热门：快消品零售营销老板
KOL代言，KOC带货
头部带货主播薇娅等人有千万粉丝，每场直播有千万观看量，他们是KOL还是KOC？很多人认为是KOL，其实是超级KOC。KOL代言赚的是品牌商的钱，只代言不卖货，自身有流量，有话题就够了，而且代言了一家就与其竞品区隔开来。KOC卖货赚的主要是消费者的钱，流量决定销量，基本全品牌、全品类换着卖。薇娅等头部带货主播虽然也赚坑位费，但主要还是靠销量维持其头部地位。明星卖货偶有“翻车”，但其实“翻车”带来的传播价值不亚于代言的效果。KOL代言，流量来自平台外部。明星靠的是演戏、唱歌、综艺等积累的粉丝；专家靠的是持续的作品或观点输出积累的信任；企业家代言靠的是优质产品、服务、营销策略沉淀的忠实消费者。KOL积累平台外部的流量，通过代言变现，这是KOL代言的逻辑。KOC带货，流量来自于平台。KOC极度依赖平台的渠道，因为他的流量是平台提供的，他的人脉是在平台中建立的。无论是小小的微信群主还是直播平台的头部主播，脱离了平台，都失去了成为KOC的前提。KOC积累平台内的流量，通过卖货变现，这是KOC卖货的逻辑。带货主播是KOC，借的直播平台的流量；微商是KOC，用的是微信上积累的私域流量；KA导购是KOC，借的是卖场流量；门店店主是KOC，依靠的是自身门店的商域流量；社区团购的团长也是KOC，依靠的是社区关系的人际交往。对于KOC来说，持续积累流量一定需要平台的赋能。KOL弱关系，KOC强关系大众传媒时代，口碑成为营销传播的关键，而由关系形成的口碑对购买具有决定性影响。由人与人之间的连接可以分为三种关系：强关系（strongties）和弱关系（weakties）和休眠关系（absentties）。KOL是媒体，有较强的社会影响力，人际关系中的弱关系远远大于强关系。1973年美国社会学家马克·格拉诺维特（MarkGranovetter）提出了弱关系的概念，弱关系连接的价值在于他们的数量，它促成了不同群之间的信息流动。其研究表示：看到一个弱关系分享的内容，会使一个人分享该信息的可能性增加近10倍。KOC是渠道，影响力局限在个人圈层内，人际关系中的强关系及弱关系数量大于普通人。邓巴数定律揭示每个人通常不能维持超过148个稳定的社会关系，这个数量包含彼此很熟悉的人，如亲戚、朋友、同事和合作伙伴等皆是强关系。KOL的影响力大，可以多达千万、上亿粉丝，但KOL与粉丝之间是单向连接的弱关系。KOC不一定有粉丝，但有强关系。强关系靠的是密集的互动和情感共鸣，对成交影响巨大。
七、安全及5S方面的问题
表3-21安全及5S方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1消防通道不畅安全性降低2消防设备维护不好安全性降低3消防设备规划摆放不合理安全性降低4地面、墙面脏污、油漆脱落形象不好5机器设备有灰尘、脏污影响设备状态6地面上、台面上乱摆放效率低7墙面上有不规范张贴物形象不好8良品和不良品没有标识效率低、易出错9因故障损坏未及时修复影响效率、质量10现场有引起事故的隐患安全性低11有危害环境行为发生损害企业信誉12未采取劳动保护措施安全性低13对易燃、易爆品未特别管理安全性低14有各种资源浪费现象浪费大
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之六
柏明顿的阿米巴咨询客户中，有一家国内最大留学中介机构，该公司成立于1999年，全国有46家全资直营分公司，全球有1600余所合作院校，每年成功向国外输送60000余名留学生。该公司董事长在了解阿米巴经营模式之后，认为阿米巴就是自己最期望的经营模式，决心引进。一、项目需求该公司主营业务全国布局已经完成，急需在以下方面快速提升：（1）提高区域市场份额、提升单店盈利能力（从以前追求申请人数转变为坐以利润为目标）；（2）提高产品开发与产品整合、院校开发与深度合作；（3）提高资源入口数量及资源转化率；（4）迫切需要解决申请高峰期拥堵、客户个性化需求等。二、解决方案（1）战略梳理、组织变革、职能定位战略：突出主业、兼顾辅业、放弃多元；组织：扁平结构、做虚总部、做实分部。（2）注重开源、利润导向、产品整合明确利润指标、强化产品管理、增加资源入口、促进销售实现、提高文案质量。（3）企业平台、系统分巴、员工创业辅业注册公司、员工竞聘上岗、跟投成为股东、对内对外服务、股份工资分开；主业分巴，共设立各级阿米巴113个。（4）经营会计、多设交易、减少分摊预算巴分为服务与管控职能，服务部分全部定价进行内部购买，管控部分进行分摊；运营中心、申请中心、国际发展中心均为利润巴，全部实行内部定价，服务购买。（5）工资保底、重在奖金、超额转股各巴工资全部计入各巴成本，定岗定编定薪，年度高薪亦按集团统一标准；奖金预提，当月发放60%，季度发放80%，年底结算20%。奖金总额上不封顶，发放最高只为工资的三倍，余额转股；奖金余额转为本巴股份，享有分红权、资产增值权。若是公司进行资本结构调整，可按比转为公司股份。如果员工不愿意转，可以结算余额，三个月内支付完毕。三、项目效果（1）原有3000多员工，分巴后减少了327人，约占11%，以工资、福利、费用15万元每人一年计，每年直接降低成本5000万元左右；（2）办公室退租一层共3000多平方米，每年减少租金、水电费用1300多万元；（3）营业额和利润不断增长，员工积极性高昂。
军争第七
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利则不及，委军而争利则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军；劲者先，罢者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。故不知诸侯之谋者，不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山；难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廓地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜，此军争之法也。《军政》曰：言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也。民既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆；佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食；归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫。此用兵之法也。【军争篇结构】军争第七，位于“虚实篇”之后，竹简本也是第七篇，“行军篇”之后，“虚实篇”之前。从“形篇”、“势篇”、“虚实篇”到“军争篇”，其联系非常紧密，“形篇”提出“先为不可胜，以待敌之可胜”，但并没有给出答案，而“势篇”的“以正合，以奇胜”给出了具体方法。“势篇”讲“奇正之法”，“虚实篇”讲“避实击虚”，是奇正之延伸，奇正重己，虚实对敌，二者相辅相成。“虚实篇”提出“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”，也没有讲具体的方法，只是讲这是掌握战场主动权的核心原则，而“军争篇”给出了具体答案，阐述“后人发，先人至”的方法。军争，即两军争利。这个“利”不是利害、利货之“利”，而是便利之“利”，也就是要率先抢占先机，抢占制高点，抢占战略要地，以构建有利于己的态势。全篇472个字，从两个角度阐述如何抢占先机，争得有利的战场态势；上半部分讲争利之法，下半部分讲争利之保障工作。上半部分争利之法的四种方法。“孙子曰……此知迂直之计者也”讲迂直之计，其核心在于“后人发，先人至”，以争夺先机，获得制敌之权，掌握战场主动权。“故军争为利……无委积则亡”讲军争之利与危，其核心在于正确选择行军方式，孙子讲了强行军、急行军和常行军三种方式，基于战场情形，需要从利与危两个角度考量恰当选择。“故不知诸侯之谋者……不能得地利”讲军争环境，两军争利，必然要扫描和探查周围环境，外交环境、地形、地利环境、人才环境是三个必须要探查的环境。“故兵以诈立……此军争之法也”讲军争之法，其核心在于正确选择行军节奏，一方面是速度上的节奏控制，另一方面是分兵与集中方向的节奏控制。下半部分讲军争的四个方面的保障工作。“《军政》曰……此用众之法也”是说“一人耳目”的指挥系统，以确保团队的行动统一性。“故夜战多金鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也”是说发挥指挥系统的作用，形成的战场心理效应。“故三军可夺气……此治变者也”是讲抢占先机、抢占制高点、战略要地的行军节奏中，要确保部队的士气与体力。“故用兵之法……此用兵之法也”是讲军争过程中的用兵八戒，高度注意的八个注意事项。【军争篇章句详解类引】

第9章​ 儒和吏的争斗与平衡

二、三种合伙时态
三种合伙时态包括合伙成立新企业、合伙投资老企业、合伙经营老企业。第一个是主导经营，第二个是无须经营，第三个是管一部分。参与者的程度不一样，结果就不一样。第一种，合伙时态是合伙成立新企业，要求主导经营。企业要评估你的股份占多少，首先要看有价值的东西。假如你是一个司机，开了20年的汽车，但这对企业的发展来讲有什么价值吗？这个企业就是合伙企业，只是用来做投资，你要技术干什么？你要商标干什么？你要那么好的经营管理者干什么？你只是用来做投资的。公司要准备上市了，计划做股权激励，要让20个高级员工、管理者持有公司股份。但你不可能一下子增加20个股东，上市审核的时候会增加很多麻烦。可以让这20个人注册一个合伙企业，让这个合伙企业持有母公司的股份。当主体公司上市以后，你就持有了上市公司的股票。这家20个人的合伙企业，还要什么商标、技术？第二种，合伙时态是合伙投资老企业，无须参与经营。高管成立合伙企业，给老企业投资，这家合伙企业是不需要经营的。合伙企业里的人才，至少得有两个人到老企业里工作，老企业本身有总经理、副总经理，这个合伙企业买了你10%的股份，还要有两个人过去干活，这是参与。第三种，合伙时态是合伙经营老企业，参与经营，甚至主导经营。合伙人需要像创业者一样全身心投入，投资入股，参与管理，分享企业成长带来的价值。
（二）求证诉求
诉求不是投诉者告诉我们的要求，或者询问后得知的要求吗？干吗还需要求证呢？这就是许多东方人的特性。在路上或其他两个熟人相遇的情景下，对方会说“有时间坐坐（意为我请你吃饭）”，你当真吗？除非你太“实在”了。平常，我们打招呼的语言常是“吃了吗”，它不是问号而是句号或感叹号，意为到此为止，投诉者也有这样的习性。很多投诉者在强调问题上大做文章，而不是直接告诉你诉求，这并不是说其不关心结果，在问题上下功夫是为更高的诉求做准备。常有投诉者大喊“我不是为了钱，只是为你们这种不负责任的态度讨个说法”。其实，这种人可能更看重你能给的补偿。因此，问来的诉求，或说出的诉求，不一定是真实的诉求，还应进一步求证。求证诉求即是真正理解客户，求证的方法很多，一般会用确认法，即强调、重复投诉者的诉求。如果其对你的求证给予肯定，那么，基本可以确定此诉求是其真实的诉求；如果其含糊不清，总不正面回应，则不是真正的诉求。还有一种方法是旁证法，即从侧面去求证。比如，始终强调不是为了钱的投诉者，我们可以顺坡下驴，给其一个不出钱的处理方案进行测试。当其不正面回应，而是强调这样处理不能接受时，那么，可以估计他的真实目的还是为了钱。当然，还有很多方法可以实践、实验。
二、企业官网、微博等
与微信相比，企业官网、微博等其他自媒体渠道也拥有信息展示，为会员与顾客提供服务的功能。但从目前的实际情形来看，多数企业还只是把企业官网、官方微博作为单纯的信息发布平台，且发布的内容多限于企业自身，主要是企业动态、关联报道、促销信息、企业参与的公关活动等内容。其实，对企业来说，官网、微博等自媒体平台应该是企业传播自身使命、定位、风格的重要平台，应该像服饰时尚品牌做整合营销传播那样去经营。他们不管是包装袋、运输车、导购服饰及行为规范，还是货品上架过程，都会结合自身定位设计统一的CI体系及SOP流程。对于零售企业而言，企业官网、微博等自媒体也是企业CI的一部分，需要进行系统的统筹与整合。我国著名的智囊平台“和君创业”集团，其网站除了发布与企业关联的信息、报道、研究成果外，也汇总了大量国内外管理咨询、产融结合、价值评估等方面的前沿案例及研究成果。这对于和君企业的受众及目标客群而言，关注他们的官网，不仅意味着可以了解和君自身（单纯和君的资讯显然太单薄，估计没几个人愿意看）的动态及观点，还能了解到国内外经营、管理、金融等领域的最新研究及实践成果。关注这种网站，其价值不在关注一些专业的财经刊物之下。同样，对于零售企业的官网而言，基于企业网站的目标受众，除了发布公司动态、促销信息以外，应结合行业特点及受众特征，整合编辑发布一些对关注者有价值的内容及素材，如服装搭配、营养膳食、儿童亲子教育、投资理财，等等。只有这样，才能有效提升自媒体的价值。在微信自媒体的运营方面，上述的“关注受众关联的生活方式而非仅仅是企业单向信息传播”的概念同样适用。企业在微信上发布相关信息时，应结合行业特征、定位、目标受众特点等进行系统运作。下述案例为笔者在圣航零售前沿资讯（LSQYZX）公众号上发表过的新媒体（微信）营销知识的节选：微信营销总结一、对新媒体的理解与定义1.新媒体是商业模式，不是一种分销或传播渠道；传统商业模式是现有产品再找传播、分销渠道，新媒体时代是先找粉丝、社群，构建渠道，再寻找产品及塑造品牌。2.精准粉丝的互动才有效，买数据没用，投票方式仅比买粉丝好一点，无互动不粉丝、无互联不营销。二、微信粉丝拓展渠道：渠道矩阵、社群矩阵、个人矩阵1.渠道矩阵（1）通过历次促销活动、PR活动、会员卡、地推渠道拓展粉丝。（2）通过与同城异业联盟公众号联动，建立微信传播渠道矩阵。（3）同时注册、孵化多个自有平台，形成自有渠道矩阵（如辣妈、运动、理财、美健等）。2.社群矩阵（1）用户在哪？微信群内！所以需要结合目标市场，加入大量微信群内！加进去后渠道建设就算完成了。（2）能否“路转粉”，主要看内容，一定要先渠道，再传播，才有效。（3）笨办法，发动同事、朋友圈，跟粉丝一个一个要！对于零售企业而言，区域各类社群是核心。3.个人矩阵（1）要尽可能多地发动群众——包括同事、铁粉、良好关系的群友、朋友等帮忙转发。（2）日常要为朋友圈内所有微信点赞、评论，有来有往，互助不难。发送的时间点选好，并固化三、微信内容1.标题：2秒定胜负2.内容：（1）排版：是功力更是正义（2）内容：定位：企业定位及受众定位关联：发布内容要与企业定位及广大粉丝关注点相关联时尚：主题、标题、内容与契合当下热点，多位一体，多维一致性搞趣：图文、视频、线下配合PR活动等各种表现形式需以有趣的形式呈现，具话题性、传播性。传播：多渠道矩阵的联动传播。参与：内容上设计好联动性与互动性。转化：在内容、渠道等各环节均设计相应环节，将关注、参与转化为购买及转发。3.其他：（1）发布时点很重要，每日早、中、傍、晚四次可供选择，要固定化。（2）节点赶超：热点、关键节点是涨粉契机（3）传播至上、娱乐至上
1、​ 企业文化落地的3个层次
关于企业文化落地，业界的认知是不统一的，有人认为企业文化理念被员工知晓即为落地，有人认为企业文化需要落实到各项制度和业务行为中。笔者认为，企业文化管理是一个耳濡目染、循序渐进、润物无声的过程，文化落地应该包括图6-1的层次。图6-1企业文化落地的3个层次文化落地第一层次：落到组织成员的认知，让大家知道企业的文化理念。也就是说，从企业家理念变成大家理念。文化落地第二层次：落到组织成员的信念中，使企业文化转变为组织成员的一套心智模式，坚信不疑，牢不可破。文化落地第三层次：落实到组织成员的行为，在开展业务的过程中遇到特定情境，必然按文化要求做事，形成自发自觉的行为习惯。
3.1.3 生产交付率考核
这个交付率基本都是计划部对制造分厂进行的考核，一般都是按照周考核的模式，例如海尔就是计划部给生产部下达交付订单，按周考核入库数量和品种。因为家电工厂安排6天工作，有些工厂就规定如果前6天完成了当周产量则不需要加班；如果完不成，需要部分人加班来完成订单。因此，这个指标普遍在95%以上。如果不能完成，往往是重大的设备、质量或者物料短缺问题。
第二节五年发展规划确立
外、内部环境分析完成后，应如何正确利用分析结果？如何描绘企业的发展蓝图，拟定的企业的中期发展规划？第一步，编制“外部环境因素评估表”。编制“外部环境因素评估表”以构建公司、业务及职能发展规划拟定的指导框架。将已经识别并确定的外部环境因素之机会、威胁与内部环境因素之优势、劣势按环境与策略矩阵分别构建如下四大类策略（参见表1.5），最终抉择并拟定最适合本企业的经营策略。◎SO策略：利用企业优势，把握外部机会的策略。◎WO策略：克服企业劣势，把握外部机会的策略。◎ST策略：利用企业优势，规避外部威胁的策略。◎WT策略：克服企业劣势，规避外部威胁的策略。表1.5环境与策略矩阵内部环境因素外部环境因素优势（S）劣势（W）经营管理团队产品品牌成本控制能力流程效率现金流对客户需求理解的准确度机会（O）SO策略WO策略“中国制造2025”战略创新管理体系，提高接单柔性加快品牌培育，抢占国内市场冶金与炼钢科技进步提升产品质量，增强竞争力进行流程再造，实施规范化管理行业产品质量平均水准不高增加产品线，订单持续稳增长建立基于客户需求的产品开发体制威胁（T）ST策略WT策略行业门槛较低组建生产战略联盟，集聚行业资源产品差异化，避免恶性竞争材料价格及人工上涨全面执行自働化，并探索智能化生产效率提升，控制人工成本老品牌成长及兼并迅速通过价值链，控制内外部成本邀请客户、供应进行联合开发第二步，企业的坚持与期望值确认。当企业面对不同策略时，曾经遵守的信仰、明确的期待和展望需要及时确认并再次明确经营方针、治理准则、经营目标。某光电企业示例摘录如下：◎企业信仰：建立国际化企业，通过不懈努力，让全体员工更有尊严地生活。◎经营方针：用全球视角满足所有客户的期望，以合理的价格提供高质量的产品和服务。◎治理准则：开放、创新，对工作、生活和社会负责。◎经营目标：计划通过5年的努力，即自2010年1月至2014年年底，达成年营业额30000万元、年净利润不低于3000万元、客户满意度不低于90%的总体经营目标。第三步，确定企业策略。企业策略的确定是经营决策者在理想与现实、取舍之间的抉择，它将至少指导企业5年或更长久的经营发展。这是考验经营决策者判断能力、胆识和心性的关键时刻，也是科学决策、理性决策的必然过程，直接关乎企业经营的成败；路走错了，再多的努力也枉然。企业策略一般有如下三种，经营决策往往会结合自身实际情况给予选择或组合。◎进攻型策略：是以提升营业额、利润率等为目的的策略。这种策略通常会基于本企业的产业核心进行扩大生产、外发加工，通过控股参股、合并、并购等手段在关联领域延伸产业链，甚至进入不同产业。进攻型策略比较适合在成本、差异化、品牌、渠道或企业治理等方面有较好表现的企业。◎防守型策略：是以维持当下经营业务但不寻求方向改变的策略。这种策略特点是强调保存实力、提高对风险的识别及管控能力，但其发展速度相当较慢、竞争能力较弱，一般会维持产量、品牌形象、地位等不变。◎收缩型策略：是以应对外部环境恶化或内部经营管理不善的方向转移、退出，甚至是变卖的策略。收缩策略的目的是快速止损、保存有生力量，为经营管理变革或再次创业准备必要条件。第四步，拟定业务策略。经营决策者必须回答未来5年或更长久的时间里，企业将：◎在什么或哪些产业中经营？◎在哪些国家或地区经营？如图1.7所示。图1.7区域发展战略示意图◎经营什么或哪些产品？如图1.8所示。图1.8产品发展战略示意图◎将产品卖给谁或哪些人？如图1.9所示。图1.9客户发展战略示意图第五步，拟定职能策略。职能策略是企业五年发展规划的接地性策略，也是构建企业五年发展蓝图的重要输入。经营决策者必须明确营销、财务、人力资源、研发、采购、计划、制造、质量、物流、资信、行政等职能的价值及定位、优势、劣势，并与职能领域的决策者共同确定足以支持企业策略、经营目标及业务策略得以实现的职能策略。职能的价值及定位作为职能策略拟定的关键输入，其参考见第七节绩效与薪奖中图1.20的归纳。某刀具企业技术职能的策略示例依据五年营收目标，某厨房用品企业技术职能确定执行技术领先策略，具体如图1.10所示。图1.10基于五年经营目标的技术职能策略支撑该企业技术领先策略实现，突破产品性能所需筹备或攻克的技术任务，具体如图1.11所示。图1.11突破产品性能所需筹备或攻克的技术任务该企业技术领先策略中关于各产品性能指标突破的时间表，具体如图1.12所示。图1.12技术领先策略实现路线第六步，绘制企业五年发展蓝图。五年发展蓝图是企业中期发展的指引，是企业展开具体经营活动、运营管理、日常事务的行动总纲。以某光电照明企业为例，请参考图1.13五年发展蓝图。图1.13企业五年发展蓝图(简图)第七步，企业五年发展规划发布。五年发展规划，是企业中期战略的重要部署、是企业经营决策者的意志体现、是企业全体成员的奋斗之源，所以必须在企业所有层次得到充分的沟通和共识，以凝聚全体成员的智慧和力量。以某汽车零部件企业为例，请参考表1.6企业五年发展规划的发布安排表。表1.6企业五年发展规划发布安排表发布内容沟通对象共识对象发布形式企业信仰全体成员全体成员企业报纸、网站、专栏、发布会、恳谈会等企业方针全体成员全体成员企业报纸、网站、专栏、发布会、恳谈会等治理准则全体成员全体成员企业报纸、网站、专栏、发布会、恳谈会等经营目标全体成员全体成员企业报纸、网站、专栏、发布会、恳谈会等企业策略核心骨干核心骨干恳谈会等业务策略核心骨干核心骨干恳谈会等职能策略中层及以上中层及以上发布会、恳谈会等五年发展蓝图全体成员中层及以上发布会、恳谈会等
三、情景性面试
情景性面试强调未来行为，并通过询问“如果……，你将怎么做？”来考查应试者的岗位胜任程度。（一）情景性面试的原理·目标设置理论：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。因此，一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。·应试者对他们将来会怎么做的回答，与他们将来真实的行为之间有着非常高的相关性。（二）情景性面试题的开发1.将工作中有代表性的关键事件改编为结构化问题·情景性面试题的典型问法：关键事件描述+在这种情况下，你会怎么做？2.为每个问题的回答制定预期得分点·目的：保证面试考官判断“什么是恰当的回答”，“什么是不恰当的回答”，并达成一致看法。·使用：每个问题的可能性回答都需要根据预期得分点进行评分。比如，每个问题都是用5点记分。1代表完全不能接受，3代表回答可以接受，5代表回答非常好。2和4是介于其中的评价。5=跟下属一起改变局面3=自己来收拾残局1=向上级汇报下属的失误3.试测在进行情景性面试之前，需要对面试问题进行适当检查，避免出现偏差或误差。情景性面试问题的检查应当做到：（三）为什么要采用情景性面试研究发现：·情景性面试中，面试者之间存在较高的一致性，评分者一致性系数在0.76～0.96之间。·情景性面试中，即使是经验不够丰富的面试官在评价应试者时，也能跟经验丰富的面试官做得一样好。·在情景性面试中，只要完整、正确地遵循操作和评分程序，面试结果对未来的工作绩效就具有预测效果。·一旦开发工作完成，情景性面试就便于实施和解释，易于使用。情景性面试的不足：（四）情景性面试和行为性面试的对比·情景性面试是未来导向的，而行为性面试是过去导向的：行为性面试的假设是“过去预测未来”。因此，面试问题主要与应试者过去的工作经验有关。这种方法的一个潜在缺陷是，有些应试者可能没有遇到过面试中提到的这些情境，就没有机会表现出相应的行为。行为性面试对个别没有展示特定行为机会的应试者而言是不利的，可能会漏选一些本来胜任该职位的应试者。情景性面试关心的是“如果遇到这样的事情，应试者会做出什么样的反应”，因此，所有应试者在回答情景性问题时机会是均等的。情景性面试能用于以前很少或没有从事过相关工作的应试者，而行为性面试更适合于具有相关工作经验的应试者。·情景性面试的结构化程度比行为性面试高：行为性面试鼓励面试考官积极探查应试者，因此，在行为性面试中，面试官所提问题的数量和类型随应试者回答而变；而在情景性面试中，面试官只需对照预期得分点，根据应试者的回答进行打分。结构化程度：情景性面试＞行为性面试·评分指南及其运用不同：情景性面试需要制定固定的预期得分点，而行为性面试的评分指南多为具有指导性的评分标准，因此，行为性面试相对更容易开发。·开发和使用难度不同：情景性面试开发成本较高，难度较大，但便于使用和评分，所需要的面试考官培训也较少；行为性面试开发容易，但使用和评分难度较大，对面试考官的要求较高。
  
    
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