出自己的意见很重要，但是不能只按照自己的想法做事，否则工作效率反而会降低。因此，当老板发出指令、命令时，一定要遵照行动。除非是自己能力所不及的，或者明显危害到本店利益的，否则绝对要服从老板的指示和命令。当无法服从时，一定要清楚地对老板说明理由。
自序
打造畅销产品的工具箱本书提供了十七种智造武器，涉及不同阶段、不同体量、不同行业企业对产品的完整需求。通过本书，可以在四类产品的智造方法里，找到解决手上产品问题的钥匙——当然怎么打开产品之锁，还需要经验、才情与创意。实际上，新产品是企业最常见的需求，因此需求，有了战略新品等新名称。在我看来，企业制造任何一个产品，都要有两个基本态度：第一，没有策略的产品不要投放；第二，可以允许考虑不清的产品进行试错。上述两条规则听起来有点矛盾，我们给每条规则加一个概率，矛盾就没有了：有策略产品必须高于90%；试错产品不能超过10%。过于保守、不敢试错，会失去一些机会，过于激进大胆，企业风险就会很大，尤其对于需要产能、原材料、营销策划、销售渠道、推广传播等资源投入的产品。因此，试错产品的比例必须严格控制。就此而来，战略新品是个伪概念。我们认为至少90%以上的企业产品决策，必须基于清晰的策略。既然不是10%的试错产品，就不存在战略与战术之别。企业新品与我们所谈的创新性产品也有所不同：很多企业的新品，其实是山寨或伪创新。本书的创新性产品，是指在产品本身有超过行业的产品，这是真创新。尤其要提醒企业注意借新品转移销量的问题：如某企业推出一款新产品，声称增长率很高，可是细看销量会发现，这个新品有增量，老产品销量在下滑，正负相抵，很多新品的增量还填补了老产品下滑的销量。而新品虽然赚了眼球，推广传播费用却很高，费效比过高，这样的战略新品其实是企业利润乃至市场根基的蠹虫。老干妈、椰树椰汁、露露杏仁露等，产品二十多年没有大的变化，不仅畅销，几乎垄断了该品类的绝对份额，竞争对手大多不超过10%，几乎没有构成威胁。为何？长寿产品密码揭示了这些产品的特质与智造方法。结构化产品是习惯以增加产品获得销量企业的最爱，我们总结的结构化产品八原则，为企业通过合理的产品矩阵，构建强大产品壁垒，提供了指针。现在流行老板就是产品经理的提法，而产品经理依然是一个必须专业操作的工作，即使老板深入产品研发、制造、推广的每一个细节，产品经理的相关职责也是不可忽视的。所以，不需要为老板量身定制一个特殊的产品学，而应该建立一个产品管理学，无论老板、CEO（总经理）、CMO（营销总监）、PM（产品经理）都可以学习掌握。如何做好这些工作？除了专业的方法论，我另外给三条建议：第一，要打开个人的体验。视野决定视界，避免陷入个人狭隘的生活世界。每个人的生活圈其实都不大，这就需要开眼看世界，对社会保持一颗开放的心胸。生活圈狭小、工作狂、个人口味独特、个性自负，这样的产品经理是危险的。他对产品的选择，99%会是失败乃至灾难，只有1%幸运成功的几率。第二，要具备足够的才情。所谓才情就是多才多艺、又有个人嗜好。产品经理大多都是杂学家，或者说，一定要有与工作完全无关的兴趣与爱好，包括交际圈、阅读对象等。第三，要养成逻辑思维的习惯。所谓逻辑思维，首先是一种懂得发现事物规律、能够理解过程的能力，也就是前后一致、顺水推舟。逻辑思维还有另一个重要特征是，独立思维及关注细节。产品逻辑决定产品的成长、速度乃至生死。产品逻辑的正确取决于产品决策者，尤其产品经理逻辑思维的水平。用产品改变世界，这是一个理想。用产品改善生活，这应成为企业的使命。
5.老板出钱，专家出力，员工受益——咨询企业员工应该用什么态度对待咨询项目
对于有规模的企业、对于有实力的咨询师，咨询动辄就是几百万甚至上千万的费用，很多企业员工特别是高层管理人员心中甚是不满：为什么给外人这么多钱？为什么不给员工涨工资或者多发一点奖金？嘴上说出来的少，但腹诽的人不少，当然，也有胆大的直接向咨询师发牢骚：“你们拿那么多钱，凭什么让我们干活？”如果身居高位的人心生不满，问题就大了，他不参与就罢了，可怕的就是处处与项目组成员作对，甚至背后作梗，妨碍项目进行。要防止这种不愉快的事情发生，需要从两个方面入手：一是事前预防；二是直接面对。事前预防员工对立的方法如下：第一，充分调研，摸清企业员工对项目的认知认同程度。充分的调研是项目成功的保证。调研的作用、方法，本书第一章就做了介绍，此处仅补充说明，如何在调研时了解员工对项目的认知与认同程度。由于项目调研阶段，咨询师尚处于被企业挑选阶段（咨询师也在挑选企业），员工还没有形成对咨询师的敬畏，或许以前企业有过失败的咨询，企业员工对咨询师充满了怀疑甚至敌意也不可知。因此，只要咨询师放低身段、方法得当，员工是能讲真话、敢讲真话的。特别是一些自视清高又身居高位的人员更是敢讲——往往这类人最容易成为项目的阻力。因为他觉得自己什么问题都可以解决、只是老板没有给自己机会。他会将自己知道的问题和盘倒出（甚至放大也不可知），当场就想请教你咨询师能不能解决。在和这类人交谈时，咨询师一定要克制自己的冲动、千万不要和他辩论，一定要反复申明，自己在调研阶段就是当学生，就是来向企业员工请教的，告诉他调研时咨询师“只记录问题，不回答提问”——因为在没有掌握企业主要问题之前，咨询师是不可以贸然下结论的。通过和企业所有中高层人员及部分员工代表一对一交谈或小组座谈以后，咨询师基本上了解了企业员工对项目的认知或认同程度，为咨询师是不是接单，或接单以后如何应对可能出现的对立人员做好了准备。第二，广泛宣传，讲清项目实施带给员工的帮助和好处。不论企业人员认同程度如何，项目一旦启动，咨询师必须把项目设计阶段、实施阶段对员工的好处讲清楚。一是为了赢得广泛的支持；二是为了鼓动更多的员工参与；三是给唱对台戏的员工提个醒。在项目设计阶段，企业员工可以通过参加项目专家讲座，学习管理新理念、新方法、新技术；参与项目方案设计，可以与实际工作挂钩，提高工作效率、工作能力和管理水平；参加项目设计，还可以提高写作能力，同时获得项目设计奖金；参与项目学习交流，可以提高自己的沟通能力、表达能力、演讲能力；与项目专家近距离接触，可以开阔视野、增加见闻、增强胆识。项目专家还可以通过以往项目锻炼成长的员工典型来引导当下企业员工学习。比如有的企业销售文员因为担任设计师两年后成了企业流程经理，有的项目秘书后来当了企业综合管理总监，有的项目办公室主任后来成了企业总经理。总之，让榜样发挥导向作用。在项目实施阶段，可以竞聘更高职位，获得更高收入，或者选择更能发挥自己特长的岗位。在新的体系运行后，人际关系更加简单，有能力的员工每月都有机会获得更多的绩效奖金。最重要的是，管理体系重建之后，绝大多数员工都有薪资上调的机会。凡是管理体系重建完成的企业，那些积极参与项目设计的员工无不感恩企业、感恩项目专家，他们共同的心声是：“老板出钱，专家出力，我们受益”！第三，有的放矢、约法三章，把对立情绪降至最小。企业管理体系建设有一个重要的原则，就是“先定规矩后办事”。不论企业是否会出现对立员工，或者对立程度如何，都必须约法三章——事先发文公布项目实施奖惩办法，防患于未然。项目奖惩规定可参见本书第三章第一节《如何建立项目奖惩规则》，其中必须要有这样的规定：凡发现阳奉阴违、串联、鼓动破坏项目设计、妨碍项目进度的人员，一律按公司制度规定给予辞退处理，会上讨论问题不在此限。设立高额的项目奖金，可以大大缓解企业员工的对立情绪；制定严厉的处罚规定，可以有力遏止少数员工的对立行为。第四，重点预防，放低身段，多向有对立倾向的员工请教。有经验的项目专家会在项目推进过程中，化敌为友。对于在调研阶段就已经了解过的重点员工，可以通过讨论会上请他先发言；或者讨论结束后再问询一句“某某负责人还有没有补充意见”；或者放低身段，主动听取他们对难点问题的意见或建议，即给予他们足够的尊重，在非原则问题上对他们做适度的让步，在原则问题上绝不让步。人非草木，孰能无情？尊重人是咨询师“克敌制胜”的法宝。直接面对员工对立的做法如下：第一，直接交锋，把话挑明，何去何从，后果自担。是福不是祸，是祸躲不过。随着项目的推进和深入，规则越来越明细，责任越来越清楚，习惯和稀泥的做不下去了，害怕得罪人的不能再做老好人，不敢承担责任的没有地方推卸了，在利益面前，总有人会暴露自己的本性，特别是项目损害到个人利益时，针锋相对、剑拔弩张的场面就出现了。对此，咨询师也不要害怕，躲避退让绝不是解决办法，唯有迎难而上，直接交锋，义正词严，把话挑明，告诉其原则绝不改变，规则绝不会因人而异，愿意继续在企业做下去只有接受一条可以选择，否则悉听尊便。咨询师只要坚守原则、一视同仁，为企业长远利益着想，赢得企业大多数员工的支持，同时获得企业负责人的支持，就可以义无反顾、勇往直前。一定要坚信邪不压正，少数私心过重，甚至冥顽不化的人不足为虑，大不了将其淘汰出局，或者他主动选择离开。企业管理体系建设成功的标志之一，就是让不作为或不认同的人“无地自容”。第二，明辨是非，区分认识有限与故意作对，严惩作梗人员。咨询师应该有明辨是非的能力，也必须明辨是非，区分唱反调的人是认识有限还是故意作对。对于认识有限的，让其慢慢地认识；对于故意作对的绝不客气，是设计师的停止设计师工作，是负责岗位的安排工作交接，屡屡不改的坚决开除。第三，树立榜样，让在项目中获益的员工分享体会。利用好项目奖惩规则，分期发放项目奖金，表彰积极参与人员，让项目设计得分高或收获大多数的员工分享经验、畅谈体会。以我的经验看，首次发放项目奖金的效果意义非凡、影响巨大。很多企业获奖员工发言都少不了这句话：手里拿着沉甸甸的奖金，心情无比激动，想不到这次发奖金是真的！首次发放项目奖金之后，带来的直接效果就是项目设计参与的员工多了，主动请教的人多了，项目方案设计的质量高了（因为高质量会得到高分数，高分数即意味着更多的奖金）。对项目持怀疑态度的人减少了，持对立态度的员工内心也在悄然发生改变。这说明了榜样的力量是无穷的。第四，用事实说话，让项目成果感染转化对立人员。项目成果实施后，企业绝大多数员工都从中获得了收益、得到了直接的好处——工资上涨。即使曾经对立的员工因为改变态度、改变观念，积极参加竞聘也获得了重用，让更多员工看到了希望，看到了全面规范化管理体系建设带给企业的改变，带给员工的改变。曾经对立的员工除非很快就能另谋高就，否则，在现实面前，也不得不接受现实、接受改变。成功的咨询项目有这种神奇的力量，这也是有良知和正义感的咨询人员乐此不疲的原因。
16.7 市场管理评审要素

程绍珊：上半年营销复盘与下半年破局策略
一、上半年营销市场五大特征时间00:06（一）消费分层化明显消费者消费出现明显分歧，高消费阶层消费未受影响，豪车、奢侈品、高端住宅销售依旧旺盛，但大众消费及中产阶级消费有所降温。许多企业开始调整策略，走向国民产品大众化，如小罐茶以前主打几千元的高端产品，现在也推出几百元的大众产品，市场反响良好。（二）渠道多元化与流量碎片化单一渠道已无法覆盖市场，流量在各个渠道潮起潮落。拥抱新流量渠道的企业实现了增长，像零食有鸣、零食有忙以及山姆店、胖东来等人气旺盛，这体现了流量碎片化下结构性调整的明显趋势。（三）头部企业发起价格战时间04:16头部企业利用规模优势、供应链优势和全产业链优势，主动发起以价换量的价格战，挤压对手以获取份额最大化。以比亚迪为例，其明确提出今年主基调是“以价换量”，即便价格战导致行业内卷，但其仍能凭借优势实现盈利。（四）新消费突飞猛进新消费呈现出IP化、文旅化的热点趋势，例如普拉布、苏超等发展迅猛，这类新消费模式成为市场的重要增长点。（五）国家消费刺激政策见效从一季度报表来看，参加国促的家装企业销量稳中略升，未参加的则表现不佳，这表明国家的消费刺激和拉动政策效果明显，为市场带来了结构性机会。二、上半年表现优异企业的三大共性（一）业务基础扎实这类企业拥有大单品和核心客户，在专业赛道中竞争优势明显，受市场干扰小，能够稳中有进。（二）天然资源禀赋良好具有独特资源的企业，如宁夏部分卖枸杞、做特色农产品的企业，凭借天然禀赋在原有赛道上发展良好，业绩未出现下滑。（三）积极求变创新一些企业积极拥抱变化，当国内市场遇阻时，转向海外市场发展跨境电商，取得了不错的成绩。还有企业与头部客户结盟，成为其主流大单品的配套商，随着头部客户的崛起而增长，例如部分预菜客户随着头部餐厅的扩张，业绩增长显著。三、下半年五大破局建议时间10:53（一）战略上做好“停预收创”停：当竞争对手出现问题时，有余力的企业要发动价格战、服务战、促销战、品质战，清理市场中的低效企业，提升行业效率。育：对有相对优势的业务进行滚动发展和培育，如智能产业、机器人、高端预制菜、宠物等领域，在有先发优势的情况下继续投入。收：对于投资大、周期长、同质化且无优势的业务，果断砍掉，收缩战线，守住现金流，不被沉没成本束缚。创：捕捉市场风口，积极参与新消费、新热点、新IP活动，快进快出，追逐流量，将资源投向用户所在之处。（二）战术上精耕市场进行全渠道精耕、市场下沉、全场景渗透和全链路连接消费者，深入挖掘现有市场和客户的潜力。通过交叉销售提高客户内在价值，从单一产品销售向解决方案提供转变，延伸品类，如家装企业做品类延伸，做门的开始做窗户，做橱柜的开始做全屋定制等。（三）积极延伸开拓新领域探索新渠道、新场景，突破思维惯性，例如以前不做线上的企业现在要做线上，不做线下的要转型做线下。进行品类延伸，拉出第二条曲线，验证新的市场机会，如恰恰从瓜子延伸到坚果，元气森林在骨气水下滑后尝试电解水、无糖茶饮料等新品类。延伸时要做到“宽SPU，窄SKU”，精简产品线的同时捕捉新风口。 （四）降本增效时间15:13提高工作效率和资源配置效率，倡导“三个人干五个人的活，发四个人的工资”，在提升效率的同时增加员工收入，反对过度压榨员工的行为。通过内卷提升企业竞争力，在同质化竞争中，不能躺平，要通过提升效率卷死对手，同时注重长期创新突破。（五）提升管理手段，加速数字化拥抱数字化手段和智能技术，如AI，提升生产柔性和响应速度，与数字化程度高的企业竞争。以美的为例，其存货周转率极高，通过数字化实现了高效管理，企业若不采用新的管理工具和方法，将面临被降维打击的风险。综上所述，面对下半年的市场挑战，企业需要在战略上清晰规划“停预收创”，战术上精耕细作，积极开拓新领域，同时降本增效并加速数字化转型，才能在复杂的市场环境中找到破局之路，实现可持续发展。
第六节将多维度融合为全新市场边界
上述五种市场边界重构的途径，都是基于某个维度来实施的，最后一种重构途径，则是从多个维度的融合来进行重构，这种情形要比前五种途径复杂，变化也更多，可以为企业开创出更有潜力的市场边界，从而实现成功的战略转型。实际上，在上述五种重构路径的案例中，都不完全是单个维度，那样描述只是为了使大家容易理解，所以就从这些案例中专门突出某个单一的维度。从企业实际经营的过程来看，市场边界重构一般不会是单一维度，因为那样做往往无法同时满足定义市场边界的几项重要因素：顺应产业趋势、遵循消费本质、构建竞争差异、超越区域局限、包容现有市场等，也就无法帮助企业创造一个最有利的市场地位，并获得领先的核心竞争优势。因此，要体现出差异化的制胜之道，企业就一定要从多个维度进行融合，才能真正实现创新和战略突破！从实践来看，企业大多数实施的维度组合是：品类边界重构+人群边界重构+消费属性边界重构+消费心理边界重构。地理市场边界相对而言较为简单清晰，在重构中的影响程度不大，一般不强调。鉴于此类案例数量众多，故此不做专门举例，大家可以对上述五种途径的案例进行分析解读，必能有所体悟！
案例四：如何提高企业执行力——SC公司推行横向问责案例介绍
：下面我们再介绍两个有关如何提高企业执行力的案例,有请广东欧博企业管理研究所的曾副总向大家进行案例讲解。：首先我们来看一个如何推行横向问责的案例。：你能先解释一下横向问责这个概念吗？：横向问责其实就是企业里面相邻部门、相邻工序、相邻岗位之间相互进行检查的动作。：它和品质管理里面的互检有什么不同？：互检就是横向问责的一个部分。：互检是横向问责的一种方式，但是横向问责比互检的概念更广泛一些，它不局限在上下工序的品质把关、品质检查，相邻部门也可以互相检查、互相把关。比如采购的物料没有及时回来，仓库就可以对采购进行横向问责。再比如仓库没有及时备料，或者给车间发错了物料，车间都可以对仓库进行问责。本来这些部门之间没有这样一种相互管理关系，但我们可以顺着工作流程，让它们产生一种管理和被管理的关系。对企业来讲，实际上这是一种减少管理成本的方式。是不是？：对。企业可以节约成本。：仓库盯着采购做事，车间又盯着仓库做事，从理论上来说这种管理方式是非常好的。
5、​ 评估目标落实
目标管理的关键在于过程推动，其方式主要是评估，对此经销商一定要掌握充分沟通的原则，尤其上下级之间要对目标达成一致并共同推行。-​ 目标评估：对整体规划执行过程中各项目标的完成程度进行评估，随时掌握规划的实施进度。-​ 过程评估：对组织成员的工作方式和效率进行评估，了解工作中存在的问题，并提供针对性的指导。每位主管每个月都要和下属人员进行二三次面谈，目的在于评估其目标达成状况，并分析可能影响目标实现的问题。这种面谈为上下级之间提供了良好的沟通机会，可以帮助下级人员及时发现问题并找出原因，及时调整工作重点。-​ 投入产出评估：对整体规划执行的效率进行评估，同时衡量公司获得的利益，并且对这种利益所体现的价值程度进行判断。-​ 执行政策评估：对公司销售政策的有效性进行评估，一方面是了解下游客户对销售政策的认同程度；另一方面是了解业务人员对销售政策是否明确，同时评估政策是否有助于业务活动的开展。-​ 竞争对比评估：对竞争对手的经营活动进行评估，重点是树立标杆，对经营活动的关键环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高市场竞争的针对性。
  
    
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