很多企业老板喜欢把企业的关联业务无限制延伸。柏明顿咨询公司有一个客户，这家公司的主营业务是生产电子产品，生产了各种各样的充电器，当时公司净利润高，经营效益很好。

后来，老板说五金件的铜线也要生产，成立这个工厂不难，招聘一个经理来做。一些电子件需要有塑胶，又增加了一个塑胶车间。企业总人数一度膨胀到八千多人。

由于公司没有采用合伙制，也没有采用阿米巴经营模式，公司养着一个庞大的团队，导致企业连续3年亏损，老板急死了。为什么长期没盈利？一算就知道了，到底是亏在电子件还是亏在塑胶件、五金件？

你不要以为外面采购塑胶、五金，供应商肯定是有利润的，那么自己做，利润岂不是就归自己了？

其实不然，你生产这些塑胶、五金配件，需要投入厂房、设备等固定资产吧？需要库存原材料、在制品、成品吧？也会出现产品不合格甚至报废吧？人工就不用说了。而你外购产品，这些风险都是由供应商在承担，所以最后算下来，如果你做得不是非常专业、非常好，成本往往会比外购还贵。

后来，这家公司导入柏明顿的阿米巴+合伙制。

第一，明确各个业务部门是独立核算（这里重点列举塑胶、五金两个部门）的利润中心，盘点一下他们现有的固定资产、流动资金，也就是相当于明确了他们现在有多少家底。

第二，通过阿米巴定价方法的“成本推算法+市场参照法”，对塑胶、五金产品按照一定的维度来进行分类，并对每一类产品建立定价规则、计算公式，以后就按这个规则、这个公式把产品卖给内部各个有需要的部门。同时鼓励对外销售，对外销售的定价，公司只给了一些原则、计算的方法，具体定价的权力则由塑胶、五金进行合伙制改造后的负责人来行使。

第三部，进行合伙制改造。如果车间管理层有信心做合伙人，那就一起合伙做，如果管理层不乐意合伙，公司就把这些生产线完全承包给外部或者引进外部合伙人、股东。内部改造时，资产按1∶1的原价给内部人员，对外改造时，就执行谈判的结果。

通过划分组织，让阿米巴组织自主经营、独立核算，各个阿米巴的产品和服务进行交易，公司的效益得以逐步提升，开始扭亏为盈。所以，企业在延伸产业链的一开始就要导入阿米巴，最好是“+合伙制”。

回到主题，实施合伙制的前提是什么？一定要做实施阿米巴模式：分、算、奖。

中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励三个体系，每个体系下面又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

分，即三大体系的战略与组织。首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。

算，即三大体系的目标与核算。首先，明确各巴的经营目标；其次，制定相关的财务预算、规范内部定价与交易规则；最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。

奖，即三大体系的人才与激励。首先，树立员工的共同愿景；其次，出台一系列考核机制、晋升机制、报酬机制等；最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

为什么分、算、奖经营模式是实施合伙制的前提呢？把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）。

什么决定了企业的成长和衰败，怎样才能成为一个百年持续经营、基业长青的企业？

企业做久——企业要解决的问题是如何在剧烈的商业环境变化下，激烈的市场竞争中持续经营、长盛不衰。所谓的“百年企业”“基业长青”，是用于描述树立“做久”目标的这类企业。

具体的操作方式：把阿米巴做成合伙制。企业创造了一个“平台化+阿米巴经营+合伙制”的模式，阿米巴单元自主经营、独立核算，但共享一个事业平台、一套基于阿米巴软件的管理平台，员工工资、奖金、股权完全来自本单元，公司员工通过持有股票及跟投项目变身为合伙人，公司捆绑员工的利益，彻底实行利益共享、风险共担，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。