热门：快消品零售营销老板
10. 为什么没有大产品
许多企业没有大产品，是巧妇难为无米之炊，缺产品？是有米还需巧厨娘，缺模式？还是无米无人无盛宴，既缺产品又缺模式？或是有米有人做不出，缺思想？若真没有，那也做罢了，要是真的有，才叫人伤心、窝心！那到底是有还是没有？让我们一起看看。有些企业产品储备的确一般，至少没有让人眼睛一亮的重磅产品，但是挖掘一下现有产品的价值，发现并非一无所有，而且有的还不错，所有产品做到几个亿应该不是问题。可是更多的企业不缺产品，更不缺大产品，就摆在那，可为什么就是做不大呢？原因很简单，没有识别眼光，没有培养能力，根本上是缺培养大产品的模式。先说没有识别眼光。可能在大多数人看来，只有具备了“中药保护产品、价格保护、独家、医保、高中标、低底价”的产品才算是好产品。不错，这些条件可能是解决了政策门槛，代理商更愿意合作，这些只要是个卖药的都知道。但是这些只能是做大产品的一个有利条件。事实上，更多的产品本身并不具备这样的条件，但也同样做大了，比如葵花的胃康灵、护肝片都是有近百个批文的老药；双鹤的降压O号就是复方降压片；江中的健胃消食片不知有多少个产家生产；处方药中与步长的丹红同类药物的竞争惨烈；前有青春宝、神威的参麦，后有梧州的血栓通、昆明制药、珍宝岛的血塞通。这些不具备完美条件的产品同样卖得好。为什么红日的血必净在脓毒血症这样一个临床发病率如此低的领域反而销售超过5亿？其实，大家忽略了一个重要问题，产品本身属性固然重要，但营销才是创造大产品的根本。不同的人，看大产品的眼光不同。在老板眼里皆是好产品，因为许多老板都是在起步阶段，用最小、最不起眼的产品，做出了最大的销售，并据此成功。企业最开始的时候，哪有实力和能力拥有好产品？所以，老板认为，只要用心做，就能够成功。某药厂把开塞露做成全国第一，那就是一个市场一个市场跑出来的。研发人员眼里，只有一类、三类、专利、创新药才是好产品，因为那意味着领先。所以，研发人员总认为投入不够，应该多立项，全面开花，但他们对市场反应和成本考虑得较少。财务人员认为，只有利润高、投资抵、见效快的产品才是好产品，前期的投入和过高的成本都是吃不消的。销售人员的看法是“独家、高价、政策保护、能报销”的才是好产品。总之是没竞争，躺在家里睡觉，别人等着排队都能卖的产品，才是好产品。如果真是这样，恐怕许多企业都要关门，许多产品都要退市。那么什么是好产品呢？我觉得好产品并不神秘，只需要具备三个硬条件，三个软条件即可。三个硬条件不难具备：第一、安全、有效、质量过硬；第二、市场潜力大，不怕对手多；第三、细分市场有相对竞争优势。有了这三个条件就具备了生存和做大的基础。三个软条件是：第一，别出局，要能够以保住成本和基本利润的合适价格中标；第二，有亮点，可以在产品力的某个方面挖掘出的个性化卖点，如疗效、安全性、方便性、价格、工艺、包装、原材料等；第三，有品牌有信任，即从销售人员、商业客户、医生、店员、到消费者都有信任，一经使用便可信任，口碑相传，轻易不改。想想看这样的条件真的很难具备吗，这样的产品真的那么少吗？当然，如果产品力很强，具有领先性、独特性、具有政策保护的产品，那自然是求之不得，像浙江贝达的盐酸埃克替尼，中信国健的单抗，舒泰神的苏肽生，这些产品多为研发型企业的创新产品，确实具备先天优势，具备了发展成为重磅产品的基因。但是更多的企业，短期的业绩突破和做大规模，还是要立足现有产品的挖掘。因此，我们要有识别大产品的眼光，要善于发掘那些具备成长性和明星范的休眠产品。我们需要把企业的产品做一个评估。实践证明，当前许多大产品源于老药新做。产品的新鲜度指数也表明，许多创新产品在5年内销售表现在公司的贡献是有限的。既然大家都具备了识别大产品的眼光，看到并挖掘大产品，能否成功就是要看培养大产品的的能力和大产品的培养模式了。这个确实是真功夫。其实，绝招没有，但几个关键的招数必须会。一是有耐心、有信心。对选出的产品要一个个市场、一家家医院、一个个药店的培育，做好一个终端就是一个集中产出地，而且要保住根据地、保住成果，即保住市场地位、市场份额、单终端产出、单终端重复进货。二是有策略。营销模式产品化，以产品定策划、以策略定模式、以模式建队伍，保持产品、策略、模式、队伍的匹配性，匹配性很重要。三是有管理。这点最难做到，大家都希望一夜暴富，其实凡是最后取胜的都赢在管理上，要管在本质上，即产品全过程管理而非简单策略执行、市场管理而非业绩管理、人员管理而非政策管理，过程管理而非结果考核、信息管理而非口头汇报。找寻人才和借助外脑不要吝惜，智力的作用大于无知的盲干，找不到本质方法的反复尝试，没有策略的实干蛮干代价一点不小。高管要会管理，中层要懂专业。要变在思想上，营销变革要下狠心，模式升级，业绩突破要下决心，营销专业化、策略执行要有恒心，队伍建设要有耐心。千万不要缺思想、缺队伍、缺模式、缺策略、缺产品！！
3.2.3.3市场维度：“示范打造-痛点挖掘-拓展延伸”三步走
相比于数字场景对企业及产业数字化转型的促进作用，其对市场竞争力提升的作用效果更为强劲。企业通过采取“示范打造-痛点挖掘-拓展延伸”三步走战略，深入洞察端到端用户旅程，打造具有差异化竞争优势的示范场景，而后逐步提升场景效能，实现对核心技术、关键核心软硬件的自主研发，形成敏捷化和精益化“双轮驱动”的价值实现模式，同时不断深化场景建设范围，联合合作伙伴，延伸、拓展、创新数字场景创新应用范围，推动数字时代下企业市场竞争合作优势的提升，如图3.8所示。图3.8数字场景驱动企业数字化转型的竞争层面逻辑框架打造领先场景，快人一步实现新突破。场景是最直接的价值呈现载体，对外的场景能充分发挥感知作用，提升客户体验；对内的场景可深度分析技术适配程度，提升运营效率。推动企业战略落地是长期性、系统性工作，需要从重点发力、以点带面，集中优势力量培育行业级示范场景，开展优质资源集聚，提升企业价值效益，充分发挥示范场景对提升企业市场竞争力的放大、叠加、倍增作用。改造痛点场景，系统解决卡脖子问题。场景能够最直接的呈现自身痛点问题，无论是外部的客户满意度，还是内部的员工满意度，以及管理者的感受，都能通过场景创新核心方法挖掘出其痛点的根本原因，并在问题路径、价值路径上找到突破口。一个卡脖子的痛点场景的解决，往往连带相关价值流、价值链的连锁反应，将提高企业的整体绩效。逐步延伸场景，直至全企业转型落地。在数字场景创新的过程中，需理解其自底向上的数字化转型逻辑，找到其与企业架构自顶向下数字化转型模式的结合点，以实现企业整体转型、总体战略目标实现作为根本出发点。可见，场景创新的一项系统性工作就是对场景的拆解与分级分类，以底层小场景为突破口，逐步扩展至上层场景的更大范围变革，最终实现企业整体的转型升级。
三、关于微信设置地理位置
你在哪里？你在北京还是在上海，还是你在哪里？很多人特别不愿意告诉别人自己在哪里？不知道是处于一种什么样的心理。有的人把自己写的某某一个岛，这样的话会导致别人对你做标签化管理的时候，他不知道这个人到底是哪里的？我们讲人和人之间是求同存异，人以群分，那么你在哪里，比如你在北京，我会想一想我们有可能在线下见一见。你在那个地区、在哪一个省，比如你做的产品是一种食品类的东西，你的产源地就特别的重要，那么你写你真实的产源地，对你是非常有价值的。如果你是做海外代购的，专门做日本的代购，那么当然你会写到你在东京等，这是可以的。总之让别人对你发生标签化，别人在定位你的时候，你也一定是要做出别人可以信任你，同时可以更高效的让别人进行标签化你的方式去做。
2.整顿（SEITON）
整顿的概念就是将整理的工作进一步延伸，对有用的物品进行整顿管理。区分现在用的还是储备物资。如果是储备物资，需要整理好，放置在规定的存放处，未到使用时间，不再取出。现在要用到的物品，也要做好管理，要做好标识，以便查找使用时更加方便。
第18章​ 辟显学
韩非子在《显学》篇中说：世之显学，儒、墨也。儒之所至，孔丘也。墨之所至，墨翟也。借着他站在法家立场，重点对儒墨两家进行了批判。
2.任职资格是证明出来的
视频中赵晓园对大家说：“任职资格是证明出来的，不是评委评出来的。这个证明就是证据，具体证据名称与对证据的质量与数量的要求就是《认证标准》。也就是在提出认证申请后，必须根据认证标准整理提交相关的证据材料，然后才能参加认证。具体应该准备哪些证据材料、准备多少、质量要求等请参考《认证证据专题》。”视频不但列举了一个认证证据的小专题，还请赵晓园做了专题讲解：“证据是员工在典型工作活动中的留下的轨迹。履行关键责任会留下证据，关键能力也会有产出，做出的专业贡献本身就是证据。系统完整的证据有助于员工全面准确地展示自己的业务过程，证明自己具备的关键能力、承担过的关键责任及做出的专业贡献。”小知识：认证证据专题认证证据一般有三大类：（1）工作成果工作成果是员工从事工作活动的输出，它们的数量和质量是衡量专业技术能力的重要指标。比如，研发人员完成了多少项目的开发任务，取得了多少专利等；销售人员突破了多少市场空白，完成了多少销售额，成功地完成了多少次市场谈判等，都是专业成果。工作成果也包括书面资料，如项目策划报告、市场规划报告、某某国家级标准等在内的各类报告；工作计划与总结报告；会议纪要；各种业务文本——商务授权书、评审书、合同等。专业成果要求一般包括三个维度：专业成果的重要性；专业难度或者是扮演的角色；专业成果的数量。一个好的工作成果通常应该符合以下标准：​ 典型：反映员工典型的业务活动。​ 可信：员工过去工作的真实输出。​ 有效：可以用来证明员工是否符合任职资格标准的要求。​ 规范：符合公司规范要求。（2）关键事件关键事件是一些曾经发生的事情，是一些客观事实或数据，而不是个人主观感受或判断，它反映了员工是如何成功工作的。在编写关键事件时，应该把握以下基本原则：​ 以第一人称“我”来描述整个事件。​ 集中描述工作上的行为、行为构成的原因及其所造成的后果，在描述具体行为时，应该使用如主持、参与、协助、检查、回答、撰写、主讲、介绍等行为动词，避免描述如主动性强、为人诚恳、没有耐性、不够成熟稳重等主观感觉及判断。​ 必须紧扣任职资格标准来描述，标准中进行了量化定义的必须量化描述，标准中进行了定性说明的要便于定性认证。（3）第三方证词第三方证词就是由员工的同事、下下级、外部客户对其日常工作行为所提供的证据。在整理证据的时候，要注意：​ 注意证据与标准的关系——紧扣标准，立意明确（证据要证明我什么，支持我什么）。​ 注意证据与证据的关系——力求证据之间的逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作结果样本、关键事件和第三方证词形成有机体。​ 是整理证据，而不是编造证据——在企业实际操作过程中，发现不少的员工在收集证据的时候，由于平时没有严格按照要求工作，或者是没有保存好相关的文档，于是在评审会前临时抱佛脚，编造一些文档充当证据，认证小组要注意鉴别证据的真伪。在认证过程，不要片面强调书面证据，而要更多以关键事件来深入了解员工是否真正按照标准开展日常业务工作。否则，易使员工做“事后文章”，有悖任职资格管理的初衷，也浪费了企业和员工的资源。当然，在使用证据前要有进行必要的鉴别：​ 有效性——证据是针对标准的相关单元和要素的，而不是与任职资格标准无关的证据。​ 真实性——证据是真实可靠的，是收集过来的而不是制造出来的。​ 达标性——合乎标准的程度。在了解完整而翔实的认证流程之后，陆大海参加了公司组织的专题考试，得到成绩合格的通知，并且对比了表6-2——销售二级三等认证申请的基本条件之后，陆大海正式向人力资源部发出了销售二级三等的认证申请的邮件。表6-2销售二级认证申请基本条件基本条件项销售一级销售二级现从事岗位公司直销相关岗位公司直销相关岗位经验要求通过试用期转正考评三等取得销售一级资格后，继续从事销售岗位1年二等取得销售二级三等资格后，继续从事销售岗位1年作为项目主要参与者，协助签约2个项目一等取得销售二级二等资格后，继续从事销售岗位1年主导签约2个项目绩效要求——每年度综合绩效等级在良好及以上其他没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件赵晓园在规定的2个工作日内批准了陆大海的认证申请。于是，陆大海开始整理自己的认证证据。陆大海发现，整理证据是自己遵循任职资格标准系统地回顾工作的过程，系统完整的证据有助于员工全面准确地展示自己的业务过程，证明自己的任职资格。在证据等资料提交给黄晓明签字鉴定真伪之后，陆大海将全部材料发给人力资源部的赵晓园。开始静静地关注认证过程与等待认证的结果。因为根据公司认证办法，二级的认证只需要大BOSS（直接上级的上级），也就是市场部总监肖天明对提交的材料进行评审，不需要见陆大海本人，也不需要准备答辩PPT。对于这次认证，陆大海还是很有信心的，毕竟只需全部评审项的40%通过即可，如表6-3所示。这次认证，陆大海在人才盘盘点拿到“A”之后的近一年时间里，销售二级80%的活（80%的评审项）他都干过，但为了稳妥起见，陆大海这次只申请认证60%的评审项，但陆大海相信有八成的评审项目是能过的，60%的八成就是48%，稳过二级三等。表6-3认证等级与通过率对应表序号认证等级累计全部评审项的通过率1一等≥95%2二等≥70%3三等≥40%4不达标低于40%
四、对员工的薪酬是员工不提，我就不涨
老板们都关心成本，特别是人力成本，并不想每年都涨。但员工的想法不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就有想法了。老板等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与自己谈判。这时员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。与其如此，不如主动应对。具体就是明确员的工年度的考核办法，完善晋升机制，设定好员工工龄工资，用“小步快跑”的方式，让员工获得合理满意的薪资。
2.对于一个企业来说，反智意味着自废武功
因为认识不少企业老板，知道一些他们的疾苦和艰难，同时也极为认可这一阶层为中国经济和民生做出的杰出贡献，因此老苗对于企业老板都是十分敬重的。但只有一种是例外，那就是倡导成功学的。看上去平和淡定的老苗有两大看不惯，一是成功学，一个是传销。年轻时候曾经把一个讲成功学的“老师”从台上轰下来过。成功学中有句话叫“要成功先发疯，头脑简单往前冲”，“你不成功不是因为你不够聪明，而是你不够笨”，这可能是企业界最常见的“反智”现象了。其次是“营销专业无用论”，号称是“市场一线经验最重要”、“人脉最重要”，国内号称有8000万营销人员（把销售人员算作营销人员是我们特色），精读过《营销管理》的却极少，可能只有百分之一甚至千分之一吧。事实上，我们碰到的绝大部分营销问题，你都可以在《营销管理》中找到答案，而市场上形形色色的各种营销理论，里面正确的部分也都可以在《营销管理》中找到相关依据。第三种是成功路径依赖，这几十年中国企业成功多数都是靠发展红利获得，外贸红利、广告红利、土地红利、渠道红利、政策红利等等。“台风来了，猪都能上天”，不是什么新思维，而是由来已久的红利思维。而这种红利思维也恰恰是众多“反智”思维的基础：“既然我成功的根本原因是抓住了机会（或者是搞定了某人），那还要学习那么多市场营销干什么，还要那么多人去独立思考做什么，只需要按照我说的往前冲就行了！”这些年的中国营销基本就是“广告+招商+终端建设”，简单说就是做执行，不需要你那么“智”，你“智”了我更不好管。但这一切，都在发生根本性的改变，所有红利的基础都是“信息不对称”，你知道别人不知道，或者说你也不知道但是你干了。但现在信息越来越通畅，信息不对称仍然在大量出现，但时效性在大大缩短。电视广告的红利期有二十几年，百度搜索和商超的红利期估计没超过十年，电商平台的红利期只有五六年，而自媒体的红利期只有三两年。新的机会一直都会有，“台风也会经常刮”，有可能更大更常见，但可惜的是，由于时效性越来越短，通过获取红利而成功已经不能成为企业的主要路径。企业要做的是掌握企业运营和市场运作的科学规律，以此指导市场，不应再反智，而是要“倡智”。作为老板，鼓励员工独立思考，甚至和自己有不同意见，将会使自己受益无穷。罗辑思维里讲过一句话，老苗觉得很好：“很多人经常会问，未来会发生哪些变化，但很少有人问，未来有哪些事物是不变的。”那些不变的往往更能反映事物的本质，而变化的通常仅仅是表面现象。“倡智”应该从掌握最本质的规律做起。
一、实现企业利润最大化
企业设计商业模式的时候需要满足自身需求，同时解决资金问题、盈利问题等。有的加盟商的核心需求不是盈利，他是怀着一种情怀加盟项目，但是绝大多数加盟商选择与企业合作项目是为了门店盈利。只有盈利，门店才得以生存，可以说项目盈利可以满足加盟商的基本需求，当基本需求得以满足，加盟商才能进一步实现核心需求。案例一：2007年，K公司有一个项目招商，项目内容是古装摄影，当时企业设计的加盟费是16.8万元，因为是古装摄影，企业将招商对象定位为女性，这类女性客户必须拥有国学情怀。K公司打算在七八个网站上推广这个项目，老板请我们给他提供指导意见，经过深入探讨，我们给其提出建议：这是一个具有较高情怀的项目，对客户的整体形象要求高，收取16.8万元加盟费太少，会让加盟商感觉产品不入流,建议企业把加盟费提升到68万元。K公司老板听从我们的建议，将加盟费确定为68万元，在招商网站、报刊、杂志、电视等平台上做了宣传推广，很快就有一位客户找上门来洽谈合作事宜。这位客户是气质高雅的美女，双方见面时她身着旗袍，经过深入沟通，K公司招商人员发现她有非常强烈的国学情怀，K公司招商人员在规划设计商业模式的时候满足了她的情怀需求，成功地将加盟费提升到360万元。招商人员要学会满足意向加盟商的核心需求，这样做可以让企业实现利润最大化。我们做很多事情都需要付出代价，企业招商也是如此。企业招商需要注意以下几个方面的问题：（1）一些企业明明知道做这个项目门店不挣钱，但这个项目的故事好讲，招商更容易，他们就会做这个项目。企业招商的时候一定要避免发生这种情况。（2）一些企业做一个品牌失败，就重新注册一个品牌，继续招商，重复犯错。如果企业做一个品牌失败，就要及时复盘，找到自己失败的原因，避免下一次犯同样的错误。（3）一些企业的招商人员出现畏难情绪，容易导致招商失败。企业培训招商团队成员的时候要列举大量具有正能量的事情，让招商人员树立乐观的心态，在招商工作中不畏艰险，奋力拼搏。（4）一些加盟商不会管理员工，员工素质差，与顾客发生口角，甚至动手殴打顾客，导致顾客投诉，使门店名誉受损，同时加盟商蒙受巨大的经济损失。企业要帮助加盟商做好员工培训，把他们的损失降到最低。（5）如果门店不盈利，企业重新招商，有的招商团队成员不理解企业的做法，会产生消极情绪。企业要将招商团队打造成健康、充满正能量的职业化团队，招商人员要遵守职业道德，服从组织的安排。（6）只要开店，就会存在风险，任何一个门店都不能保证自己绝对盈利。企业在招商的时候要告诉潜在加盟商投资有风险，还要对潜在加盟商进行甄别，果断放弃那些没有经济实力的加盟商，以免日后出事，给企业带来麻烦。案例二：S公司现在有600家门店，因为公司要上市，需要融资，他们已经把商业计划书发给B轮投资商，资方对网点要求特别高，因为网点越多，数据越多，线下交易的能力越强。现在，S公司希望跟连锁加盟咨询顾问公司合作，想把门店营业额翻一番，企业的目标是把门店数量做到1500家，请问这家公司应该怎么做？××咨询公司经过一周的调研访谈，提供了解决方案，S公司采纳了这一方案，发出公告。由于公司要执行IPO计划，投资商强烈要求公司快速增加门店数量，故公司总部决定执行以下办法：（1）所有门店一律拥有2个免费的配店资格（即免加盟费，内部人员专享，外部人员不得享受，如有虚假，一旦发现，取消其加盟资格）；（2）免去14.8万元的加盟费，加盟商缴纳6.8万元就可以拿到门店50%以上的股份；（3）鉴于部分加盟商自身资金不足，不能再开2家店，建议加盟商拿到配店权后，将配店资格转让给门店内部人员，进行招商裂变，完成公司门店裂变的目标。
五、品牌IP打造时不要犯品牌多动症
很多企业，特别是发展中的中小企业很容易罹患“品牌多动症”。直白地讲，就是品牌定位不清晰、不坚定，经常变化，隔几年就有一个新的定位、新的口号。罹患“品牌多动症”的企业，就像在不停地在不同的地方打井取水，打了几口井，都是浅尝辄止，最终都是一无所获。对已经成熟的大品牌来讲，偶尔“品牌多动”下，因为大企业有大把的银子试错。而对中小企业来讲，“品牌多动”就是一件非常昂贵的奢侈品了，玩不好就把自己玩进去了，前功尽弃。中小企业品牌的资源和资金都相对非常有限，如果不能持续坚定的传播自己的品牌定位，最直接的后果就是消费者最后也不知道你是谁，进入不了消费者的心智，成不了顾客购物清单里的一分子。若企业发展了若干年，品牌定位、品牌口号，还是不能被消费者记住，不能给消费者一个购买的理由，多数是因为患了“品牌多动症”。“品牌多动症”的症状之一就是企业太聪明，太“与时俱进”。这往往是因为企业的领导人，特别是老板很聪明，很强势，他总是与时俱进，把自己主观的想法强加在企业的品牌定位、品牌口号上。所以，经常看到一些企业过一段时间就会换一支广告片，品牌口号也如走马灯似的更换。每句品牌口号都挺“应景”，但过一段时间之后，又落伍了，又推出新的口号。这种企业最大的问题，就是老板想传播什么，而不是顾客想要什么。“品牌多动症”的症状之二就是企业品牌是“墙头草”，摇摆不定，品牌的定位和口号好像都是临时性的，极端的情况是多支品牌口号同时存在，同时使用，像打散弹一样根本就不统一。其根源是企业对自己传播的东西不坚定，老是在怀疑自己的定位是否正确。对这种多种定位、口号分食资源的情况，企业自己也有所察觉，但无所适从，觉得都可以用，都有点作用，所以就摇摆不定，得过且过。以上两种症状，对企业都是非常不利的，特别是发展中的中小企业。最直接的结果是企业每年都在投钱，看着是在做品牌，但品牌资产一直没有正向的积累和沉淀，品牌还是在消费者的心智大门外久久徘徊，更谈不上成为主流品牌和一线品牌了。对于中小企业而言，要做到企业品牌定位和口号的清晰和坚定，首先需要企业的高层对这个问题高度重视，尽可能在企业发展初期就解决这个问题。其次，品牌定位和口号不能是凭空拍脑袋想出来的，而是要基于对行业、对市场、对消费者、对竞争对手的深刻体悟和洞察，并在扎实调研和走访基础上总结归纳得出。中小企业可以在发展初期可以适当引入一些策划咨询机构之类的外脑，来协助自己做品牌定位和口号的工作。
第四章蓝图——如何从产业定位向产品设计华丽蜕变
产业定位咨询报告得到确认，下一步就是产品设计环节，此环节时间紧，任务重，过程复杂，时间跨度约8周左右。EPC+O项目中产品设计部分和建设施工部分分别由项目联合体公司承担，所以项目公司总经理需要理解以下三个重点：第1产品设计分规划设计、初步设计和施工设计三个部分，进入初步设计环节时还需对接地勘公司，每个阶段节点需通过政府部门的评审和批复。所以在设计工作中既要坚持我方工程设计人员、招商负责人的意见，也要考虑当地政府相关部门的意见，还要多与项目合作联合体中的设计院、项目平台公司、政府相关部门等沟通和协调，达成一致意见。第2产品必须符合产业定位，满足各类企业生产需求，产品线要丰富，比如单层厂房、多层标准厂房、企业独栋、研发楼、孵化楼、综合服务大楼、倒班楼等；第3产品设计既要美观，也要实用，更要降低或控制建设成本，因为建好后是以成本价销售，成本过高导致销售不畅，影响招商；万变不离其宗，不管如何变，都离不开以下标准。本章重点从规划篇、建筑篇、结构篇、电气篇和给排水篇五个方面阐述。让项目从产业定位想产品设计华丽蜕变。
3、在客户界面配置得力的本地管理者
公司对客户界面，有一个重要原则，就是尽量要用本地的业务骨干或管理者，这样确保客户侧的接受度、融合度；当出现客户不满或投诉时，本地的客户经理是最能够解决问题的。持续去加强、做厚客户界面，让客户界面配置一批“精兵”，打造好面向客户的“窗口”。要选择那些价值观好、精神面貌好、沟通能力强、解决问题能力强的本地管理者和员工，配置在面向客户一线。要持续不断强化面向客户的队伍建设，形成一个梯队，让客户看到，企业有得力的本地管理者以及员工队伍在服务他们，而且这些人都是优秀的而且在公司工作得很开心，让他们建立稳定的信心，并保持与公司的稳定合作。客户界面的队伍稳定，影响着客户本身的稳定。对于这些本地管理者与骨干员工，要给予职责所需的必要权限。不能因为中方管理者或员工不在客户界面或较少配置在客户界面，而轻易在一些面向客户的政策、规则决策上过于随意、简单粗暴，这样会很容易造成本地管理者、员工不满或流失。因为对中方的管理者或员工来说，他们在这个国家工作只是一个阶段，比如就工作两三年就调动回国或调去另一个国家，但对于本地的管理者、员工来说，他们要一直面对这些客户，即使他们去了同行业的其他公司做客户工作，一样要面对这些客户。所以，客户的关系维护对于他们来说远比中方人员来得重要。
  
    
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