热门：快消品零售营销老板
1-3 功夫在手 VS 功夫在腿
企业家和资本家，商业模式不同，因此谋生所依的本事也不一样。企业家要想成功，第一靠手，第二靠嘴；资本家要想成功，第一靠眼，第二靠腿。企业家创业，手上的功夫是基础，手上的功夫不仅指动手能力，还包括手法、手段、手腕。手法就是要制定正确的发展战略，手段就是设计适合的商业模式，手腕就是要通过股权的顶层设计保证对企业的有效控制。因此企业家的基本原则是：君子动手不动脚，能用手投票的绝不用脚投票。当然，光有手上的功夫还不够，还需要有嘴上的功夫。成功的企业家不但要会干，而且还要会说，会给客户和投资人讲故事，进行自我包装。无论是包装产品、包装项目还是包装企业，其要点都可以概括为两个字：一是“脱”，二是“穿”。脱是为了取信于客户和投资人，实现买卖双方信息对称。你要是不相信我，我就脱光了给你看，再不信还可以摸，本人全身无造假，货真价实。不过，光会脱远远不够，因为脱光了人全都一样，你怎么能够在一片脱光了的姑娘中识别出哪个是公主，哪个是村姑呢？要分辨出公主和村姑，取决于她们的穿戴打扮，言谈举止。穿着华贵举止高雅的是公主，穿着邋遢举止低俗的是村姑。脱的问题相对简单，你只需要具备诚实和勇气足矣；技术含量比较高的是穿，不同档次的包装，会使你产品的价格和公司的市值产生天壤之别。光会说不会做，企业做不强；光会做不会说，企业做不大。不信你看世界上那些做大做强的企业家，这两项本事大多都是一流的。资本家投资，眼和腿的功夫是根本。眼要看得准，腿要溜得快。如果说企业家的业绩是干出来的，那么资本家的业绩则是选出来的。从一群村姑中挑出公主，从一群野鸭中选出天鹅，需要睿智的眼光。把事情做好，是企业家的本事，选中能把事情做好的企业家，则是资本家的本事。企业家最得意的事情是让自己变成黑马，而资本家最得意的事情是选中一匹黑马骑上去。不过骑上黑马对于资本家而言还不是最难的事情，最具有技术含量的是事后如何从马背上跳下来，实现安全着陆。投资行为意味着用资本换了资产，但这并不是资本家的最终目的。他们的最终目的是用增值后的资产再换回更多的资本，从而实现资本的增值，这在金融业界称之为资金的“退出”。如果说资金进入靠的是睿智的眼光，那么资金退出靠得则是灵活的腿脚。正如很多身经百战的老股民所说，在股市上最考验人的问题不是在什么时候进入，而是在什么时候逃跑。每一次成功的撤退，都将是一次辉煌的胜利。当然，要想每一次都选到黑马，实在是个奢侈的想法。所以对资本家来说，最重要的事情是在骑上马背之前就要想好下马的退路。选对了算你运气好，可以在马背上多骑一阵儿；可选错了怎么办？三十六策，走为上策，赶紧拔腿就跑。因此资本家的原则是：见好就上，见坏就溜，君子动脚不动手，能用脚投票的地方尽量不用手投票。
从金字塔变为网络连接
1981年，韦尔奇（JackWelch）接手美国通用电气公司（GEGeneralElectricCompany），一上任他就大刀阔斧地砍掉管理层级，将原本5大层的管理层级减到3大层（原本的5层是从总公司到区域部Sector，再到事业集团Group，再到分部Division，最后才到工厂）。其中的区域部和分部层级被韦尔奇一刀砍掉，原因就在于外部环境变化加快，GE的反应速度必须跟上，如果还是原有臃肿庞杂、等级森严的组织体系，迟早会在市场竞争中翻车。说到韦尔奇，很多人对他的“数一数二”战略都赞叹有加，却不了解他推动“群策群力”这项工作对GE的影响更大。如果你读过韦尔奇的自传《赢》，会看到里面充满了一些常识，比如说坦诚、自信、简单、尊严等，韦尔奇认为这是他给GE带来的“组织成就”。这些常识看着简单，但越是简单的东西越具备奠基性和规定性，在大群体中也越难以做到。比如说“坦诚”，当开一个范围比较大的意见征集会的时候，员工会和管理人员坦诚相对、直面问题吗？比如说，“简单”，企业中的问题之所以复杂，就是通常“人”、“事”互相纠缠在一起，顾忌比较多，是否能够真正简单地就事论事呢？再比如说“尊严”，由于企业中对某一件事情的信息不对称，导致不同级别的人各有各的看法，畅所欲言的结果往往是很糟糕的，总会有人被无视或打压。韦尔奇解决这些的方法是“群策群力”。所谓群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括客户和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。“群策群力”拆掉了GE的组织藩篱，击碎了可笑却又坚挺的官僚主义——工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍），自主管理开始成为GE强大的基因。韦尔奇说：“工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法”，只有获得了这种认知，组织才能真正获得弹性，并开发出每个人身上的潜力。同时它也对领导提出了要求，领导者不能去控制而必须去真正去领导，去做教练而非简单粗暴的指挥官。现实情况下多数企业还是一言堂，内部管理缺乏弹性，员工缺乏积极性和工作动力，在这种情况下，无论是不得已还是有意为之，权威和控制都必须是主要管理方式。在这种情况下企业应该怎么做？当某个项目或任务足够复杂的时候，权威和控制（一言堂）会让员工产生功能障碍（试想开会时一张张没有表情的面孔），从而阻碍信息的利用，整体管理水平和效能低下。这时的破局方式是加强信息的使用和共享，举例来说，即使我们的组织架构依然是多层金字塔结构，但我们可以在内部横向建立紧密的联系制度（比如跨部门的小组制），让内部承诺取代权威成为部门、个人和任务之间的纽带，让市场信息和顾客信息在内部畅通无阻，组织会因此焕发新生（参考本书第三十一章）。不知道大家想过没有，为什么上级往往是对的？是因为上级掌握着下级不了解的信息，有些会议只有他（她）才有资格参加，有些信息只有他（她）才掌握，上级就是要比你看得更远和更透彻。也正是因此，上级领导不愿意和员工共享信息，并以此来保持神秘感、掌控感和控制权，这些属于前现代的“权术”理论在今天依然大行其道。但同时，这也是企业怠工、员工不安全感和对立情绪的来源。看看身边的90后、95后乃至00后就会知道，新时代人际关系的本质从不对称向着对称不断进化，组织原则由金字塔结构进化为网络结构只是时间问题。如果希望改变企业内部的控制文化，让内部承诺和动机取代权威，你要做的和奈飞的麦考德一样——和所有员工信息共享，并教会他（她）们用高层的视角来看待企业的业务。1、减少汇报层级并建立金字塔内的横向关系。就如同GE的韦尔奇所做的那样，千万不要以为那是巨无霸才会做的事情，哪怕是只有50人的小企业，“群策群力”、打破部门藩篱也是应该做的。2、公开所能公开的一切信息。从公司的愿景、发展战略到业务计划，然后是企业的财务收支情况，再然后是人事决策以及为什么这样决策，把它们告诉公司的每一个人。当然，商业机密除外，不过千万不要打着机密的幌子让某些人继续躲在信息独享的阴影里，他们需要提高领导能力以重新获得尊敬。“在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。”
第三节品牌命名的五大原则
品牌命名是一项重要工作，名字不是短暂的符号，是一个长期的品牌工程，企业在名字身上需要花费很多时间和金钱。好名字需要建立在科学认知、细致洞察、记忆传播的基础上，完成充分论证、一线调研，才最终确定使用与否。以下是品牌命名的五大原则：一、必须建立在远见之上洋河集团如今已经迈入中国酒业的第一军团，进入前三甲，依靠蓝色经典旗下的海之蓝、天之蓝、梦之蓝切入不同价位的市场，刮起了蓝色旋风。回顾洋河集团的发展历史，蓝色经典绝对是一个里程碑的品牌，奠定了洋河集团崛起的根基，随后，根据市场的发展，分别开发三个子品牌——海之蓝、天之蓝、梦之蓝。蓝色经典品牌命名具有战略性，凸显蓝色包装的产品战略，包容未来三个蓝的内涵，可以说，让企业得到了长期的发展和不断升级。由此可见，命名，就代表企业的远见。好名字是长期成功的最好保障，好名字需要代表了企业战略层面的发展，高于对手，体现出一定的高度和眼光。有的品牌和产品名字过于狭窄，当作一个产品发展初期的名字还可以，但也不能承载着未来的战略发展。二、必须以实现企业战略为目标命名的过程就是将市场、定位、形象、情感、价值等转化为营销力量，并借此整合资源，从而获得独占优势的过程。世界级成功的品牌命名设计总是不遗余力，如美国的埃克森（EXXON）标准石油公司，原名是新泽西州埃索标准石油公司，为了使自己在美国和其它各国的名称和标志统一，该公司决心换一个比较合适的名称，为此，他们邀请了心理学、语言学、社会学等的方面专家，调查了世界上55个国家的语言，查阅了15000个电话指南，通过计算机制作了约1万多个品牌名称，最后花费了6年时间，付出了10亿美元的代价，才确定了“埃克森”这个名称。今天，埃克森的品牌价值已经过百亿美元。实践证明，这个名称对品牌的成功起了巨大的作用。2013年，卡夫中国更名为“亿滋”，意思是为消费者带来亿万好滋味。据卡夫官方宣称，卡夫已正式完成对全球业务的分拆，将把原来的公司拆分为北美杂货业务和全球零食业务两个独立运营机构，并作为两家独立的上市公司开始交易。分拆之后，北美杂货业务将继续使用卡夫这个名称，而全球零食业务将成立一家新的公司，新公司的名称是蒙大利兹。卡夫食品中国公司将成为蒙大利兹的一部分，而他们公司在中国的名称也将改为“亿滋”，意思是为消费者带来亿万好滋味。这是战略需要，为实现公司战略的发展，进行品牌的更名。万辰生物科技股份有限公司（以下简称“万辰”）是当前量贩零食零售行业唯一一家A股上市公司，2023年9月12日，万辰第一次正式对外发声，万辰实控人王泽宁郑重宣布万辰旗下四大品牌（好想来、来优品、吖嘀吖嘀、陆小馋）合并名为——好想来，这是万辰集团的战略定位，聚焦一个品牌名称，聚焦资源传播好想来，塑造好想来的整体品牌价值。三、必须从经济学角度出发好名字就是似曾相识、感觉听说过一样，减少传播的费用，以最小的资源获取最大的价值。现在世界著名的品牌，大都经历了几十年甚至上百年的品牌积累，在漫长岁月中，无数的资金大量地积累在这些名字身上，这些名字本身已经拥有其它名字无法替代的价值。反观我们在短暂的十几年几十年内的话，如何做到以最小的经济代价付出，获得最大化的价值。一个名字，本身就聚集了一定的资源。但这些资源的大小、空间都取决于名字所赋予的价值。例：以最小的资源获取最大的价值。福临门把福气带回家，家庭主妇心底对家的愿望；可口可乐可口的饮料，可乐的感受中国人对饮料的价值需求；百事可乐什么事都开开心心，中国人最愿意听的，当然要买。阿里巴巴是马云的公司，后来孵化出淘宝、天猫，阿里巴巴的名字很容易记忆，也是众人皆知的“阿里巴巴和四十大盗”的故事，或者说阿里巴巴是个快乐的青年。阿里巴巴不陌生，很容易记忆和传播，作为集团公司名称，马云考到了可以节省大量的广告费，阿里集团就让人记住了。盒马鲜生、滴滴打车、乐虎、饭扫光等品牌，都是与产品的属性有关系，节省了传播费用，消费者看到后容易联想到是做什么产品，借势认知，减少引导教育成本。四、必须嫁接消费者的认知资源库每个人每天接受的信息非常多，消费者的记忆是有限的，所以消费者是有选择性的接受信息。消费者只能选择他想记的东西记忆，而摒弃他不需要的。所以，必须在消费者已经具有的认知资源中找到我们想要告诉消费者的东西。一个陌生的名字会让企业花费巨额资金进行教育。今天，我们对那些著名品牌的认同，是因为它们长期在上面注入大量的资金，才实现了大家对品牌的品类认知。如果在品牌初期找到对接价值，相对在短期内容易让消费者成功认知，不仅极大地节省传播成本。消费者的认知库存就是我们的价值，我们最好在消费者认知的常识、习惯、常态中寻找对接价值。例：名字已经强烈表示了品牌的属性。五粮液——五种粮食酿造的琼浆玉液；飘柔——头发飘起来真柔顺（洗发水）；雪碧——清凉透爽（饮料）；山楂树下——山楂场景（山楂饮料）；全能小铁侠——含铁的蛋白饮料；鱼你在一起——做鱼餐饮；景阳冈——白酒产品；蜀大侠——四川火锅。五、必须传承已经沉淀的价值一个名字，不仅给消费者好的联想，同时必须联接历史、传奇、人物、事件等所积累下的价值。这是一个取之不尽、用之不竭的资源宝库。同时，可以加深品牌的内涵，开成品牌的价值体系。名字可以创造历史、传奇、人物、事件，好名字给人无穷无尽的品牌空间，好名字让人联想到品牌具有一定的故事在里面，这是形成未来品牌运作的基础。例：名字是历史、人物、传奇、事件等的象征。皮尔卡丹——皮尔卡丹（人名）；杏花村——以传奇故事命名；茅台——传奇的产地（产地）；德州扒鸡——德州（地名）；巧妈妈果冻——源自小时候（儿时称呼）；李宁——（体操王子）做体育用品；（武汉）汉口二工厂——老汽水。挖掘过去沉淀的价值元素作为名称，最大的优势可以快速唤醒消费者的情怀认知，对品牌有情感的认知，迅速拉近心灵的距离。总之，简单就是力量。作为一个新品牌、新产品，让产品能够自己说话，建立第一联想从产品行业属性、特点出发，让名字会说话。一个好的品牌名称是品牌被消费者认知、接受、满乃至忠诚的前提，品牌的名称在很大程度上对产品的销售产生直接影响，品牌名称作为品牌的核心要素甚至直接影响一个品牌的兴衰。新品牌命名要求：1.符合我们的行业属性——告知行业，体现产品2.符合我们的战略发展——做品牌，有内涵3.符合我们的认知习惯——通俗易懂，便于传播4.符合我们的中国文化——正面解读，美好联想5.符合我们的知识产权——能够注册，占有资源没有固定的章法，但有学习的方法。品牌命名、产品命名是一项重要的核心工作，名字是1，其他是0。企业必须把品牌命名的1做好了，后面一些列的产品开发、包装设计、营销推广等工作才能正确的推进。否则，如果1做错了，后面做再多的工作也是等于0。
4.拜访：三大步骤，实现销售从0到1
硅谷创投教父彼得·蒂尔在其所著的《从0到1》一书中认为，任何伟大创新的难点在于从无到有，而不在于复制。同样，物流园客户开发也一样，如何敲开第一家公司的门，如何获取第一个意向客户，如何销售第一台车，每个“第一”都是开发一个物流园市场的关键性节点事件。（1）步骤1：关键信息筛选面对一个新的物流园，首先就是通过常规拜访，收集运输公司、客户、车队等的意向信息，之后筛选出关键信息，即那些物流公司的老板或经理、车队长、自有车辆运输公司、能够提供货源的公司、购车意向明确的客户等。实践证明，两人一组跑物流园，每日能够按照要求登记20个客户，意向率在5%-10%。（2）步骤2：重点客户拜访重点客户一般有三大类，即具有一定认知基础的保有客户、意向客户、自有车辆物流公司。这三类客户，每个月至少要有一次拜访，在拜访过程中需要找到关键关系人并实现突破，他们是需要维系的重点客户。（3）步骤3：重点客户突破在重点客户维系过程中，需要聚焦意向客户，整合多方资源快速实现0到1的突破。一旦实现突破，后续才可能通过以点带面方式，建立起该物流园的朋友圈。如果要实现从1到N的突破，还需要把自己打造成权威，在物流园形成影响力。
三、案例：艰难的选择——要业绩还是要未来
2020年9月，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的电话，称其在湖北某地（不愿透露详情）跟踪的一个大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过500万元人民币，而且全部是高挡机。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省这可是千载难逢的大工程。这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁，这下全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。工程总包商为降低采购风险一般都会从固定的供货商进货,双方在价格、赊账和服务方面已有很好的默契。当这个总包商在当地以外的城市承接工程时，他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，处理不好,总包商可能不惜把你的品牌换成其他品牌。在这种情况下，厂家往往会网开一面。武汉经销商刘老板也保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货，该工程的总包商肯定不会选用A公司的产品。问题在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等有关信息，这几乎使夏经理失去了与所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下个季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是……“也许所在地经销商根本不知道有这个工程。”夏经理自我安慰地想，最后同意了刘老板的提货请求。一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某高级别墅工程发现并非由其供货的A公司的产品，他称跟踪该工程一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。涂老板要求A公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是他默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌，因为宜昌的销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认货是他发的，第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再做决定。涂老板在宜昌独家代理A公司产品五年有余,无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说。从道理上来说，此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与总包商的关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签订购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法，承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其他公司的产品。夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。由于宜昌的工程，2020年第四季度湖北省地区的销售非常好。但在年底，宜昌的经销商涂老板改换门庭成为竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。工程总包商，在异地承接工程时，愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，总包商可能不惜换成其他品牌，这样厂家的损失就惨重了。在这种情况下，厂家往往会网开一面，但顾及公司短期的经济利益，却以牺牲公司长期的利益为代价。当地经销商的利益被伤害，导致强烈反对，甚至不惜中断合作，投入竞争对手的怀抱。这样处理跨区域发货会不会是饮鸩止渴呢？根据我们前面讨论的跨区域渠道成员项目冲突处理原则，这个案例也有第二个处理的方法。除非双方达成补偿协议，对武汉经销商强行停货，有可能宜昌的涂老板也没有做成订单，厂家最后失去这个大订单损失惨重。当然，宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，不过当地经销商一定对与厂家合作的信心大增，忠诚度大幅度提升。但一线渠道管理人员甚至区域的销售负责人有多少会做第二个选择呢？绝大部分人还是会先解决当前问题，明年的事情明年再说。明明知道喝酒、抽烟会有害健康，有多少人会放下当下的享受，考虑未来的风险。因此，夏经理的决定有可能是大部分厂家渠道管理人员的决定，项目冲突处理原则也为规范一线渠道人员的行为提供了可能。某IT企业处理项目渠道冲突的规定严格控制独家授权，除非：​ 用户明确要求，或指定只能一家经销商可以代表某IT企业参加投标。​ 帮助重点扶持的某IT企业指定经销商扩大市场影响力。​ 为保持某IT企业在已占有明显优势的市场中的市场秩序而采取的策略。尽量避免异地（指跨大区）投标，除非：项目所在地大区无经销商介入，在征得项目所在大区同意后，可以支持某IT企业签约经销商异地投标，销量计入执行代理所在大区；非某IT企业签约经销商由所在地大区指定本地经销商参与该项目供货，销量计入用户所在大区销量。国外贷款项目、全国性项目或系统集成项目，由总公司统一协调参与，销量计入执行代理所在大区销量。投标项目不享受任何优惠政策（代理支持价、现金折扣、促销折扣），并不参与代理年终销售奖励计算，而只能累积销量上台阶。某岩棉公司处理项目渠道冲突的规定（1）独家授权条件：​ 先决条件：项目报备。​ 上图参数与品牌定位有利于我公司。​ 与项目核心人员关系过硬，被指定经销商。​ 与甲方直接签约经销商或被甲方指定唯一品牌。​ 由厂家主导的项目，授权某一个经销商执行。备注：当经销商与客户关系不明朗、有多家分包采购、产品参数无优势、原报备经销商项目无更新进展等一般不予独家授权。（2）跨区域发货：原则上不提倡异地发货，以下情况除外：当地无报备、集团统一采购、甲方指定供应商、市场空白区域（成熟区域必须由当地经销商操作），业绩属于厂家所在区域。
二、虚假创新，“新概念”其实不新
有些企业有创新意识，对新品开发进行新概念的打磨。但是方向是错的，他们的创新是同行没有提及的概念，设计出来的产品新概念、功效却没有市场的唯一性和竞争性。比如一个饮料企业开发的一款新品饮料的创新概念是：可以喝的水果。作为核心卖点，购买理由是饮料可以喝到大块的水果果肉。乍一看似乎是一个创新，但是饮料的卖点以液态为主要诉求，可以喝的水果，消费者完全可以去买水果吃，也可以买罐头，这样吃水果更过瘾。饮料品类定位的核心功能卖点是可以喝的水果，强调饮料里面有大块的果肉，意义不大，属于虚假创新。一个产品找大牌明星代言的枇杷露定位防雾霾、润肺品类，结果也失败了，花了大量的广告费，却忽略了消费者对品类的核心概念和创新需求，没能打开市场。
一、一个必要前提
很多企业老板喜欢把企业的关联业务无限制延伸。柏明顿咨询公司有一个客户，这家公司的主营业务是生产电子产品，生产了各种各样的充电器，当时公司净利润高，经营效益很好。后来，老板说五金件的铜线也要生产，成立这个工厂不难，招聘一个经理来做。一些电子件需要有塑胶，又增加了一个塑胶车间。企业总人数一度膨胀到八千多人。由于公司没有采用合伙制，也没有采用阿米巴经营模式，公司养着一个庞大的团队，导致企业连续3年亏损，老板急死了。为什么长期没盈利？一算就知道了，到底是亏在电子件还是亏在塑胶件、五金件？你不要以为外面采购塑胶、五金，供应商肯定是有利润的，那么自己做，利润岂不是就归自己了？其实不然，你生产这些塑胶、五金配件，需要投入厂房、设备等固定资产吧？需要库存原材料、在制品、成品吧？也会出现产品不合格甚至报废吧？人工就不用说了。而你外购产品，这些风险都是由供应商在承担，所以最后算下来，如果你做得不是非常专业、非常好，成本往往会比外购还贵。后来，这家公司导入柏明顿的阿米巴+合伙制。第一，明确各个业务部门是独立核算（这里重点列举塑胶、五金两个部门）的利润中心，盘点一下他们现有的固定资产、流动资金，也就是相当于明确了他们现在有多少家底。第二，通过阿米巴定价方法的“成本推算法+市场参照法”，对塑胶、五金产品按照一定的维度来进行分类，并对每一类产品建立定价规则、计算公式，以后就按这个规则、这个公式把产品卖给内部各个有需要的部门。同时鼓励对外销售，对外销售的定价，公司只给了一些原则、计算的方法，具体定价的权力则由塑胶、五金进行合伙制改造后的负责人来行使。第三部，进行合伙制改造。如果车间管理层有信心做合伙人，那就一起合伙做，如果管理层不乐意合伙，公司就把这些生产线完全承包给外部或者引进外部合伙人、股东。内部改造时，资产按1∶1的原价给内部人员，对外改造时，就执行谈判的结果。通过划分组织，让阿米巴组织自主经营、独立核算，各个阿米巴的产品和服务进行交易，公司的效益得以逐步提升，开始扭亏为盈。所以，企业在延伸产业链的一开始就要导入阿米巴，最好是“+合伙制”。回到主题，实施合伙制的前提是什么？一定要做实施阿米巴模式：分、算、奖。中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。分，即三大体系的战略与组织。首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。算，即三大体系的目标与核算。首先，明确各巴的经营目标；其次，制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则；最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。奖，即三大体系的人才与激励。首先，树立员工的共同愿景；其次，出台一系列考核机制、晋升机制、报酬机制等；最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。为什么分、算、奖经营模式是实施合伙制的前提呢？把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）。什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业？企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下，激烈的市场竞争中持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”“基业长青”，是用于描述树立“做久”目标的这类企业。具体的操作方式：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，阿米巴单元自主经营、独立核算，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工的利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。
3.咽喉病用药专业解决方案
阿英是F药店的店长，那天，一位顾客进店要一支A品牌咽喉部喷剂，店员小成去接待的，直接就拿了A产品给顾客，顾客看了一眼，哦了一声，然后就去收银台付钱了。阿英看到这种情形，赶忙跑过去与顾客聊了一会，问了一下顾客是否经常用这个药，等等，后来那位顾客还带了一些罗汉果回去了，并且非常感谢阿英教了一些知识给她。顾客走后，阿英问小成怎么也不问一下顾客情况再去拿药，小成说：“这咽喉部用药，太简单了，没什么好推荐的，再说顾客都知道要用什么药，很难改变他们的想法！以前自己也推荐过好多次，但是顾客都说不要！”阿英回道：“越是这样简单的药，销售的时候越要用心！”在这个案例中，我们看到一个药品销售中的品类差异，这里提到的咽喉部用药的导购过于简化有这样几个原因：（1）疾病易于判断。的确，小成说到的“太简单了”并非没有道理，因为到药店求助的咽喉部疾病，以急慢性咽炎最常见。顾客往往进店就说：“有没有含片，嗓子不舒服。”或者直接就要某个产品，好像都不用导购与分析。不过，我们似乎忘记了咽喉部疾病的特点，那就是治并不难，关键在于怎样不再犯，而咽喉部疾病的复发率又恰恰较高。（2）进行大单关联较难。如果说关联销售结果有差别的话，那多是顾客对自己疾病的重视程度不同引起的，对于一些大类如心脑血管等疾病，虽说顾客接受关联率不高，但是他们还是非常“放在心上”的，而对于局部咽喉用药，还没有等我们说相关营养素产品，顾客就直接拿着药去收银台付钱了。就算提到了天然VC，或者是蜂胶等产品，顾客一看价格，就直接回一句：“一个小毛病，用那么好的产品，没有必要吧！”（3）顾客与员工都不重视。对于这种小类别的产品的销售，同事们往往觉得没什么机会，而顾客也往往都是“自己的医生”，觉得无关紧要，随便用点什么含片就好了。其实，咽喉部疾病，看似简单，实际上，专业的引导一个都不能少：（1）多问一声顾客病情。一些同事导购咽喉部用药时，往往也不问，因为觉得顾客已经清楚了问题，也没必要问了，其实，在导购咽喉部用药时，最关键的一点是要帮助顾客找到出现不适的原因是什么。比如，可以问一声：“你是经常嗓子不舒服，还是就这两天？你平时喜欢吃辣的吗？工作的时候说话多吗？是怎样不舒服？有咳嗽吗？”等等，问询过程中还要与普通感冒等其他疾病进行鉴别。（2）销售中说明顾客自己“选药”的缺失。多数顾客急性咽炎只用含片，局部用药虽然暂时解决问题，可是如果并不明白道理，不改变不良生活习惯，也不注意保护，引起反复发作，得到的结果是转为慢性咽炎。而在治疗中，以完整的解决方案，包括口服药物+中药+营养素+健康行为模式提醒等才能在更大程度上解决咽喉部问题。在中药关联时，罗汉果与胖大海的接受率还是较高的，也可以推荐相关的保健茶等。事实上，销售中，也能从这个小品类上做出大单来。（3）健康提醒。辛辣刺激、熏烤煎炸等食品特别易引起咽喉的不适，症状重者还会带来心理上困扰，如果确实忍不住要吃，那也应在吃完“垃圾食品”后马上吃点水果，这样会有一定的预防作用。对于职业如老师、销售员等引起的咽喉病，要给予正确用嗓与饮食建议。咽喉类用药，虽然是小品类，但是在销售中却要提高重视程度，不以病小而不问，全面引导才能真正帮助顾客找回健康，正如阿英所说：“越是简单，越要用心！”
四、方法论阶段
希望通过将历史经验转化为自己特有的产品方法论，用于指导未来产品设计，做到不变应万变。结合工作经历，笔者发现势道法术器的理念刚好可以满足方法论建设的需要，百度百科上对道法术器的解释如下：​ “道”即万物变迁循环中亘古不变的规律，在个人层面就是人生境界和价值观，判断坏美丑喜的标准，是生来就有的天赋，不易改变，只能靠长期领悟；​ “法”是一套规则体系和原理原则，是实现价值观的指导方针和思路，可因事物内在的变化规律而变化，可通过对长期实践的思考和归纳总结而得出；​ “术”是在规则体系指导下的具体操作方法，只要指导原则（法）不变，具体方法可千变万化，术可通过练习获得，亦可通过对法的推理而产生；​ “器”是产品、工具，是道的法理中进行的一种产出结果。比如，我们经常说的“以器载道”，就是用最终的物理上能体现的东西。势道法术器之间的关系如图11-1所示。图11-1势道法术器比如，我们要制作一把让人舒服的椅子，那么必须符合“人体工程学”（道），那么椅子必须要“平稳、安全”（法），现在开始制作（术），最后成了一把舒服的椅子（器）。比如，做竞品分析的‘道法术器’分别为：​ 道：知己知彼，百战不殆；​ 法：流程，竞品分析流程六步骤（明确目标、选择竞品、分析维度、收集信息、整理分析、总结报告）；​ 术：方法，PEST、SWOT、矩阵分析法等；​ 器：工具，精益画布、竞品画布、战略画布、产品画布、商业模式画布等。接下来的几节内容分别从构建知识体系、职业发展和产品三个角度来谈一谈势道法术器的应用及价值。
“必须卓越”思维
三、存量园区经营风
房地产存量市场正加速来临，地产行业从增量时代向存量时代的转变，使得楼宇从传统钢筋水泥的实体空间，转变成为研发办公、灵活居住、商务娱乐等场景下提供服务的载体、复合经营的新空间。而消费行为的改变升级和技术的快速变革，为新空间创造了无限可能与探行机会。与此同时，早已蓝海变红海的产业地产行业，有诸多产业园区由于各种原因招商不力、经营不佳，园区前途未卜，正在寻求新的生机。缘于这样的形势，存量园区的经营愈加重要和紧迫。存量时代下头部房企均十分重视存量资产的布局，多数都成立了商管部门或产投部门来管理旗下存量物业或拓展市场上闲置存量物业，力求通过布局存量资产获取长期稳定的收入，让营收结构也更加多元。截至2019年上半年，TOP30强上市房企均不同程度地布局存量物业。具体来看，除了购物中心、写字楼、酒店等商业物业最受房企青睐外，长租公寓或服务式社区公寓也颇受房企欢迎，而房企对文旅、康养、产业园、物流商贸等产业型物业也均有所布局，且伴随商业物业经营难度的增加，各大房企在产业型物业布局的力度与规模也在增加。说到存量物业、存量地产，自然离不开城市更新，城市更新是地产存量时代的选择。深圳、北京、上海、广州等一线城市和二线发达城市的城市更新业务如火如荼，很多城市趋于破旧的存量物业经过改造更新后，摇身一变成了光鲜亮丽的文创园、研创园等灵动办公和创意商务的聚集区，北京798、北京朗园、上海M50、上海德必、广州TIT、成都太古里、武汉汉阳造等众多存量物业改建的园区都成了区域的一道风景线。同样利用存量物业打造创业社区、青年社区的优客工场、氪空间、苏河汇、YOU+国际青年社区等也掀起了一股小型存量物业的复合经营潮。城市更新项目的前期投入较多、产出期较长，所以投资方/运营方本身的规模和综合实力非常重要，同时需要有强大的产品设计能力、资源整合能力、内容运营能力。能够纯熟把控城市更新业务者，多数都是复合的地产商和园区运营商。在城市更新中被称为“旧改之王”的佳兆业在文体、科技、金融等各个领域都大力拓展，充分整合社会资源与产业资源。而且城市更新业务通常具有很强的当地属性，需要了解本地文化、尊重当地生活方式，并具有非常广泛的地区公共关系。各地也不乏头部房企打造城市中心型园区的案例，例如招商蛇口的深圳南山意库、万科的上海哥伦比亚公园、金地的深圳威新科技园等。除了以上的风口，笔者预判还将出现飞地建设拓展风、专业园区打造风、园区复合运营风、轻重资产结合风、智慧园区建设风等。产业园区/产业地产风口频频，临风而上、抓住风口，把握动向与机遇，成为阶段周期的风中舞者。而在风口经历无限风光之后，必须洞洞惺惺，理性认知、基础夯实、自我强壮，无论是否身处下一个风口，孜求健康前行、持续发展，方为业界真正佼佼者。
一、灌水型政策
从国内市场上制造商的渠道（包括分销商也包括零售商）管理实践看，厂家的销售政策可以分为两类：一是灌水型政策，二是常流型政策。灌水，顾名思义，指厂家向渠道压货。这种政策有效期较长，给予渠道的任务压力较大，但利益刺激也更有吸引力。厂家的用意是：一方面通过利益杠杆吸引（有时也有逼迫的意思）渠道最大限度地囤货，使之自然产生巨大的销售压力，最大限度地激发渠道能量；另一方面与对手争夺宝贵的渠道资源，让对手得不到什么机会。灌水尤其适用于两种情形：一是旺季到来之前的销售准备；二是与对手渠道交叉时的锁定渠道伙伴。在国内以渠道为中心的营销模式背景下，得渠道者得天下，得渠道资金者得渠道，灌水的意义和作用不言而喻，它也成了一些制造商尤其是强势制造商的基本经验。近几年迅速崛起的一些大型家电、电子消费品、快速消费品厂家，都是长于灌水的高手。厂家运用灌水政策，务必注意以下几点：第一，不要过度压货。所谓“过度”，意味着超越了渠道的吸纳和消化能力。尤其要避免为完成短期任务（冲量）而进行移库式的“灌水”。这样做，一方面损失了政策资源，并会导致产品价格下降；另一方面，若渠道事后消化不畅，造成库存风险，轻则影响渠道效能和积极性，重则导致价格紊乱，利益格局失衡，乃至渠道体系的瓦解和崩溃。这种惨痛的教训在家电、手机、快速消费品等领域都不鲜见。过度“灌水”的实质是短期行为、投机主义以及自我中心——不顾及渠道利益。需要特别指出的是，国内许多行业的部分渠道（尤其是分销商）经营素质较低，又有浓厚的投机心理——在利益面前不能自持，跃跃欲试，经常有“搏一把”的心态；厂家若利用渠道的缺陷，短期内可以顺利灌水，但从长期看，极有可能将它们推向陷阱，最终反过来会损害自己。第二，不能因灌水而影响渠道结构。灌水政策比较适合于大客户，它们资金雄厚，抗风险能力强。相对于中小渠道企业，大客户更容易和厂家的灌水政策对接。如果制造商在销售政策形态上以灌水为主，往往就会依赖于少数大客户，这样既会造成渠道结构上的不合理，也会造成渠道结构的刚性化——改起来很难，因为一动大客户，短期压货回款就会受到影响。第三，不要过度依赖灌水，压货是要付出代价的。如果没有系统、整体的营销策略，不从顾客价值、营销模式、渠道结构、管理体系等根本点上去找到解决销售问题的方案，一味下猛药、投资源，一方面事倍功半，另一方面很可能只在短期内见效而危及长远。目前，有一些厂家一面临销售下滑就出台灌水政策，已经形成了灌水依赖，其效应与用抗生素治病一样：有效，且迅速见效；但用量会越来越多，抗药性会越来越强，并且对人体正常、健康的机能造成很大的损害。第四，把握政策的节奏和分寸。灌水的节奏与市场需求的时间分布有关，也与竞争态势的变化有关。应踩准时点，保持提前量和竞争中的主动性。同时在时序上注意政策之间的衔接，切不要上一期的政策尚未完全消化和发挥作用，下一期的政策又接踵而至，旧货未尽，新货又来，渠道里永远积水；频繁出手，但乱拳、杂拳打不准，也打不狠。此外，制定渠道销售任务和利益刺激政策时，要有分寸，符合市场的实际情况和渠道的能力、愿望。力度过大，浪费资源；力度过小，又不起作用。恰到好处，这是一个销售主管制定政策时的最高境界。第五，渠道政策与价格政策应相互配合。灌水极易引起产品价格（包括代理／经销商供货价，也包括零售价）的波动；灌水过猛甚至会导致渠道炸坝放水（宣泄库存），从而引发价格一泻千里。灌水政策应与价格政策有机结合：首先，两者的目标和作用方向要一致；其次，可以将灌水政策作为价格调整的有效手段；再次，对灌水可能引发的价格波动预先估计，并采取有力措施管理渠道的价格行为（并非仅指控价），作为对渠道政策的配合和补充。
  
    
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