务虚讨论会面对的不是企业的现实问题，而是与企业未来业务发展、未来组织发展相关的议题，议题的选择挺难——有些议题看起来很真实而且马上就可以行动，但实际上可能是个伪问题，举例如下：

某品牌香烟销售情况不佳，总经理基于之前的经验直觉，认为原因在于这个品牌不行，于是，他召集了一个讨论会，讨论会的议题是“从下半年开始是否逐步放弃该品牌，从三季度起开始启用XXX新品牌”？

多数情况下，这位总经理找到的是一个伪问题。因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多，有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等，不一定是品牌的问题。退一步说，即使该总经理的经验直觉是对的，销售情况不佳的确与品牌相关，那么是什么导致了旧品牌的问题，启用新品牌后是否还会产生之前的问题？本企业的长远发展战略是什么？本企业的核心竞争力又是什么？本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系？

在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开务虚讨论会，用较长时间找到对企业发展生死攸关的真问题，不应该贸然召集一个似乎更贴近于行动、但议题是伪问题的讨论会。

在企业中类似问题很多、很有迷惑性，这种伪问题浪费了管理人员的精力和注意力，要知道，企业的根本问题是资源稀缺，管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源，伪问题给企业带来的损失比我们想象的大得多。

从源头思考企业发展的关键问题会更加安全。从“水有源、树有根”的逻辑来看，企业真问题是有本源的。例如，德鲁克关于“事业理论”的层次化论述：

- 我们的事业是什么：企业的使命

- 我们的事业将是什么：企业愿景、价值观

- 我们的事业应该是什么：战略目标、战略路径和业绩管理

如果觉得“事业理论”的论述过于宏大，自身企业较小、不便于着手54，可以换一个角度思考：

-​ 企业究竟在为谁服务（顾客到底是谁）？

-​ 企业产品/服务的内容是什么（我们卖什么）？

-​ 企业凭什么服务（顾客为什么会接受企业的服务）？

-​ 面向未来，企业必须做哪些事（我们现在必须干什么）？

表面上看，这些内容是不言自明、一目了然的事情。实际上，多数情况下管理团队对此并不清楚或者没有达成共识。管理者对以上问题的认知很大程度上决定了企业的未来。举一个麦当劳公司的例子：

2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。

问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（Jim Cantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳当时的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，导致麦当劳的管理者有不同的看法。CEO格林伯格（Jack M. Greenberg）在任的五年间（1997~2001），以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。他认为，麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），改造之后将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终使得麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。

正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商投入和展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。

坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。

企业必须要非常明确自己所服务的顾客是谁，如果像麦当劳这样的企业都搞不清楚谁是他们的真正顾客，那么企业的顾客究竟是谁，是否值得管理者花点时间和精力去思考呢？如果觉得这些问题仍然不好把握，可以再具体一点：

-​ 大家希望企业三年后会成长为什么样的企业？

-​ 我们去往三年后的路径是什么？

-​ 如果要沿着这条路径走，我们当前有哪些工作可以做？

-​ 哪些工作取得突破就可以让我们的绩效再翻一倍？

-​ 如果要完成以上工作，在各个领域我们必须打赢的仗有哪些（具体谈产品、市场、技术等方面的工作）？

对于快速发展的企业来说，应该围绕以上五个问题定期召开务虚讨论会，至少一年一次。除了企业根本问题外，隔一段时间企业可以挑选议题开“非现场审核会”（务虚讨论会的别名），即离开工作场所，在某个山清水秀的地方讨论一些企业的关键问题。具体议题举例如下：

- 规划新的资本支出计划

- 未来新办公地点（厂址）的选择

- 半年度的营销策略调整

- 组织架构如何调整

- 骨干人员晋升或轮岗机制

- 绩效考核流程调整

- 未来一年的员工培训计划