1981年，韦尔奇（Jack Welch）接手美国通用电气公司（GE General Electric Company），一上任他就大刀阔斧地砍掉管理层级，将原本5大层的管理层级减到3大层（原本的5层是从总公司到区域部Sector，再到事业集团Group，再到分部Division，最后才到工厂）。其中的区域部和分部层级被韦尔奇一刀砍掉，原因就在于外部环境变化加快，GE的反应速度必须跟上，如果还是原有臃肿庞杂、等级森严的组织体系，迟早会在市场竞争中翻车。

说到韦尔奇，很多人对他的“数一数二”战略都赞叹有加，却不了解他推动“群策群力”这项工作对GE的影响更大。如果你读过韦尔奇的自传《赢》，会看到里面充满了一些常识，比如说坦诚、自信、简单、尊严等，韦尔奇认为这是他给GE带来的“组织成就”。这些常识看着简单，但越是简单的东西越具备奠基性和规定性，在大群体中也越难以做到。比如说“坦诚”，当开一个范围比较大的意见征集会的时候，员工会和管理人员坦诚相对、直面问题吗？比如说，“简单”，企业中的问题之所以复杂，就是通常“人”、“事”互相纠缠在一起，顾忌比较多，是否能够真正简单地就事论事呢？再比如说“尊严”，由于企业中对某一件事情的信息不对称，导致不同级别的人各有各的看法，畅所欲言的结果往往是很糟糕的，总会有人被无视或打压。韦尔奇解决这些的方法是“群策群力”。

所谓群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括客户和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。

“群策群力”拆掉了GE的组织藩篱，击碎了可笑却又坚挺的官僚主义——工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍），自主管理开始成为GE强大的基因。韦尔奇说：“工作在第一线的人往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法”，只有获得了这种认知，组织才能真正获得弹性，并开发出每个人身上的潜力。同时它也对领导提出了要求，领导者不能去控制而必须去真正去领导，去做教练而非简单粗暴的指挥官。

现实情况下多数企业还是一言堂，内部管理缺乏弹性，员工缺乏积极性和工作动力，在这种情况下，无论是不得已还是有意为之，权威和控制都必须是主要管理方式。在这种情况下企业应该怎么做？

当某个项目或任务足够复杂的时候，权威和控制（一言堂）会让员工产生功能障碍（试想开会时一张张没有表情的面孔），从而阻碍信息的利用，整体管理水平和效能低下。这时的破局方式是加强信息的使用和共享，举例来说，即使我们的组织架构依然是多层金字塔结构，但我们可以在内部横向建立紧密的联系制度（比如跨部门的小组制），让内部承诺取代权威成为部门、个人和任务之间的纽带，让市场信息和顾客信息在内部畅通无阻，组织会因此焕发新生（参考本书第三十一章）。

不知道大家想过没有，为什么上级往往是对的？是因为上级掌握着下级不了解的信息，有些会议只有他（她）才有资格参加，有些信息只有他（她）才掌握，上级就是要比你看得更远和更透彻。也正是因此，上级领导不愿意和员工共享信息，并以此来保持神秘感、掌控感和控制权，这些属于前现代的“权术”理论在今天依然大行其道。但同时，这也是企业怠工、员工不安全感和对立情绪的来源。

看看身边的90后、95后乃至00后就会知道，新时代人际关系的本质从不对称向着对称不断进化，组织原则由金字塔结构进化为网络结构只是时间问题。如果希望改变企业内部的控制文化，让内部承诺和动机取代权威，你要做的和奈飞的麦考德一样——和所有员工信息共享，并教会他（她）们用高层的视角来看待企业的业务。

1、减少汇报层级并建立金字塔内的横向关系。就如同GE的韦尔奇所做的那样，千万不要以为那是巨无霸才会做的事情，哪怕是只有50人的小企业，“群策群力”、打破部门藩篱也是应该做的。

2、公开所能公开的一切信息。从公司的愿景、发展战略到业务计划，然后是企业的财务收支情况，再然后是人事决策以及为什么这样决策，把它们告诉公司的每一个人。当然，商业机密除外，不过千万不要打着机密的幌子让某些人继续躲在信息独享的阴影里，他们需要提高领导能力以重新获得尊敬。

“在新科技的时代，任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风，这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。”