方针目标管理的导入是企业经营者必须完成的一项战略性管理任务，经营者需要做好积极推进和长期运营的准备。企业既可以根据本书的建议自行导入这项制度，又可以请专业顾问指导导入工作。

为了使这项工作取得实效，企业需要遵循以下四大原则：

（1）认清任务，分步实施。

在管理实践中，我们经常发现，许多企业学习和导入某个管理办法，最后却将其煮成“夹生饭”，流于形式。煮成“夹生饭”的后果很严重，不仅浪费了资源，还无法取得预期的效果，甚至让员工对公司的管理失去信心。

所以，我们告诫管理者不要急于求成，而是应该仔细厘清每一个阶段的任务和目标，分步导入、实施。在导入和实施的过程中，企业管理者要注意及时总结，认真学习，努力提高自身能力，不断积累经营经验和提高管理技术，并最终形成良好的执行机制和改善文化。

方针目标管理的水平本身就有高低之分，因此，企业需要持续改进方针目标管理。几个月之内就能够学会并很好的运用方针目标管理的想法，是不切实际的。

（2）上下呼应，全员参与。

国内许多企业花了不少精力和金钱，导入了以考核为核心手段的美式目标管理制度，不但在企业绩效提升方面收效甚微，而且还可能阻碍企业发展。原因在于人们理解的目标管理注重自上而下的要求和考核，而不是辅导下属达成目标。企业管理者在发动自下而上的员工参与方面没有追求、无所作为，结果是在目标管理过程中，企业高层一头热，中基层管理者和员工却提不起精神。

正确的做法是，在导入方针目标管理过程中，将目标逐级展开，同时，管理者和员工一起研究课题与对策，广泛开展员工参与的各种改善活动，促使员工为达成目标付出努力和智慧。只有将企业高层自上而下的要求和激励，与企业员工自下而上的改善和展示有机地结合起来，企业才能够迸发出强大的提升动力。可见，企业高层的意志、部门管理者的推动及全体员工的参与，是导入和运营方针目标管理成败的关键。

企业内在竞争力的源泉是持续革新改善文化。因此，导入和运营方针目标管理，不仅要追求有形的经营绩效，还要在营造改善氛围和推动企业的文化革新方面不断努力。

（3）轻重缓急，有序管理。

在企业经营管理过程中，管理者要认识到目标或课题有主次之分，工作有轻重缓急，因此，不能要求管理者或员工关注所有目标和课题，事无巨细做好每一件事情。作为企业高层，应该有意识地分析和界定企业当前的重点目标及需要着力解决的重点课题，并且通过企业经营计划、目标导向等形式，引导部门和员工集中精力进行重点课题的改善工作。这样做不仅能够快速提升经营管理绩效，而且还能够提升部门或员工的成就感。

期望通过精准的、面面俱到的考核及对目标的全面追求提升企业经营绩效的想法，是不明智的，也是不现实的。

（4）建好机制，持续运营。

方针目标管理的导入是阶段性工作，而其运营则是长期性任务。方针目标管理是服务企业经营的有效工具，是企业经营活动中最大的PDCA循环系统，因此，作为负有运营责任的企业经营者，要负起持续运营方针目标管理的责任，不能因为怕麻烦，图清闲，就轻易授权某部门全权负责这项工作，也不能持“三天打鱼两天晒网”的态度对待接下来的运营工作，而应该身体力行，积极主导，持续参与。理光公司董事长立神先生就明确要求，包括自己在内的公司及部门管理者把年初的计划和每月一次的质询会作为最核心的工作来做。

当然，为了使这项制度持续发挥作用，企业管理者还要在构建有利于坚持这项制度的形式和机制上下功夫，如月度报告、质询机制、现场督导机制及目标指标可视化管理机制。