2020年9月，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的电话，称其在湖北某地（不愿透露详情）跟踪的一个大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过500万元人民币，而且全部是高挡机。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。

夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省这可是千载难逢的大工程。这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁，这下全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。

工程总包商为降低采购风险一般都会从固定的供货商进货, 双方在价格、赊账和服务方面已有很好的默契。当这个总包商在当地以外的城市承接工程时，他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，处理不好, 总包商可能不惜把你的品牌换成其他品牌。在这种情况下，厂家往往会网开一面。

武汉经销商刘老板也保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程，他同时称如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货，该工程的总包商肯定不会选用A公司的产品。

问题在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等有关信息，这几乎使夏经理失去了与所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下个季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是……“也许所在地经销商根本不知道有这个工程。”夏经理自我安慰地想，最后同意了刘老板的提货请求。

一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某高级别墅工程发现并非由其供货的A公司的产品，他称跟踪该工程一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A 公司的产品。涂老板要求A 公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。

夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是他默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌，因为宜昌的销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认货是他发的，第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再做决定。

涂老板在宜昌独家代理A公司产品五年有余, 无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说。从道理上来说，此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与总包商的关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签订购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法，承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其他公司的产品。

夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。

在回武汉的路上，夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。

由于宜昌的工程，2020年第四季度湖北省地区的销售非常好。但在年底，宜昌的经销商涂老板改换门庭成为竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。

工程总包商，在异地承接工程时，愿意从原来经销商那里买货。如果厂家为防止经销商跨地区销售，坚持由工程项目所在地的经销商供货，总包商可能不惜换成其他品牌，这样厂家的损失就惨重了。在这种情况下，厂家往往会网开一面，但顾及公司短期的经济利益，却以牺牲公司长期的利益为代价。当地经销商的利益被伤害，导致强烈反对，甚至不惜中断合作，投入竞争对手的怀抱。这样处理跨区域发货会不会是饮鸩止渴呢？

根据我们前面讨论的跨区域渠道成员项目冲突处理原则，这个案例也有第二个处理的方法。除非双方达成补偿协议，对武汉经销商强行停货，有可能宜昌的涂老板也没有做成订单，厂家最后失去这个大订单损失惨重。当然，宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，不过当地经销商一定对与厂家合作的信心大增，忠诚度大幅度提升。但一线渠道管理人员甚至区域的销售负责人有多少会做第二个选择呢？绝大部分人还是会先解决当前问题，明年的事情明年再说。明明知道喝酒、抽烟会有害健康，有多少人会放下当下的享受，考虑未来的风险。因此，夏经理的决定有可能是大部分厂家渠道管理人员的决定，项目冲突处理原则也为规范一线渠道人员的行为提供了可能。

某IT企业处理项目渠道冲突的规定

严格控制独家授权，除非：

​ 用户明确要求，或指定只能一家经销商可以代表某IT企业参加投标。

​ 帮助重点扶持的某IT企业指定经销商扩大市场影响力。

​ 为保持某IT企业在已占有明显优势的市场中的市场秩序而采取的策略。

尽量避免异地（指跨大区）投标，除非：

项目所在地大区无经销商介入，在征得项目所在大区同意后，可以支持某IT企业签约经销商异地投标，销量计入执行代理所在大区；非某IT企业签约经销商由所在地大区指定本地经销商参与该项目供货，销量计入用户所在大区销量。

国外贷款项目、全国性项目或系统集成项目，由总公司统一协调参与，销量计入执行代理所在大区销量。

投标项目不享受任何优惠政策（代理支持价、现金折扣、促销折扣），并不参与代理年终销售奖励计算，而只能累积销量上台阶。

某岩棉公司处理项目渠道冲突的规定

（1）独家授权条件：

​ 先决条件：项目报备。

​ 上图参数与品牌定位有利于我公司。

​ 与项目核心人员关系过硬，被指定经销商。

​ 与甲方直接签约经销商或被甲方指定唯一品牌。

​ 由厂家主导的项目，授权某一个经销商执行。

备注：当经销商与客户关系不明朗、有多家分包采购、产品参数无优势、原报备经销商项目无更新进展等一般不予独家授权。

（2）跨区域发货：

原则上不提倡异地发货，以下情况除外：当地无报备、集团统一采购、甲方指定供应商、市场空白区域（成熟区域必须由当地经销商操作），业绩属于厂家所在区域。