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第1章​ 当领导的学问

4.牙痛专业解决方案
家人因牙痛去了一家药店，结果店员只卖给他一盒布洛芬胶囊，吃了两天后，不但牙痛没有解决，还加重了，笔者得知此事时，非常恼火。牙痛是一个极为常见的疾病，我们同事为何在这样一个疾病上都无法给出准确的方案呢？不过，回头想想，也许透过这一点，正好可以看出我们行业的“瓶颈”。当我们煞费苦心地做各种营销时，却没有把最根本的专业基础打牢，而不论是单体药店还是连锁药店，当我们置身于“健康所系，生命相托”的医药行业时，就应有责任与义务去做好最完整的专业化服务，与金钱无关。回到牙痛这个问题上来，先来分析一下导致牙痛的常见原因：（1）急性牙髓炎。牙痛往往表现为阵发性，且为自发性痛，夜间疼痛加重，冷热刺激后疼痛更剧，疼痛向头颞部放射，不能定位。在患有化脓性牙髓炎时，遇到热刺激疼痛加剧，而冷刺激疼痛反而减轻或消失。牙髓炎常常由龋齿发展而来，也可因牙隐裂、牙外伤、牙周病等引起。（2）急性根尖周围炎。由急性牙髓炎的发展或创伤等因素引起。病牙呈持续性疼痛，有浮起感，不敢咀嚼，患者能正确指出病牙，如叩击病牙则引起疼痛，此时由于病牙神经已坏死，因而无激发性疼痛。（3）牙体过敏症。常因牙磨损、牙龈萎缩、楔状缺损及牙体缺损所致。此时，冷、热、酸、甜等刺激均可出现疼痛，但刺激停止后疼痛即可消失。（4）急性牙周炎。牙痛的性质与急性根尖周围炎类似。病牙不仅出现咀嚼痛和浮出感，而且已形成牙周袋及牙松动。牙龈组织可出现反复肿痛及出血。另外，还有牙龈乳头炎，牙周脓肿等疾病也会引起牙痛，一般来说，到药店来的顾客往往是轻症者或者是早期症状，我们在门店导购时，如能根据顾客症状分清情况则更好，当然，实际上在用药引导时却并不难：（1）对因治疗。治疗牙痛，控制炎症是关键，一般来说，针对厌氧菌感染首选甲硝唑、替硝唑等，从中医角度来说，加入清热解毒的牛黄解毒片、三黄片等配合使用更好。其中丁细牙痛胶囊既能清热解毒，又能疏风止痛。当然，如果1~2天通过消炎药控制不了，应建议顾客及时到口腔科进行治疗。（2）对症处理。牙疼不是病，疼起来真要命。对于牙痛顾客，首先要解决的就是“痛”的问题，以布洛芬胶囊、双氯芬酸钠胶囊等口服，加上局部使用牙痛药水、牙痛酊或者是樟脑水合氯醛酊等。也可以用丁鹏乳膏患处滞留3~5分钟后漱口，一天3~4次，或是睡前刷牙。（3）专业建议。对于牙痛患者来说，预防非常重要。应保持口腔卫生，养成早晚刷牙的良好习惯，避免牙齿受伤与冷热刺激。饮食上还应忌辛辣等刺激性食物。若能使用漱口水护理口腔，则能更好预防牙病。我们在与顾客交流中，可以给顾客这样一些护牙建议：用温开水刷牙漱口，平时可以多吃富含VC的食物如橘子、柠檬等，也可以服用天然VC咀嚼片，另外，建议服用一些钙制剂、绿茶软胶囊等。牙齿疾病困扰着很多人，我们身边的亲友可能就有牙患，我们药店人，在牙痛问题上，应该成为一位专业的指导者，造福家人与顾客。回到开头的真实案例中，店员单纯只是卖止痛药，当然无法解决牙痛问题。一口好牙，一生健康，在看似小小的牙痛问题上，却可以看出我们药店人是否能有效提供专业化解决方案给顾客，而如果只是“头痛医头，脚痛医脚”，结果可能会害人贻误病情。相反，我们可以通过解决顾客牙痛问题，带来更高的回头率。
第三节 VSM图的编制
一、价值流程图的具体作用1、通过绘制价值流图，以精益思维来关注企业运营过程；2、帮助发现浪费，以及浪费发生源；3、展示出信息流与物流之间的联系；4、超越单工艺过程层次，提升宏观整体流程的掌控能力；5、提供一个与组织结构中各级别沟通的工具；6、根据实物和信息流动障碍的严重程度确定改善优先次序；7、使精益的概念与技术结合起来，避免只挑容易的来改进；8、调查现状图、绘制未来图，就是形成实施计划的基础；9、描述为了对定量数据施加有效影响，具体应该做些什么。二、价值流程分析图的表述符号程序分析里面都有相应的分析符号对作业流程进行表述，价值流程分析也不例外，下面我们来看一下价值流分析图编制时使用的共同语言(符号)，见图表4-1。图表4-3：VSM图编制共同语言符号三、价值流程分析图编制步骤任何流程分析都会有一个步骤，价值流程分析也不例外。1、先选定典型产品典型产品即是具有代表性的产品，将具有代表性的产品作为对象加以改善会给以后的工作带来很大的便利，因此典型产品的选择非常关键，它一般具有以下几个特点：1）销售金额较大的产品销售金额较大的产品往往决定着整个公司的经营状况，它也是公司赢利的重要标志。将销售金额大的产品作为改善对象节约成本、削除浪费必然能取得较好的结果。另外销售金额大的产品必然是掌控着公司经济命脉，如果在质量、成本方面能取得较好的成果的话，效果非常明显，这样会大大提高改善主体的积极性。2）生产数量多的产品生产数量多、经常重复生产的产品，它在我们的生产过程中往往消耗大量的原材料及其辅助材料，将生产数量多的产品选为目标寻找改善课题的话，可以取得较好的成效。一旦取得较大的成绩，总结经验后能迅速大批量的复制推广，并能取得较大的成果。3）LEADTIME较长的产品业务流程的执行过程便是时间的消耗过程。对于生产周期过长的产品，通常时间是衡量流程执行效率的重要指标。以整条供应链流程而言，该业务流程的执行周期越短，意味着一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：A．缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例，客户必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。B．缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年，这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产品，以满足市场的需求。C．缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生产流程密切相关，如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降低。所以，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本目的所在。如图表4-2，通过对公司的现状进行分析，找出典型产品作为改善课题，以达到改善目的。图表4-4：VSM改善课题选定思路在确定典型产品后，便应该对该产品的生产规模、生产状况、工艺流程、工作方法、物料状况、产品质量等进行调查，根据以上改善着眼点，找出生产现场存在的不合理或者是浪费的地方，并用价值流程分析图表述出整个生产状况，便于发现生产过程中出现的价值流动方式不合理的地方，对现有的工作状况进行价值流程分析，见图表4-3：2．现状VSM图编制图表4-5：现状VSM图编制案例现状VSM图比较全面的反映生产状况，如库存的浪费、搬运的浪费、不良的浪费及动作的浪费等全面的暴露出来，在作业过程中作业时间过长、搬运路径过长的等等都是浪费点，都可以作为改善的对象。一般可以将5W2H提问技术与ECRSC改善思路原则结合来思考问题和改善，如下图：图表4-6：5W2H与ECRSC的结合具体分析时，也可以从以下几个方面入手：1）削除停滞的浪费：停滞的浪费是生产过程中重要的浪费，在理想的生产状态下，一般除了工艺过程要求的停滞外，其它的停滞都可作为改善点。2）生产指令从何处发出?通过什么媒介?3）生产材料从何而来?提前期多久?谁来准备?距离多远?4）生产设备需要换模吗?有事先准备吗?谁来更换?更换时间?调试时间?模具是怎样管理?调试品怎样管理?换模时间有管理吗?5）调试后自检吗?检查的项目和规格依据明确吗?6）正式开始量产前的判定谁来做?有测定/判定记录吗?7）生产的周期是多少?8）有没有质量控制点?怎样的方法来保证质量?9）工序中的在制品数有多少?10）现状的生产能力饱和吗?(人和设备是否存在不必要的浪费)11）完成品怎么处理?暂放于何处?待检如何处理?是否有停滞时间?向下工序流动状况?3、描绘理想的VSM图理想的VSM流程图是剔除作业中产生的所有浪费后，并按价值的流动的方式实施改善的理想状态图，在理想的状况下信息流动有多快、实物流程有多快，所谓的理想就是一个最简单的评价标准即：不停滞，在作业的过程中无停滞的浪费。一般将前后两个VSM流程图对照分析更直观的反映出前后两种作业方法或工艺流程的不同点。如图表4-7即为制定方案作出的理想的流程图；图表4-7：理想VSM图编制案例4、摘录课题利用VSM流程图找到改善课题后，便应选一个承担该课题的责任者，，成立课题小组（或称之为清除障碍小组或改善课题小组）对该课题进行改善，用精益生产方式、TPM、TQM等各种推进方式都可以。VSM分析摘录课题的要点：1)沿价值实物流动与情报流动活动流程进行可视化；2)不是部分改善而是全体系统改善；3)按价值的流动方式实施改善；4)成立跨部门工作课题改善推进组（清障小队组）；5）用实际案例分析，案例分析可以使工作更为直观，让人更明白易懂。图表4-8是摘录课题的实例：图表4-8：VSM改善课题一览表目标值活动项目目标/理想(分为第1次2次)◆LEADTIME短缩（△50％）　→生产方式改革◆在库递减（△50％）　→现金跟进改善◆从月次到周次、日次发注的体制改革　→造物＆生产管理体系）◆能在本公司进行推进根据「实物和信息的流程图」的LEADTIME短缩根据零件和完成品最低限度的在库量和最合适的生产批量确定（根据客户的所要量进行日次管理、建立在库补充型的供应方式）（LT△50％）生产改善改革（小批量化、段取短缩、流水线生产、平准化）导入周次生产管理体系(现状的结构调查、课题、在库管理精度）根据日次生产方式确定相对应的生产管理体系的构筑方法信息处理LT、配送LT、制造LT、　送货LT的现状调查改善5.编制改善计划与实施：图表4-9：VSM课题改善计划书活动计划书的作成指6．标准化方案的实施经过评估,取得了很好的效果便可以将其标准化，并用流程图的表达方式制作作业指导书分发给相关工作人员，这样可以有效的避免人力资源的流失或者其它不可控因素出现后产生的损失。同时，我们还应该意识到这不是解决问题的唯一方法，随着业务的熟悉，里面肯定还有一些可以简化或者合的工序，通过提案制度完善方案、查漏补缺。7．水平展开选定典型产品的最大一个优点就是在出成果后可以大面积的复制，在进行全面推展时可以减少摸索过程，因此在方案得出较好的成果后，并总结出成功的经验后，便可以在同类产品上水平展。
第三节 渠道优化
分析当前的市场环境之后，医药生产药企需要根据自身的实际情况，对目前所采取的营销战略做出调整，对营销渠道进行结构的重新设计。根据企业的整体营销战略，如果选择了处方药零售市场的深度分销策略，需要选择适合市场经济发展和适合自己企业发展的渠道目标，梳理当前的渠道现状之后，对渠道需要进行深入的优化。在构建深度分销的体系的过程中，深度分销战略目标的选择，其目的是为了适应渠道发展的需要，该目标必须符合企业的整体营销战略。同时，深度分销的渠道合作伙伴的目标选择是为了配套不同的医疗终端而进行渠道重构的策略。本人认为处方药的零售市场采取深度分销的策略是在现有渠道网络的基础上，对渠道进行优化调整的过程，原有的二级以上的等级医院市场所配套的经销商尽量不做太大的调整。区别于传统的销售渠道而言，深度分销主要针对的是第二和第三终端的销售网络的深入拓展，依靠的是第一终端的处方拉动带来销售机会。结合不同地区的地理位置，市场规模，政策环境，人口密度等方面，通过零售市场销售团队对渠道网络的反复梳理和重新设计的过程。以及稳步提升市场覆盖率的同时要提高对渠道的控制力度，是对原来没有渠道网络覆盖的地方进行深入覆盖的策略。目前深度分销进行深入拓展的过程中，以江苏豪森为例，给予深度分销渠道的产品过于单一，需要研发出符合更加广阔的县级和农村市场的产品。并且在产品的销售政策方面需要改变以往的优先满足高端医院的市场政策，基层医疗市场需要有基层的市场策略，包括药品价格的重新设计，协议和折扣政策等一系列政策的重新调整。对经销商合作伙伴的选择，对销售团队的考核等，需要多方面结合市场情况进行相应的调整。
模式创新的步骤
在“如何找寻成长模式”的命题上，有三大步骤，如图10-1所示。​ 第一步，建立系统思维，操作工具是以“战略定位—成长模式—运营能力”为要点的“价值主张三角”​ 第二步，成长模式创新，操作工具是以“需求创新—产业洞察—价值整合”为要点的“价值创新三角”​ 第三步，检测成长模式，操作工具是以“客户价值—赢利模型—战略控制”为要点的“价值创造三角”图10-1模式创新的步骤
二、案例分析
首先，月度总结汇报不是简单的数据堆砌，更不是嘻嘻哈哈的无所谓，必须根据市场的变化来分析店面的经营情况，从而找出我们的突破点。店铺经营是一个动态管理的过程，每月的分析总结是应对变化的核心。其次，我们要了解市场都在发生哪些变化？简单地列举几个主要方面，供大家参考（见表7-6）。表7-6市场趋势分析与应对表市场趋势分析与应对消费感性化消费当中容易娱乐的互动，欢快的氛围，美妙的视觉，更能捕捉客户，诶达成消费结果。与以往理性消费不同，感性化成为产品和服务的一部分利益专属性在整个消费中让顾客有参与感和存在感，通过互动形成对每个顾客的专属个性化服务，这样的VIP服务才是赢得未来市场的基础营销精细化必须把我们服务做得更细致，更贴心，更有创新趣味才能赢得客户业务前置化提前摸清楚客户的进度状态，在顾客还有了解到他的需求时，你已经知道，并想方法满足顾客的未来需求服务超值化每一个服务环节都要超出客户的预期，给客户惊喜不断的感觉，让客户感觉购买你的产品及服务是最划算和超值的产品定制化无论你销售的什么产品根据顾客的需求全方位的满足顾客我们不是卖他单一产品而是卖给他以产品为核心的整套解决方案最后，分析店铺的经营情况，团队成员的优劣势，定向满足市场的变化与需求，并不断改进提高。
四、同等表决权情形
上市公司股东对下列事项行使表决权时，每一特别表决权股份享有的表决权数量应当与每一普通股份的表决权数量相同：（1）对公司章程作出修改；（2）改变特别表决权股份享有的表决权数量；（3）聘请或者解聘独立董事；（4）聘请或者解聘为上市公司定期报告出具审计意见的会计师事务所；（5）公司合并、分立、解散或者变更公司形式。上市公司章程应当规定股东大会对改变特别表决权数量一事作出决议，应当经过出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过，但依交易所规则进行的数量改变除外。
二、管理原则：制度管理为主，文化感化为辅
管理就两招：一、制度化管理，二、文化感化。理念、价值观的事情，要靠文化感化；具体的工作流程、具体事项，要靠制度化管理。我不喜欢管人，也不喜欢和员工作太多心态沟通，去照顾她们很多情绪，我觉得好的员工就应该自动自发工作，就像我当初工作一样。凡事不要太计较，大家商量着来。为同一个目标，大家一起努力。等成功了，我不会亏待大家，每个人都会得到丰厚的回报。事实上，我这个想法是错误的。老板和员工，不完全对立，但在目标、思维方式上是非常不同的。当有员工关于待遇几次三番跟我讨价还价的时候，我觉得，建立制度化管理是十分必要和迫切的。开店前期，我写了一个管理制度，确定了店铺的经营理念和文化，以及服务流程，上班时间等，没有明确规定具体的一些事项。后面增加了“薪酬制度”，对薪资待遇进行了明确规定，并设置了员工发展职业规划。后面店大了，员工多了，关于工资讨价还价的事情，就没有发生了。我们是按制度、按业绩比例进行发放工资，不拖欠，也不讨价还价。我们的薪资提成是高于行业平均水平的，谁讲，谁就走，收入不高说明自己不够努力，做不出业绩，我们不会有半点妥协。人员增加以后，又面临新的一些管理问题，于是又制定了“员工行为规范12条”，明确什么能做，什么不能做，以及奖罚措施。有员工带来新项目、新技术，按制度奖励了四名员工，现场发钱，鼓励大家为店铺着想，共同出力做好。“无规矩不成方圆”，凡事还是要依靠制度，在制度里，每个人都很自由。自由是建立在自律的基础上的。我们的制度是“底线式”的制度，如果做不到，没有讨价还价的余地。制度不在多，在精，在有效，在可执行。我们店是不叫老板老板娘的，都是直呼其名，在人格上，我们和员工都是平等的。关于店里的理念，新开展的项目，促销方案，以及各种经营思路，我都会开诚布公地与店里的员工进行分享、商量，听取她们的意见建议。在我看来，她们是员工，更是事业合伙人。没有十全十美的人，也没有十全十美的管理。在人员管理上，我主张以制度化管理为主，文化感化为辅，引导，鼓励，劝诫，奖惩，恩威并用。叶秋理疗馆员工行为规范12条1顾客第一，对顾客要热情、关切、礼貌，不可冷漠、傲慢、无礼。我们的底线：对顾客态度不好，情形恶劣的，1次就开除；轻微的，2次就开除。己所不欲，勿施于人！2不推销，但要有问必答，给予顾客专业的建议。如有解决不了的问题，推荐技术主管（专家）来处理。我们致力于解决顾客问题，发现问题，解决问题，以及合理化建议。3上班前，把该做的事情做好。进入店铺，要快速进入工作状态。在服务顾客及与顾客交流中（包括店铺内部会议上），不能玩手机（包括发短信）。不得已要用手机，要向顾客及身边人示意致歉。4着装礼仪：工作时间，穿着工作服，要求整洁清爽。女员工需化淡妆，清新淡雅为宜。上妆迎客是对他人的尊重，知识女性不宜化浓妆，也不要当他人的面补妆。5所有员工不可做古怪夸张的发型，要求大方清爽。上班时间，不可穿拖鞋。走路要大方，有精气神，不可鞋拖地、懒懒散散。6店铺环境卫生，人人有责，卫生值日制度严格执行，实行5S管理（清扫、清洁、整理、整顿、节约）。值日人员如有未到之处，店铺其他人员也有责任清扫干净。同事之间，应相互补台，不可相互拆台。7经理办公室电脑及相关文件，未经许可，员工不可擅自使用。店铺收银处和仓库为财物敏感区，由收银员及店长负责，其他人员未经许可不可在该区域逗留玩耍。收银电脑，只可用于验证团购券、美丽加、酷狗播放音乐及相关工作事宜，不可用于其他用途。8营业时间，前台大厅至少要有一位员工在，以接待新到访顾客。闲时，可相互练习手法，看专业书籍，打扫环境卫生，或做适当休息。专业技术，学无止境！9语言规范：不讲低级庸俗口头语，不讲生硬唐突语，不讲讽刺挖苦语，不讲有损别人人格语，不讲欺骗忽悠语。多说“您好”、“请”、“谢谢”、“对不起”、“请慢走”等，多说感恩的话，多说积极的话，少说负面情绪的话，少说抱怨的话。抱怨是没用的，要寻求解决问题的办法。10公私财物要分开。员工不得将店铺产品及耗材用于私用，如有特殊情况，需向店长及主管申请。违者，将补偿店铺相应的财物损失，并处于罚款200元。11店铺书籍，如需学习，需要在前台登记，当天借当天还，只可在店内阅读，不可借出店外。12店铺服务质量和工作纪律：自由是建立在自律的基础上。（1）迟到30分钟，罚款50元；（2）上班时间，玩手机、打电话超30分钟，罚款50元；（3）抱怨超过5分钟，罚款50元；（4）服务顾客期间，不得玩手机，不得中途离开，违者罚款50元；（5）区域卫生不整洁，罚款50元。罚款金额用于季度旅游消费金，罚款不是目的，目的是遵守工作纪律，无规矩不成方圆！奖励：（1）带来新技术、新项目；（2）好的建议并力行改善；（3）介绍优秀人才加入团队等。奖励金额：200元—1000元，根据效益分阶段发放。备注顾客投诉电话/微信：——我们高度重视顾客的每一份信任、建议和意见！欢迎批评指正！
5.管理者要抓好哪几件事情
哲涛近期设计管理者培训课程，因为管理者培训是CEO李健一直非常关注的事情，于是哲涛先和李健对标，看如何设计这门课程，以确保正确的课程设计的方向。当他开始向李健介绍自己准备设置哪几门课程时，李健听了个开头，就打断了他的话：“你先不要讲具体设计什么课程，要先想清楚从组织的角度，我们希望管理者的核心职责是什么，要做好哪几件最重要的事情。”哲涛思考了片刻，缓缓地说：“我觉得管理者的价值是带领团队完成公司下达的任务，他首先要能确定做正确的事情，然后就是如何指导员工把事情做正确。”李健说：“你这个说法太过抽象，但思考方向是正确的。我认为对一个组织来说，管理者的核心职责是做好公司文化的传递，并且能够带好兵打好仗。所以，管理者要做好三件事：一是定好战略与方向；二是建设与带好团队；三是做好执行与运营工作。”“这个CEO真不是白当的。”哲涛心里想，对李健的高度与洞察力佩服得五体投地。哲涛说：“你说的几点非常精辟。从管理者的核心价值与三件关键要务出发，我再想一下管理者要掌握哪些方面的知识、提升哪些能力，才能达到这个目标。”接着他和李健深入地沟通，最终俩人敲定了几门课程作为管理者培训的课程：管理者角色认知、绩效管理、团队管理、团队激励、人力资源管理。
理念二：从源头挑选务虚讨论会的议题
务虚讨论会面对的不是企业的现实问题，而是与企业未来业务发展、未来组织发展相关的议题，议题的选择挺难——有些议题看起来很真实而且马上就可以行动，但实际上可能是个伪问题，举例如下：某品牌香烟销售情况不佳，总经理基于之前的经验直觉，认为原因在于这个品牌不行，于是，他召集了一个讨论会，讨论会的议题是“从下半年开始是否逐步放弃该品牌，从三季度起开始启用XXX新品牌”？多数情况下，这位总经理找到的是一个伪问题。因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多，有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等，不一定是品牌的问题。退一步说，即使该总经理的经验直觉是对的，销售情况不佳的确与品牌相关，那么是什么导致了旧品牌的问题，启用新品牌后是否还会产生之前的问题？本企业的长远发展战略是什么？本企业的核心竞争力又是什么？本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系？在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开务虚讨论会，用较长时间找到对企业发展生死攸关的真问题，不应该贸然召集一个似乎更贴近于行动、但议题是伪问题的讨论会。在企业中类似问题很多、很有迷惑性，这种伪问题浪费了管理人员的精力和注意力，要知道，企业的根本问题是资源稀缺，管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源，伪问题给企业带来的损失比我们想象的大得多。从源头思考企业发展的关键问题会更加安全。从“水有源、树有根”的逻辑来看，企业真问题是有本源的。例如，德鲁克关于“事业理论”的层次化论述：-我们的事业是什么：企业的使命-我们的事业将是什么：企业愿景、价值观-我们的事业应该是什么：战略目标、战略路径和业绩管理如果觉得“事业理论”的论述过于宏大，自身企业较小、不便于着手54，可以换一个角度思考：-​ 企业究竟在为谁服务（顾客到底是谁）？-​ 企业产品/服务的内容是什么（我们卖什么）？-​ 企业凭什么服务（顾客为什么会接受企业的服务）？-​ 面向未来，企业必须做哪些事（我们现在必须干什么）？表面上看，这些内容是不言自明、一目了然的事情。实际上，多数情况下管理团队对此并不清楚或者没有达成共识。管理者对以上问题的认知很大程度上决定了企业的未来。举一个麦当劳公司的例子：2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（JimCantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳当时的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，导致麦当劳的管理者有不同的看法。CEO格林伯格（JackM.Greenberg）在任的五年间（1997~2001），以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。他认为，麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），改造之后将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终使得麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商投入和展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。企业必须要非常明确自己所服务的顾客是谁，如果像麦当劳这样的企业都搞不清楚谁是他们的真正顾客，那么企业的顾客究竟是谁，是否值得管理者花点时间和精力去思考呢？如果觉得这些问题仍然不好把握，可以再具体一点：-​ 大家希望企业三年后会成长为什么样的企业？-​ 我们去往三年后的路径是什么？-​ 如果要沿着这条路径走，我们当前有哪些工作可以做？-​ 哪些工作取得突破就可以让我们的绩效再翻一倍？-​ 如果要完成以上工作，在各个领域我们必须打赢的仗有哪些（具体谈产品、市场、技术等方面的工作）？对于快速发展的企业来说，应该围绕以上五个问题定期召开务虚讨论会，至少一年一次。除了企业根本问题外，隔一段时间企业可以挑选议题开“非现场审核会”（务虚讨论会的别名），即离开工作场所，在某个山清水秀的地方讨论一些企业的关键问题。具体议题举例如下：-规划新的资本支出计划-未来新办公地点（厂址）的选择-半年度的营销策略调整-组织架构如何调整-骨干人员晋升或轮岗机制-绩效考核流程调整-未来一年的员工培训计划
业余登山队、足球队、跑步健身联盟社群营销
随着生活节奏的加快，健康已经被越来越多的人重视。很多业余的登山队、足球队、跑步健身联盟等以健身为目的组成特殊社群。河北某县级酒水商家是90后，喜欢运动，也是一支业务爬山队的组织者。爬山队的队服均由其免费赞助，每个队员都发展成为××品牌的核心消费者和品牌宣传的“代言人”，同时把××品牌的产品定为爬山队聚会的指定用酒。此商家也和本县内其他社群进行整合营销，主要以赞助服装和聚会用酒为切入点进行品牌传播和核心消费人群的培育，在社群营销的层面取得了很好的效果。上述是我给大家介绍的几种社群营销的新模式，其实每一种都是很直接的模式，也是一种培养特定消费人群的连接点。商家和企业一定要注意社群营销合作的细节，尤其是产品层面，以免后续发生不必要的冲突。
17.生产进度看板动作动作控制
（1）很多人不重视过程管理，只要结果，生产过程没有跟进，对进度不了解，客户追货时才开始去了解，这样的结果，只会是救火，劳而无效，累而无功；（2）生产进度看板主是在对生产过程中进度的了解，进度信息要细到工序、细到小时，及时掌握生产进度，确保生产计划的有效执行；17.1生产进度看板模切部--分切工序进度看板（模板）生产日期：11/11序号订单号产品型号产品名称单位订单数累计完成数今日计划数实际完成备注8:00-10:0010:00-12:0014:00-15:0015:00-17:001H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100001000200　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　17.2生产进度看板动作控制卡生产进度看板动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1工序日计划填写1.各工序生产组长按照《工序日生产计表》的内容，在每天早上上班前填写在自己所在工序的《生产进度看板上》；2.各工序生产组长严格按照《生产进度看板格式》填写。内容必须是当日所要生产的内容；3.看板填写要求，字迹工整、清晣，不得乱写乱画生产部工序组长每天生产部长PC每天1.各工序生产组长未按看板格式填写的，乐捐5元/次2小时进度更新1.各工序生产组长在每2小时依据实际完成数量更新《生产进度看板》生产部工序组长每两小时生产部长PC每两小时1.各工序生产组长未2小时更新一次《生产进度看板》的，乐捐5元/次
  
    
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