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五、课程体系
课程来源分为很多种类，有企业自主开发的、有整体向专业培训公司采购的版权课程，也有网络的内容。在实际运作中，建议企业要逐渐形成自身的课程体系，这是你的核心竞争力。课程是宝贵的智力资产，课程体系做得好，用不同的老师都可以进行标准化交付，不会因为人才的流失就造成课程的失传。（1）岗位培训大纲对应课程开发达成率指标定义：岗位培训大纲对应课程的开发完成率。判断标准：理想状态岗位培训大纲对应课程的开发完成率≥90%；一般要求做到岗位培训大纲对应课程的开发完成率≥60%。建设指引：完整的课程开发计划；由专人负责岗位培训大纲对应的课程开发工作，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：课程开发专业人员配置；课程开发专业能力提升；明确完整的课程开发计划；课程开发过程的实施，监控及交付。（2）标准课程的占比（五/七件套）指标定义：标准课程的占比（五/七件套）。判断标准：理想状态标准课程的占比（五/七件套）≥30%；一般要求做到标准课程的占比（五/七件套）≥10%。建设指引：完整的标准课程开发计划；由专人负责标准课程的开发，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：标准课程开发专业人员配置；开发标准课程的专业能力提升；明确完整的标准课程开发计划；标准课程开发过程的实施，监控及交付。（3）培训方式种类指标定义：培训方式多样性，包括但不限于面授、在岗培训、在岗实践、网络学习、自学等。判断标准：≥5种。建设指引：多样的培训呈现形式展示，系统的培训组织与实施记录，根据实际业务发展的需要做出有计划的补充、调整和修订档案。积极使用E-learning学习平台，组织开发网络课件，提高E-learning在培训评估中的占比。鼓励E-learning的课程开发，优化教员管理制度中的激励措施。建议但不限于组织拆书帮、读书分享会，增加书籍采购预算，丰富自学形式。涉及资源：多样及多环境培训资源展示，内外部多样学习环境的对标参照；网络专项人员配置；明确配套的开发计划与实现成果。（4）网络课程的占比指标定义：网络课程开发的比例。判断标准：一般要求做到90%≥网络课程占比≥10%。建设指引：完善的网络课程的内部营销、推广与课程升级工作，完整的网络课程开发计划；由专人负责网络课程的开发，并根据实际业务发展的需要做出有计划的修订和调整。涉及资源：内外部在线学习环境的参照；网络课程开发各项专业人员配置；明确完整的网络课程开发计划；网络课程开发过程的实施，监控及交付。
第二节 经营会计的逻辑和主要工作
阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。一、阿米巴经营会计逻辑阿米巴经营会计的相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。我们通过图1-1便可直观地了解经营会计工作内容的相关逻辑。图1-1经营会计的相关逻辑从图1-2可以看出，我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系？1.经营报表=实绩-目标这个很容易理解，也就是说衡量一个巴的经营状况好坏的方法，是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的，而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，但也未必能够说明这个巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0.72亿元。结果，2015年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2014年，应该是很好的，但这个巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。2.实绩=收入-支出，目标=收入-支出实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。3.收入=内部收入+外部收入一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。比如，人力资源部即可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。比如，上例中说到的改性塑料巴，它即对内也对外，但不能把我们改性塑料的配方销售给内部客户的同行。4.支出=巴内支出+分摊费用每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。5.价格=定价方法×交易规则这个在后边会重点介绍，此处略。6.科目就是建立各阿米巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行得都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。二、阿米巴经营会计提升财务层级企业已经传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级。阿米巴所追求的“销售最大化、费用最小化、利润最大化”，与传统财务目标趋于一致，但在目标属性、过程管理和员工积极性等方面，又有其特别之处，如图1-2所示。图1-2传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级（一）传统会计（核算会计）的主要方法会计核算也称会计反映，是以货币为主要计量尺度，对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动进行的事后核算，也就是会计工作中记账、算账、报账的总称。合理地组织会计核算形式是做好会计工作的一个重要条件，对于保证会计工作质量，提高会计工作效率，正确、及时地编制会计报表，满足相关会计信息使用者的需求具有重要意义。会计核算方法主要包括以下七种：1.会计核算设置会计科目设置会计科目是对会计对象的具体内容分类进行核算的方法。所谓会计科目，就是对会计对象的具体内容进行分类核算的项目。设置会计科目就是在设计会计制度时事先规定这些项目，然后根据这些项目在账簿中开立账户，分类、连续记录各项经济业务，反映由于各经济业务的发生而引起的各会计要素的增减变动情况和结果，为经济管理提供各种类型的会计指标。2.会计核算复式记账复式记账是与单式记账相对称的一种记账方法。这种方法的特点是对每一项经济业务都要以相等的金额，同时记入两个或两个以上的有关账户。通过账户的对应关系，可以了解有关经济业务的来龙去脉；通过账户的平衡关系，可以检查有关业务的记录是否正确。3.会计核算填制和审核凭证会计凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明，是登记账簿的依据，必须经过会计部门和有关部门的审核。只有经过审核并认为正确无误的会计凭证，才能作为记账的根据。填制和审核会计凭证，不仅为经济管理提供真实可靠的数据资料，也是实行会计监督的一个重要方面。4.登记账簿账簿是用来全面、连续、系统地记录各项经济业务的簿籍，是保存会计数据资料的重要工具。登记账簿就是将会计凭证记录的经纪业务，序时、分类地记入有关簿籍中设置的各个账户。登记账簿必须以凭证为依据，并定期进行结账、对账，以便为编制会计报表提供完整而有系统的会计数据。5.会计核算成本计算成本计算是指在生产经营过程中，按照一定对象归集和分配发生的各种费用支出，已确定该对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过成本计算，可以确定材料的采购成本、产品的生产成本和销售成本，可以反映和监督生产经营过程中发生的各项费用是否节约或超支，并据以确定企业经营盈亏。6.会计核算财产清查财产清查是指通过盘点实物、核对账目，保持账实相符的一种方法。通过财产清查，可以查明各项财产物资和货币资金的保管和使用情况，以及往来款项的结算情况，监督各类财产物资的安全与合理使用。在清查中如发现财产物资和货币资金的实有数与账面结存数额不一致，应及时查明原因，通过一定审批手续进行处理，并调整账簿记录，使账面数额与实存数额保持一致，以保证会计核算资料的正确性和真实性。7.会计核算编制会计报表会计报表是根据账簿记录定期编制的、总括反映企业和行政事业单位特定时点（月末、季末、年末）和一定时期（月、季、年）财务状况、经营成果及成本费用等的书面文件。会计报表提供的资料，不仅是分析考核财务成本计划和预算执行情况及编制下期财务成本计划和预算的重要依据，也是进行经济决策和国民经济综合平衡工作必要的参考资料。会计报表上述各种会计核算方法相互联系、密切配合，构成了一个完整的方法体系。在会计核算方法体系中，就其工作程序和工作过程来说，主要是三个环节：填制和审核凭证、登记账簿和编制会计报表。在一个会计期间，所发生的经济业务，都要通过这三个环节进行会计处理，将大量的经济业务转换为系统的会计信息。这个转换过程，即从填制和审核凭证到登记账簿，直至编出会计报表周而复始的变化过程，就是一般称谓的会计循环。其基本内容是：经济业务发生后，经办人员要填制或取得原始凭证，经会计人员审核整理后，按照设置的会计科目，运用复式记账法，编制记账凭证，并据以登记账簿；要依据凭证和账簿记录对生产经营过程中发生的各项费用进行成本计算，并依据财产清查对账簿记录加以核实，在保证账实相符的基础上，定期编制会计报表。（二）阿米巴会计（经营会计）的主要工作阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。阿米巴经营的关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项指标是否非常通俗易懂，便于各方基于量化的数字就很容易达成一致的认识。柏明顿咨询团队根据管理咨询实践，归纳出了经营会计的主要工作，如图1-3所示：图1-3经营会计的主要工作1．会计科目阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是老板！阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。第一类日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。第二类是分摊费用，包括总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。2．费用分摊公共费用分摊是指将各阿米巴之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算。阿米巴经营模式是由各个阿米巴自主经营、独立核算的模式。企业在生产经营的过程中，需要将公共费用分摊到各个阿米巴，将不能明确费用归属、不易直接计量费用数值、费用数值对经营结果影响较大、阿米巴却又从中获益的公共费用由多个获益阿米巴按一定的规则共同分担。3．内部定价定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。内部定价考验每一位阿米巴负责人的经营智慧。4．交易规则阿米巴内部交易，是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。5．目标预算年度经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化。费用预算则是建立在业务计划和目标的基础上，业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。6．经营报表阿米巴经营报表，是阿米巴单元日常进行经营管理过程中，衡量阿米巴单元的各项经营性指标的报表。阿米巴经营报表的科目格式设置比较简单，报表使用者容易理解，也能比较清楚地反应阿米巴组织的全部收入总额和费用总额，让每一位员工都对阿米巴的收入、费用和利润能够足够重视。7．激励数据没有激励，你做不好阿米巴。阿米巴经营激励，主要通过薪酬设计、奖金设计、股权激励三个方面进行。三、阿米巴会计与传统会计的比较（一）与传统财务报表分析相比阿米巴会计在使用和提高经营利润上，更为密切结合实际，发挥了具体作用，如表1-2所示。表1-2传统报表与阿米巴报表的比较（二）传统成本管理模式相比关注既定目标的达成，体现为员工从上至下被动接受。阿米巴会计不仅重视成本，更加兼顾收入和质量；不仅要守住成本底线，更是主动出击，发挥所有人的主动性，减少一切时间和成本的浪费，从而尽可能扩大出货量，如表1-3所示。表1-3传统成本管理与阿米巴成本管理的比较（三）与传统的绩效考核相比评定阿米巴绩效，把各种繁杂的指标量化到盈利结果上来，如表1-4所示。表1-4传统绩效管理与阿米巴绩效管理比较四、阿米巴经营会计的问题和改进虽然在中国已有很多阿米巴经营的成功案例，但是阿米巴毕竟是诞生于日本的一种经营模式，仍需与中国国情相结合，并存在实践问题和运用难的问题。（1）没有统一的公司目标和良好的文化氛围阿米巴有自己的一套哲学文化，成员之间是一种和谐的大家庭关系。阿米巴组织划分和经营会计，既是对阿米巴的组织划分和评定绩效的依据，更是将员工利益和公司利益进行有机结合，发挥出阿米巴组织利益链的连锁反应。如果没有形成和谐的大家庭关系，大家为各自绩效工作，相互竞争，相互扯后腿，尤其是如果各个阿米巴组织没有统一的目标和方针，那么公司内部的协调机制被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命。因此在阿米巴实施之前，要通过各级培训巩固认识，使成员之间形成和谐大家庭关系，建立阿米巴经营模式的运行基础；通过对经营会计的反复学习，让员工明确自己创造的价值，当家做主，真正参与经营，并要从企业战略出发，充分将阿米巴经营与长期战略目标相结合，才能指导各级阿米巴组织的方向和动力。（2）阿米巴经营会计的难点和重点：内部交易价格阿米巴的定价是推行阿米巴重要的一环，也是众多企业在推行阿米巴过程最为头疼的问题。企业部门常因定价不公导致争吵不断，因此各阿米巴组织之间必须要形成公平的内部交易价格，综合自身条件、行业特点、市场价格、生产能力、产能效率等因素，使用售价还原成本法对每一个环节和工序进行模拟，决定价格。（3）如何建立精细化的独立核算会计体系要成立独立核算的阿米巴组织，必须能够准确统计阿米巴组织中的所有支出。对可以直接归属于阿米巴的成本核算比较简单，例如燃油、水电、折旧费、维修、材料等。对于无形资产、相关资源等间接成本，需合理分摊，核算较为困难。对于公司整体成本，例如财务利息成本、行政人事辅助成本、发生诉讼费用、赔偿费用等，更需根据阿米巴组织中工序环节的特点，制定合理的分配、分摊制度，以确定费用分摊的透明、合理、公正。
附件常见销售岗位
常见销售岗位对于企业而言，业务范围越多样化，业务规模越大，销售过程越复杂，需要的不同销售岗位就越多。不同企业会根据自身需要，为销售岗位设定特定名称。例如，有的企业将销售人员统称为业务开发代表，有的企业将销售人员称为客户关注专家。为使销售薪酬激励设计保持一致的基准，我们列出了10个常见销售岗位，以及它们的定义和主要职责。这并不是一份完整的销售岗位列表和岗位职责描述。岗位名称也会因企业和行业不同而变化。1.​ 一线销售代表2.​ 客户经理3.​ 业务发展代表4.​ 内部销售代表5.​ 外部销售代表6.​ 大客户经理7.​ 客户成功经理8.​ 渠道销售代表9.​ 销售工程师10.​ 销售团队负责人一线销售代表(FieldSalesRepresentative)一线销售人员发现潜在客户，了解客户需求，与客户达成交易，在所负责的销售区域内实现业绩和利润最大化。一线销售人员需要积极主动地拜访潜在客户，与他们建立信任关系，将他们转变为长期客户，带来未来可持续的重复业务。一线销售代表的主要职责包括：​ 制定详细的销售计划和活动。​ 寻找新的潜在客户。​ 管理整个销售周期，直至完成交易。​ 管理销售预算。​ 与客户一起解决潜在问题。客户经理(AccountManager)客户经理是企业与其现有客户之间的直接纽带，管理客户组合，确保业务取得长期成功。他们专注发展积极客户关系和处理客户需求。客户经理管理日常事务和确保客户满意度，通过重复销售、追加销售和交叉销售来增加收入。他们的工作还包括利用现有客户网络创造新的销售。客户经理的主要职责包括：​ 与客户建立并保持持久的关系。​ 提升客户的满意度和体验。​ 管理客户预算。​ 确保重复销售。​ 有效地提高追加销售和交叉销售。虽然一线销售人员和客户经理听起来像是同一个职位，但实际上他们完全不同。简单地说，一线销售人员专注获得新客户和新销售收入。客户经理专注耕耘现有客户，通过重复销售和扩大销售来增加销售收入。这两个岗位都属于销售职能，负责创收。在很多企业，这两个岗位是重合的。业务发展代表(BusinessDevelopmentRepresentative)业务发展代表，也称销售开发代表，负责研究、寻找和确认潜在客户，为企业带来新客户和新商机。业务发展代表通常不直接完成交易，确定潜在客户合格时，他们会将销售机会转交给一线销售代表或客户经理。业务发展代表的主要职责包括：​ 调查研究潜在客户，发现客户的兴趣和需求。​ 培养客户了解企业产品或服务的兴趣。​ 推荐合格的潜在客户，为企业带来新的业务。内部销售代表(InsideSalesRepresentative)内部销售代表通过接听电话，回复邮件等方式回答客户询问、解决客户投诉、帮助现有客户及推荐产品或服务。内部销售代表不直接销售产品和服务。有些企业，内部销售代表与客户服务代表的职责是重叠的。内部销售代的主要职责包括：​ 通过电话、邮件、社交媒体等回复客户咨询。​ 协助现有客户提出和处理投诉。​ 推荐产品或服务。​ 为一线销售代表或客户经理安排与潜在客户见面。外部销售代表(OutsideSalesRepresentative)外部销售代表通过电话、邮件或社交媒体主动联系潜在客户推销产品或服务，建立和维护客户群，处理客户咨询和问题。电话销售人员是日常生活最常见的外部销售人员。外部销售代表与一线销售代表的最大区别在于，前者在办公室通过电话或社交媒体完成工作，后者大部分时间需要与客户面对面地互动。外部销售代表的主要职责包括：​ 与潜在的客户联系销售产品或服务。​ 维护现有的客户关系。​ 跟进销售线索，进一步推进销售流程。​ 回答客户的何询问和投诉。大客户经理(KeyAccountManager)大客户经理负责与对企业业绩有举足轻重作用的高价值的客户建立长期关系，通过确保这些客户对提供的服务感到满意来增加企业的收入。大客户经理的主要职责包括：​ 与高价值客户建立并维护关键关系。​ 深入了解关键客户的需求和要求，定制解决方案。​ 在既定期限内完成每个关键客户的业务目标。​ 对关键客户提供支持，处理和解决问题或投诉。客户成功经理（CustomerSuccessManager）客户成功经理通过全程指导、咨询和服务提供最佳客户体验，支持客户从潜在销售客户过渡到活跃客户，与客户建立密切的长期客户关系，提升客户忠诚度和保留率。在一些企业，客户成功经理和客户服务经理的职位是重合的。事实上，客户服务经理提供传统意义的服务和支持，为销售团队提供支持。客户成功经理注重客户保留和客户生命周期价值，因而被视作销售团队的一部分。客户成功经理的主要职责包括：​ 与客户互动，指导客户更好地使用产品和服务。​ 与相同的客户保持联系，提供个性化支持和帮助。​ 解决客户对产品和服务的任何需求或问题。​ 实施客户支持和服务政策、程序，提高客户的体验和满意度。渠道销售代表(ChannelSalesRepresentative)渠道销售代表通过分销商、代理商等第三方合作伙伴向最终用户销售产品。一些企业没有内部或专门的销售人员为最终客户提供产品或服务，而是通过第三方渠道合作伙伴销售。一些企业可能会实施渠道销售战略，通过销售团队的直接销售和第三方的间接销售来实现业务增长。合作伙伴销售产品或服务可以提供广泛的覆盖范围，为业务增长提供巨大的杠杆作用。渠道销售代表的主要职责包括：​ 管理渠道合作伙伴完成销售目标。​ 获取客户的想法，帮助渠道合作伙伴有效销售。​ 帮助代理商培养销售人员和教育最终用户。销售工程师(SalesEngineer)销售工程师，有时候也称为销售技术工程师或产品专家，多见于销售高度复杂的技术产品或解决方案的企业。销售工程师通常是专门从事销售的专业技术人员，在销售过程中提供技术和工程支持，回答客户的技术问题并进行产品演示，制定销售方案和合同的技术部分。销售工程师的主要职责包括：​ 确定客户的技术需求，提供技术和工程支持。​ 回答客户深入的产品问题，帮助其从技术方面做出购买决策。​ 负责销售方案和合同的技术部分。销售团队负责人(SalesLeader)销售团队负责人，包括销售经理、区域销售经理、销售总监、销售副总裁等。销售团队负责人，主要负责制定销售团队的销售战略，管理销售流程，带领销售团队取得成功。在许多企业，销售团队负责人会参与实际销售。销售团队负责人的主要职责包括：​ 制定销售策略。​ 确定销售团队的目标。​ 预测和制定销售配额。​ 激励销售团队实现目标。​ 负责销售团队的日常管理。
五、成功的四大原则
方针目标管理的导入是企业经营者必须完成的一项战略性管理任务，经营者需要做好积极推进和长期运营的准备。企业既可以根据本书的建议自行导入这项制度，又可以请专业顾问指导导入工作。为了使这项工作取得实效，企业需要遵循以下四大原则：（1）认清任务，分步实施。在管理实践中，我们经常发现，许多企业学习和导入某个管理办法，最后却将其煮成“夹生饭”，流于形式。煮成“夹生饭”的后果很严重，不仅浪费了资源，还无法取得预期的效果，甚至让员工对公司的管理失去信心。所以，我们告诫管理者不要急于求成，而是应该仔细厘清每一个阶段的任务和目标，分步导入、实施。在导入和实施的过程中，企业管理者要注意及时总结，认真学习，努力提高自身能力，不断积累经营经验和提高管理技术，并最终形成良好的执行机制和改善文化。方针目标管理的水平本身就有高低之分，因此，企业需要持续改进方针目标管理。几个月之内就能够学会并很好的运用方针目标管理的想法，是不切实际的。（2）上下呼应，全员参与。国内许多企业花了不少精力和金钱，导入了以考核为核心手段的美式目标管理制度，不但在企业绩效提升方面收效甚微，而且还可能阻碍企业发展。原因在于人们理解的目标管理注重自上而下的要求和考核，而不是辅导下属达成目标。企业管理者在发动自下而上的员工参与方面没有追求、无所作为，结果是在目标管理过程中，企业高层一头热，中基层管理者和员工却提不起精神。正确的做法是，在导入方针目标管理过程中，将目标逐级展开，同时，管理者和员工一起研究课题与对策，广泛开展员工参与的各种改善活动，促使员工为达成目标付出努力和智慧。只有将企业高层自上而下的要求和激励，与企业员工自下而上的改善和展示有机地结合起来，企业才能够迸发出强大的提升动力。可见，企业高层的意志、部门管理者的推动及全体员工的参与，是导入和运营方针目标管理成败的关键。企业内在竞争力的源泉是持续革新改善文化。因此，导入和运营方针目标管理，不仅要追求有形的经营绩效，还要在营造改善氛围和推动企业的文化革新方面不断努力。（3）轻重缓急，有序管理。在企业经营管理过程中，管理者要认识到目标或课题有主次之分，工作有轻重缓急，因此，不能要求管理者或员工关注所有目标和课题，事无巨细做好每一件事情。作为企业高层，应该有意识地分析和界定企业当前的重点目标及需要着力解决的重点课题，并且通过企业经营计划、目标导向等形式，引导部门和员工集中精力进行重点课题的改善工作。这样做不仅能够快速提升经营管理绩效，而且还能够提升部门或员工的成就感。期望通过精准的、面面俱到的考核及对目标的全面追求提升企业经营绩效的想法，是不明智的，也是不现实的。（4）建好机制，持续运营。方针目标管理的导入是阶段性工作，而其运营则是长期性任务。方针目标管理是服务企业经营的有效工具，是企业经营活动中最大的PDCA循环系统，因此，作为负有运营责任的企业经营者，要负起持续运营方针目标管理的责任，不能因为怕麻烦，图清闲，就轻易授权某部门全权负责这项工作，也不能持“三天打鱼两天晒网”的态度对待接下来的运营工作，而应该身体力行，积极主导，持续参与。理光公司董事长立神先生就明确要求，包括自己在内的公司及部门管理者把年初的计划和每月一次的质询会作为最核心的工作来做。当然，为了使这项制度持续发挥作用，企业管理者还要在构建有利于坚持这项制度的形式和机制上下功夫，如月度报告、质询机制、现场督导机制及目标指标可视化管理机制。
1.信息交流的地位
巴纳德指出，“实现共同目的可能性和存在着原意为这个共同目的做贡献的人们，是协作努力体系的两极。使这些可能性成为动态过程的是信息交流。”（P72）这句话奠定了信息交流在组织理论中的地位。组织理论说到底，信息交流占据着中心地位。上面那段话包含了巴纳德提出的组织存在的三个充要条件——共同的目标、协作的意愿和信息的交流。如果非要对组织三要素的重要性进行区分，那么，从组织的角度，信息交流是核心要素，没有信息的交流，共同的目标不可能达成；没有信息的交流，人们也不会产生协作的意愿。当然，这种区分仅仅是突出信息交流的核心地位，缺了三要素中的任何一个，组织都不存在。巴纳德指出，“信息交流技术使得组织采用某种形式并获得内部的经济性。”（P73）巴纳德这句话里提到的“信息交流技术”并非仅仅指科技角度理解的软硬件组合，他是从组织角度讲的信息交流技术，包括语言、媒体、互联网、社区等等广义的信息交流技术，这些帮助组织能够以某种形式获得经济性。例如，很多跨国公司通常采用英语作为官方语言，就是为了从经济角度获得沟通的效率。再如，丰田汽车公司生产线，为了沟通的方便，发明看板，醒目明确，根据动态的变化为后道工序提供必要的信息。巴纳德提到的这种趋势，仍然在继续。当代组织，越来越具有柔性，与信息沟通方式的巨大变化相关，互联网的发展提供了新的可能性，知识社区可以使身处全球各个角落的专业人士相互交流、解决问题，顾客社区可以将企业与消费者联系起来，在互动中形成需求解决方案。巴纳德指出，“组织的结构、广度和范围几乎全由信息交流技术所决定。”（P73）为了避免与我们一般理解的狭义的“技术”概念混淆，可以采用信息交流的“方式”这个词语。比如，如果信息交流采用自下而上汇聚到某个职位的方式，并通过该职位自上而下传达，下层职位间很少进行横向的直接信息交流，那么，我们初步断定这是一个纵向型的结构；如果信息交流有很多横向传递路线，可以在一个团体内不同职位不同角色间发散传递，这可能就是团队方式，接近于横向型结构。这都说明，组织结构的设置要由信息交流的技术决定。现代信息技术、互联网技术的发展，可以帮助经理人员管理更多的下属，可以在更大地域范围内和更多的内部机构间进行交流，组织内外部成员间可以即时交流，大大拓展了组织的广度和范围。巴纳德还指出，“组织内许多专业化的形成和维持，主要都是由于信息交流的需要。”（P73）从现实角度讲，为什么我们往往将研发工作、生产工作、销售工作、财务工作、人力资源工作，这类具有某种特殊知识和技术、技能的活动放在一起进行？因为，从发展某个专业的角度来讲，从便于完成专业工作的角度看，专业人员之间需要进行频繁大量的信息交流，于是将这些类似活动放在一起，形成了某种专业化的能力。比如，我们将作业方式，做工作的方法和过程看作是一种专业化，这是泰勒提出的工作方式问题。个体工作方式有两种，一种是细分专业化，每个人执行简单的操作，只大量进行同质化的重复操作，例如，将特定的情景进行编程、处理订单、摆放垫圈、对加工对象进行打磨倒角、开关信号灯、打扫宾馆房间，等等，在这类操作的工作设计中，每个单独设计的工序，与其他工序分开执行，由不同的人完成；还有一种是按照关联性组合的专业化，上下游的几个工序由一个人来完成，例如，对钢材进行切割、钻孔、打磨等几个操作合并为一个职位工作，对订单的接收、分发、跟踪和审核等几个活动合并成一个职务工作。在工作现场，有时为了避免上下游工序环节之间信息传递出现差错，可以采用合并活动的方式，以代替分工过细的单个工序专业化操作，当前流程再造的基本思路就是这个方式。在作业方式问题上，无论采用哪种专业化的方式，都考虑了信息交流的需要，分工过细，不同操作之间的信息联系容易出问题，于是采用了部分合共方式，可以减少不同操作之间传递信息的差错，加速信息传递。需要注意，巴纳德说，组织内许多专业化的形成，主要是由于信息交流的需要。他没有说，“全部”专业化的形成，主要是信息交流的需要；他也没有说，许多专业化的形成，“全部”是由于信息交流的需要。类似于“许多”“主要”等限定词汇非常重要，在他的理论体系内，由于考虑多因多果的交互作用，由于考虑到组织多种力量的相互交织作用，很少使用绝对的词汇。如上所述，信息交流对于一个组织如此重要，巴纳德在后面论述管理的职能时首先指出，“一个协作体系所必需的努力的协调需要一个信息交流的组织体系。这样一个信息交流体系就是相互联系的中心或联系点。只有被叫作经理人员的人位于这个中心时，这个中心才能发挥作用。因此可以这样说，只要信息交流必须通过中心点，经理人员的职能就是作为信息交流的渠道……信息交流职位和人员的工作的配置是同一件事的两个相互补充的方面。信息交流中心是该场所的人们的组织活动。不在职位的人不可能行使管理职能，只不过是潜在的能力。另一方面，没有人的职位如同已死的神经中枢一样，是不起作用的。”这段阐述，不仅说明信息交流对于组织的作用，还说明了管理活动的意义，以及管理者是干什么的。管理者的一个核心任务就是维持组织的信息交流。
2、​ 激励对象的甄选
（一）纳入积分人员的刚性条件（合资格人士，或称之为激励对象候选人）职级职称：高等教育系列副高及以上职称，或副处级（中等职业学校校级）及以上职务人员，以及相当于副高或副处级及其以上职称或职务人员，或者董事会认为应该激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的人员。校龄：正高职称和学院领导校龄1年以上，其他人员校龄3年以上。年龄：不超过法定退休年龄，或超过法定退休年龄，但仍返聘担任专职岗位人员。无严重过错：5年内未受党纪、政纪处分，未弄虚作假、剽窃他人成果，未师德考核不合格。无犯罪：无刑事犯罪记录。符合上述条件而无须进行积分核算的人员，以及不符合上述条件而特批进行积分核算的做出突出贡献或成果等特殊人才，由学院董事长审批。（二）确定董事会的特别权力股份奖励计划并不构成上市规则第17章项下的购股权计划，而是一个本公司自行酌情决定的计划。采纳该计划由本公司董事会批准，且毋须股东批准。符合合资格人士条件无须进行积分核算的人员，以及不符合合资格人士条件而特批进行积分核算的做出突出贡献或成果等的特殊人才，由学院董事长审批。董事会认为应该激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的人员，可自行酌情直接从合资格人士中指定获选参与者，并不考虑该直接指定符合合资格人士的岗位价值、个人价值和业绩价值。除股份奖励计划规则另有所指外，董事会及受托人按照股份奖励计划和信托契据就该计划的管理及运作所做出的决定乃属最终决定，并对所有各方具有约束力。（三）人员进入漏斗，核心骨干人员有期盼，有预期图5-5从激励对象候选到激励对象
第三章 如何做好渠道和市场
1.如何激发神圣感——由唱国歌想到的
神圣感是人内心中的一种忘我、无我的崇高情感，这种情感并非遥不可及，高不可攀。正如六祖慧能所言：“何其自性本自具足。”神圣感是人人具备的，是每个人本来就有的。但是，人们把忘我无我的情感丢掉，人的情感就回到了自私自我。一群自私自我的人怎么能组成强有力的团队？要相信优秀的团队是靠一种高尚的、无我的、忘我的情感带出来的。把人的神圣感激发出来，我们就能得到想要的工作状态，就能得到想要的员工。老子认为人身上有一种东西可以与天地相通，可以不生不灭，他把这种东西称作“道”。佛家把这种东西称作“般若”，慧能祖师把它称作“自性”，我把它称作“神圣感”。不管叫什么名字，每个人身上都有这种东西。 刘胡兰为什么不怕死，董存瑞为什么不怕死，渣滓洞的共产党人为什么不怕死，因为他们跟天地相通，天不死、地不死，所以他们不生不灭。诗人臧克家说：“有的人活着，他已经死了，有的人死了，他还活着。”一个人到了永生的时候，还有什么不可以解决？还有什么不愿意干？还有什么能吓得了他？ 人的精神发动机就是存在于每个人内心的神圣感。这种神圣感能够让人舍弃一切，甚至牺牲生命。英雄之所以成为英雄，靠的就是一种神圣感，甚至人们忘我地工作，靠的也是一种神圣感。那么，怎样激发这种神圣感呢？激发神圣感首先不能否认崇高，要相信神圣感一定存在。在生活中，最容易激发内心神圣感的莫过于唱国歌了。当国歌响起，我们庄严肃立，所有的烦恼被抛在一边，每个唱国歌的人都能强烈地感知自己内心的那股力量，神圣感就来了。我就从国歌歌词来探讨一下怎么激发人的神圣感。“起来！不愿做奴隶的人们！”“起来”就是要行动。企业要激发人的神圣感，就要鼓励大家去做，去行动。奴隶是生活在社会最底层的人，是受苦难最多的人。救国救难不是靠神仙皇帝，而要唤起大众。这和欧博经常讲的做管理一定要走群众路线是一个意思。我们要淡化精英意识，要把普通员工身上的神圣感挖掘出来。激发和培养神圣感从哪里开始？一定要从尊重、信任每个员工开始，把一个国家的命运都交给了普普通通的不愿做奴隶的人，正是国歌感染人的地方。企业要信任和尊重每一个员工，要让他们感觉到企业的命运交给了他们。我们要尊重、信任每个员工，尊重、信任身边的每一个人，甚至要敬天敬地敬鬼神，神圣感的挖掘、开发离不开最基本的敬畏心。我们不要因为有钱而蔑视别人，不要因为有权而蔑视别人，不要因为自己有专业而蔑视别人，不要因为自己有经验而蔑视别人。天和地是没有分别心的，人的精神能量与天地相通，靠的是道，就是神圣感。神圣感是无我的，所以，阻碍神圣感的往往就是自己的那个我。为什么生活中我们这么没有神圣感？因为我们的内心完全被那个我充满了。我们要靠对天对地的敬畏心去掉那个我。 我们常常感叹德国人敬业，人家为什么那么敬业？因为人家非常懂得从宗教、艺术等方面培养人的神圣感。古典音乐的十大音乐巨匠有九个出自德国，巴赫、莫扎特、贝多芬等六位音乐家甚至被称为半人半神。他们恢宏的音乐篇章将欧洲人心底的神圣感激发出来。一个人的神圣感被激发出来后，他从事科学研究会很敬业，进行艺术创作会很敬业，在生产线制造产品一样会很敬业。 每个人心底的神圣感被激发出来了，我们面对工作的时候都怀着唱国歌的心态，还有什么事做不好呢？“中华民族已经到了最危险的时候。”意味着要把神圣感激发出来，还必须要有危机感。在危机感面前，人往往都能迸发出最强烈的神圣感。比尔·盖茨曾说：“微软离破产还有三个月。”但就是因为他不断地告诫大家微软已经到了最危险的时候，微软到现在都没有危险。老板首先要有危机感，下面的人才可能有危机意识。佛家说“无常”，多少福布斯中国首富成了阶下囚。时时怀有危机感，才不至于顷刻间坠落万丈深渊。 “用我们的血肉，筑成我们新的长城！”无我的人才能用血肉筑成新的长城。北京长安街旁边的佟麟阁路是为纪念国民党高级将领佟麟阁而命名的。在抗击日军的战斗中，佟麟阁和他的下属一同阵亡。他曾说过：“这个时候，中国的军人活着就是羞耻。”“冒着敌人的炮火前进！前进！前进！进！”敌人的炮火就是管理中的烦恼、问题和痛苦。“冒着敌人的炮火前进”告诉我们要和烦恼、问题和痛苦做斗争，要在问题中、烦恼中和痛苦中一路前进。 
品牌诊断
品牌诊断什么品牌如人，有生老病死，产品如人，有生命周期，迄今为止，还没有一个品牌敢说自己万寿无疆、青春永驻。曾经多少影响世界的品牌，要么昨日黄花，要么销声匿迹，是什么导致这些品牌由强到弱，由盛到衰，由大到小，由小到没？是自然之规律，是品牌之魔咒，品牌都有病，谁也逃不掉既然品牌都有病，那就要持续对品牌进行诊断和审计，做好品牌的保健，延续品牌的生命，没有一成不变的，只有与时俱进的。1​ 2​ 品牌的形象诊断；3​ 品牌的愿景诊断；4​ 品牌的使命诊断；5​ 品牌的结构诊断；；6​ 品牌的定位诊断；7​ 品牌的认知诊断；8​ 品牌的产品终端；9​ 品牌的价值诊断；10​ 品牌的个性诊断；11​ 品牌的价值诊断；12​ 品牌的文化诊断。细节破坏你的品牌建品牌难，损品牌易，企业的品牌往往是被我们不重视、不关心、不在意、不经意的一些细节给破坏的。1​ 门卫的态度；2​ 墙角的灰尘；3​ 人员的言行；4​ 压货式的促销；5​ 经销商的重心；6​ 零售商的服务；7​ 包装的不规范；8​ 产品的小瑕疵；9​ 投诉电话的接听；10​ 送货工人的言行；11​ 一次小的价格调整。八种病态品牌企业在发展过程中，要不断的进行品牌的诊断与审计，明天倒下的品牌，在今天就会表现出不同的症状。1​ 气球品牌：广告吹出来的，受不了一点风浪；2​ 哑巴品牌：有很大的内在价值，不知道如何宣传；3​ 早衰品牌：透支明天的市场，政策驱动而不是品牌拉动；4​ 侏儒品牌：区域做不大，销量做不大，人才壮不大；5​ 傻子品牌：没有品牌价值理念，埋头赚大钱；6​ 乞丐品牌：形象脏乱差，实力矮矬穷；7​ 单亲品牌：不做管理，自生自灭；8​ 空心品牌：外在光鲜，内在空虚。
13. 缴费基数
问题6：如何整合人力资源
1.针对问题招人难、留人难、管人难；人力资源管理形式上规范；组织效率、效益难以提升。企业人塑造是人力资源管理的根本。人力资源管理职能包含，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效、薪酬福利、劳动关系。这些理论、模式、方法都正确，但存在层面局限性。专业人力资源职能管理者企业都不缺；能够塑造出人力资源价值竞争力的企业非常少。为什么？职能模块理论实践，离不开经营管理整体体系机制基础。企业人力资源管理，需要把握更全面、更深刻的价值能力要素2.人力资源价值要素图10-6人力资源运营职能价值整合，涉及的要素资源范围广泛——战略、规划、计划体系的构建、实施、监控与评估；思想、理念、文化价值的提炼、宣导、实施及优化；薪酬、绩效、激励与鞭策制度的设计与执行；招聘、培训、配置、优化及诸多内务外联工作管理等。繁杂的企业运营职能管控，必须立足于人力资源核心价值。塑造优秀的企业人，是人力资源价值整合发挥的基础；凝聚团队、形成积极奋斗的组织，都离不开优秀的企业人。产品与服务市场竞争力、价值与能力组织竞争力的塑造基础也是企业人。岗位人才、职能团队、企业组织都需要优秀的企业人支撑！3.运营管控职能立足人力资源资金、资本、利润是企业的核心，也是经营管理的最终目标。人力资源则是企业的根本，也是持续获取利润、创造价值的基础。思想、理念、文化是人力资源核心，也是提升人力资源价值的关键。利润、成本、效益；人才、团队、组织；思想、理念、文化；不同层面要素价值关系理不顺，人力资源价值管理始终浮于模式与形式。人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理大家都在做。为什么人力资源管理成了多数企业的职能短板？人力资源专业职能理论、模式、方法，缺乏思想、理念、文化系统机制功能的支撑！机制功能基础存在缺陷，专业职能功能必然乏力。市场、产品、技术、品牌等价值，都是人力资源价值的结果显现；企业解决不了人力资源价值的整合问题，其他价值挖掘塑造问题都免谈。利润不高，成本、效率、效益没有优势，说明人力资源价值缺乏。市场不好、产品不优、技术落后等，还是缺乏人力资源价值基础。市场、组织、文化竞争力不足，归根结底还是人力资源价值不足。企业的竞争就是企业人的竞争，其实就是企业人塑造机制的竞争！企业从来不缺人，每个人都有自己的价值。为什么企业的人力资源价值差异巨大呢？思想意识、组织理念、企业文化管理系统功能，导致工作心态、团队精神、工作风气的差异，最终导致了人力资源价值的差异。优秀的企业人并非就一定形成优秀的团队与组织。责任与权力、价值创造与利益分享系统机制驱动力差异，导致团队与组织潜力挖掘、能力提升、价值创造效率差异。团队与组织能力价值差异，才是人力资源价值差异的根本。所以，企业竞争就是人的竞争还没有抓住关键；应该讲，企业的竞争就是团队与组织能力价值的竞争；更进一步说，企业的竞争就是经营管理体系机制功能的竞争！4.高管经营会讨论重点（1）企业人力资源职能管理体系是否健全？（2）企业人力资源管理是否关注思想、理念？（3）人力资源管理是否关注心态、精神、风气？（4）为什么企业文化建设工作无法持续、深入？（5）为什么人力资源管理工作难以显效？
第二种：目睹先行的思维
第二种思维是：目睹问题→感受压力→改善变革，然后收获改善革新成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的情绪。只要引导得当，培养他们改善革新之心，促使他们采取改善革新行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题。只要高层具备较强的领导力，往往这些问题会得到较快、较好的解决，并收获改善革新成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善革新效果。当然，这种一事一议做法的结果是，改善革新效率太低，与企业领导的全然付出相比，显然“性价比”太差，不值得推广。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE人才，要求他们每天到现场发现问题，直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。这样既可以避免公司领导的亲力亲为，还能够扩大解决问题的规模，理应收获更多的改善革新成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会引起员工的反感甚至抵触。自己的问题每天被别人指指点点确实产生被冒犯的感觉，这是一件十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善革新速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为专家技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，同时他又十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间革新改善进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的事情还在许许多多的企业里面重复着。
  
    
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