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第七节 由实业经营向资本加实业转型
第七节由实业经营向资本加实业转型现在做医药企业，不懂资本就不算是一个好的医药企业家。随着中国医药行业的发展整体趋缓，在竞争和业绩的压力下，医药行业的集中整合速度会加快，医药行业的投资并购也会加速。对医药行业来说，这是一个很糟糕的时代，但对于一些有战略眼光、懂资本运作的医药企业家来说，也是一个最好的时代。说是糟糕的时代是因为中国的医药行业由于政策走的有些偏，导致整个医药行业处于不健康的状态，药企生存压力和发展压力非常重。由于招标制度的不合理性和畸形运作，二次议价的强行普及，让药企的发展呈现模糊状态，疲于奔命和焦头烂额是药企经营者的常态。由于GMP和GSP的重新认证和审核，大量的药企付出了大量的精力和资金，也有大量的药企关门。说是最好的时代，一是因为全球大批的专利药到期，这给擅长仿制药的中国企业带来了发展契机；二是因为中国步入老龄社会，加上饮食、污染等因素，医药行业的刚性需求愈加明显，三是GMP和GSP的重新认证和审核会淘汰掉大量的药企，这给医药行业的集中度提供了政策上的支持，让更多有优势的药企可以通过并购、投资等方式获得大量的医药企业资源。由于医药行业的变迁、调整和升级，单纯的医药实业经营已经不足以快速获取药企发展的各种资源、各种人才、各种市场、各种产品，只有通过并购等方式来快速和大量第掠夺医药行业的优质资源。所以，实现由单纯的实业经营向实业加资本的双轮驱动模式将会成为未来医药企业发展的主要路径。 图2-18医药企业实业资本双轮驱动示意图 如图2-18所示，未来药企的发展：一面做好实业经营，通过扎实有效的经营手段从实业获得更多的利润和更顺畅资金流，为资本运作提供支撑；另一方面通过资本运作，采用并购、投资、上市、参股等多种形式从市场上、从医药行业内获取更多的资源反哺实业，两手抓，两手都要硬。实业（内生式增长）和资本（即外延式）的双轮驱动，二者形成有效对接。内生式增长和外延式扩张并举，是集团大型药企成长的必经之路，可以通过并购获得重磅产品、新市场、新业务，通过对并购资产的重组整合为事业发展提供更广阔的市场和机会。 梯瓦是全球前20的制药公司，也是全球最大的仿制药公司之一，集中于北美及欧洲市场。梯瓦通过积极的扩张战略在全球实现增长，在并购的同时通过垂直整合，优化制造商、分销商及药产品的资源配置。梯瓦的成功归因于经营能力与收购战略的高度协同。Assia、Zori、Teva三家合并为梯瓦，成为以色列最大的医疗保健企业，后来收购Ikapharm公司和Plantex公司。梯瓦通过收购Lemmon(美国仿制药制造商)、购买W.R.Grace股权、收购Biocraft（美国仿制药物生产商）把美国市场纳入囊中，通过积极的合并战略，牢牢占据欧洲市场梯瓦的成功归功于：①遍布全球的经销渠道；②多样化的产品组合；③强大的研发能力；④垂直整合（开发，生产，市场营销，分销）能力。 复星医药在其使命上就定下了通过并购整合发展企业的定位。复星医药的使命:将通过对行业优秀企业的投资、管理与整合，不断提高企业创新能力和国际化程度，以成为创新型健康产品和服务的领导型公司。复星医药用实际行动践行着自己的使命。复星医药上市10多年来，参股投资国药控股、天药集团、汉森制药、海翔药业、东富龙、羚锐制药、金城医化、美中互利、同济堂、颈复康、迪安医疗、金象等一批行业优秀企业。现在的复星医药成为国内发展速度最快的集团型药企，业务范围涉及制药、医药商业、医药研发、医疗器械、医疗产业、生物产业等领域。 
第一节 GC的诞生历程
恰在全厂停工前夕，也就是在8月15日的时候，土耳其客户考察绿城工厂。中国区的井工经理瑞驰先生专门从北京赶来，接待这些来自远方的客人，规格非常高。土耳其客户对绿城工厂而言不只是财神爷，甚至还肩负着扩展海外名声、改变绿城工厂命运这样的重责。整个工厂在通过这个项目不断提高，磨炼自己。甚至在该项目正在进行中，远没有完成时，绿城工厂就在实施一个非常具有前瞻性的方案，那就是让绿城工厂开始生产卡特彼勒品牌的产品，只是这个品牌后面加了“GC”二字。之前已经说过当初的品牌被保留并不是因为卡兄的仁慈，相反它向来都非常强势，绝不会认为老品牌多么好所以要保留。实际情况与之恰恰相反，正是因为产品质量等多方面因素的低端才没有使卡兄贸然用自家的招牌。而现在，一年来，绿城工厂已经发生了显著的变化，各方面都得到了提升。这就像地主家纳妾，因为觉得是野丫头，所以好好调教了一番，认为各方面都达到基本要求了，然后才给个名分。绿城工厂如何被调教的，我们已经有所了解。GC这个项目也有一个曲折的过程。先是建立团队进行相关的培训。创建了内部文件控制程序并遵照执行，创建了项目高层计划，不但把德国工厂的图纸拿了过来逐一分析，还万里迢迢把从德国工厂发运过来的机器进行拆解，分析其设计要求。启动NPI项目，制造样机……可是，市场能够接受GC么？这还真是个未知数。网络用语里，GC有高潮的意思，再有一个就是指公测。卡兄把这两个英文字母放在自己的品牌后面显然不是这个意思。GC也是一种计算机俗语，指的是GabageCollection。这个意思也不对。还有一种科研用语，指的是GasChromatography（气相色谱法），和绿城工厂的产品八竿子打不到一块去，也不对。那么这个GC到底是什么意思？卡兄不会随随便便把两个字母拿来用，但也没有对公众有一个官方的解释。用百度去查，找到了这样一组词汇——GeneralCreation，指的是“一般制造”。如果真是这样，那就能够明白卡兄为何一直对GC三缄其口了。这就好比去买手机，当你问售货员“这部手机怎么样”时，如果售货员说“我这手机一般”，那么，你还会去买吗？实际上卡兄对GC的定位就面临着这样的尴尬。来看一看官方一些公开说明。虽然没有对GC的含义进行详细的说明，但还是做了一些解释的。GC是一个“产品标识”，“是专为中国及其他发展中市场设计的产品。”“GC将向客户展示这类设备满足卡特彼勒品牌要求，基于应用和市场不同进行设计。”“作为经济适用性产品，目标是满足低价要求的客户。”这样来看，对“一般制造”的解释就更加确切了。还可以这么说，这是绿城工厂力所能及造出来的高端东西，但在卡兄那里却还属于低端。实行GC品牌战略，逐渐淡化原来的品牌影响，这的确是一个好的主意。但是，他们一厢情愿造出来这么一个东西是否适合经营惨淡的市场的需要，的确是一个问题。这就好像某些国际品牌的汽车专门针对中国市场设计出了一些“质优价廉”的汽车，有些是成功的。而现在，卡特彼勒面对的是同样的大环境，但是服务对象与“特供汽车”的消费对象截然不同。若干年前，国营特大型煤矿曾经使用过卡特彼勒的产品，那时这些产品属于DBT，质量确实上乘，甚至有些设备现在还在服役，但是价格也非常昂贵。有一句话叫“此一时也，彼一时也”。2000年以后，特别是2002年以后，中国的资源特别是煤炭产业迎来了黄金期，井工设备生产厂家如雨后春笋般涌现，价格低廉质量也还可以，很多煤矿就通过国内这些工厂采购设备，而国外的品牌很难再打得进去。2012年，卡兄正是基于这一点才收购了绿城工厂，这叫打入敌人内部再和敌人拼个你死我活。想象是丰满的，但现实却是骨感的。在煤矿行业黄金十年已成昨日黄花，中国煤炭资源设备产业萧条的大环境下，又有2012年末2013年初发生的一系列震荡，让这一战略的价值大打折扣。而这一次，卡兄凭借对自身品牌的强大自信，又觉得自己对中国市场充分了解，希望通过GC扳回一局。而且，这一次调整还不止GC这么简单，它希望能把绿城工厂的名字也给改了。
三、自我割裂的系统
传统的组织，基于专业分工形成不同职能部门，随着专业分工的不断精细化，隔行如隔山变得越来越严重，最后会逐渐形成“职能竖井”，即思考问题的时候都是纵向思考的。专业纵深是好事，但也带来了负面的影响，容易出现钻牛角尖的情况，不同职能之间难以彼此理解，往往有“鸡同鸭讲”的感觉，大家都很累很无奈，沟通协调起来很难。因为都站在各自专业的立场考虑问题，这种组织体系天然存在“空白地带”或“断点”，这些无人管理的地带就成为阻碍组织发展的天然屏障。组织割裂的另外一个负面影响就是组织资源分配的问题。在传统组织里，经常会出现资源竞争（争夺）的问题，因为每个部门各自的立场不同，在利益驱动下，资源当然是多多益善了。大家都知道有了充足的资源才更容易成事，有了资源职能部门的负责人在组织的话语权自然就更大。所以，组织的最高决策者，不管是董事长、CEO或者总经理，往往成为大家“围猎的对象”，大家都希望从中为自己负责的部门争取到更多资源，部门与部门之间是竞争的关系，至于公司战略、客户需求，并非考虑的首要因素。资源竞争往往会导致资源错配的问题出现，如：某线下零售公司最新的战略方向是重点发展电商业务（线上渠道），公司战略定下来了，准备开干。线下部门负责人跟电商部门负责人都去找总经理要人、要钱，线下零售部门盘子大，决策者往往出现碍于情面满足他的需求，但公司的资源总额在某个时间点是固定的，公司战略规划重点要发展的电商业务所需的资源就会被原有的线下零售业务蚕食掉。没有投入往往就没有产出，在这种资源配置下，公司战略规划的重点发展方向电商业务往往会发展缓慢甚至会出现停顿或倒退。最后，公司慢慢地就会出现一种声音，电商不适合“我们”，“我们”没有电商的基因，还是继续发展现有渠道算了。资源的错配，往往会导致公司业务发展方向的错位，走了不该走的路。这些摩擦是否可以通过内部机制来协调？应该说，通过各种委员会（虚拟组织），各种沟通机制，可以缓解这种紧张、剧烈的摩擦，但很难避免或根除。同时，从管理的成本、效率与效果来看，都不是很好的选择，治标不治本。
第五节 借势产区资源
产区资源包括产区品牌资源、独特的自然环境资源、历史文化资源和生产技术资源，其中最有价值就是产区品牌资源。所谓品牌借势，借的就是消费者对这些资源的已有认知和联想，在没有认知基础上，资源除非能够形成故事化传播，否则没有实际价值。品牌价值的最终实现靠抢占先机，通过品牌传播，让消费者在认知的过程中，建立品牌与这些资源的关系，这是传播要重点解决的问题。品牌农业要想借势产区的自然环境资源、历史文化资源或生产技术资源，需要对这些资源进行挖掘、梳理和提炼，形成独特的符号化或故事化的品牌信息，作为一种品牌的符号、故事或背书，与品牌进行连接即可。这一点相对容易理解也容易做到，企业真正需要讲究策略的，则是如何借势产区品牌资源来成就自己的品牌。很多人可能会认为，既然已经有了区域公共品牌，企业直接用这个品牌实现销售不可以吗？为什么还要打造自己的品牌呢？其原因有以下几个方面。第一，同区域之间企业的竞争不可避免。虽然从短期看，多家企业共用区域公共品牌是有益的，有利于增加销量和提升品牌影响力。但是在面向市场时，区域内企业之间同样存在竞争，而且产品高度同质化，所以企业同样要考虑价格竞争的可能。这一点靠行政管理很难约束，产区品牌也难以解决。第二，随着时间的推进，同区域企业必然会在销售规模和市场能力上拉开距离。同时每个企业也需要不断丰富产品的层次结构，以赢得更大的竞争优势，获得更大的市场份额，如果没有企业自身品牌的支撑，这一点也很难实现。因为产区品牌所打造的区域个性体现在产品上则成了同质化的共性，这时候企业所面临的关键问题是如何与区域内其他企业品牌进行区分，因为企业才是市场竞争主体。所以，从战略上考虑，企业最终还是要回归到自身品牌的建设道路上，但是在前期自身品牌影响力不够的情况下，还要学会借势产区品牌资源。具体应该怎么做？这也是品牌顶层设计要考虑的内容。因为产区品牌的打造刚刚兴起，农业的品牌化道路也刚刚起步，对企业如何借势产区品牌还需要在实践中做出更多的探索，在此，正知正行根据对品牌的研究和实践经验，提出几点办法以作探讨。第一，企业规划好自身品牌的核心价值之后，重视从自身品牌识别上塑造品牌的独特个性，尤其在视觉识别符号和品牌卖点，要确保企业品牌突出，更不能被淹没，尤其是产品包装和品牌传播。第二，围绕区域内通用品类资源，包括独特的自然环境资源、历史文化资源和生产技术资源，研究自身的差异化，并进行强化和突出。一个产区品牌的背后，代表着某种独特的品类或生产环境资源，例如，烟台的苹果、新疆的红枣、寿光的蔬菜等。企业要打造自己的产品特色，就需要通过品类细分或开发亚品类，或者是产品深加工突出自身的差异化，这一点非常重要。第三，在品牌传播中用产区品牌做背书。使用产区品牌做好自身品牌的传播需要讲究策略，在这方面，金六福的做法非常值得学习，虽然是独立注册的品牌，但是金六福在品牌上市初期以五粮液品牌的身份出现，因为它是五粮液OEM的产品，所以在品牌宣传时，金六福所有的品牌传播内容中都带有“五粮液出品”的背书，品牌很快就被消费者认知并接受。随着金六福自身品牌影响力的形成，企业开始逐渐舍去五粮液的品牌背书，与此同时，还单独成立了四川金六福酒业有限公司。至此，金六福已经彻底成长为一个独立的白酒品牌。品牌农业要想在品牌建立的过程中借势产区品牌，需要遵循这样的逻辑——先拥抱再舍去，拥抱时并驾齐驱，舍去时独自为王。当然，企业也可以考虑抢占先机，从品牌认知上独占产区品牌资源。比如，龙大粉丝就率先打出了“龙口粉丝选龙大”的口号，烟台苹果也可以如法炮制出“烟台苹果选××”。随着品牌意识的提升，企业抢占先机的机会将越来越小，不过目前还很充分，谁先想到并先做到，谁就能成功。
1.企业对厂商冲突的看法
（1）经销商只知道要企业支持，自己却不愿意投入资源。企业与经销商的合作，主要是希望利用经销商的资源与能力来拓展市场，而为了获取最大化的利益，经销商大多会不断向企业争取支持政策，从而减少自身投入的风险。企业对此不满意的，并非是经销商要求获得支持，而是获得支持后并没有共同投入。在企业看来，拓展市场是厂商双方的事情，企业投入了资源，商家也应该投入。有的经销商主要是通过企业提供的资源来运作市场，自己却不愿投入，无形中就削弱了市场拓展的力量，令企业难以接受。（2）经销商目光短浅，总是将得到的政策直接转化为降价。不少经销商的经营方式很粗放，他们习惯了靠低价吸引客户，当他们获得了企业提供的支持政策之后，往往不是将这些支持用于渠道建设，而是用于降价销售。由于企业基本上都是通过实物返利的形式提供支持，经销商可以直接将这种返利转化为降价，以此来吸引客户大量进货。如此一来，经销商就破坏了企业的价格体系，容易导致窜货，也没有更多的资源来拓展市场和维护市场，这不利于企业品牌的良性发展，所以企业会认为这些经销商的目光短浅，只看到眼前的利益，不能真正帮助企业深入地拓展市场和维护市场。（3）经销商只是依靠现有的平台运作，不愿意为企业改变。企业与经销商合作，通常都希望经销商能够全力配合，除了资源投入外，还包括经销商在能力和经营模式上的强化和调整，但是经销商通常都是依靠已有的经验和平台开展经营，对于企业希望他们强化能力或者调整经营方式，由于变动太大，而且投入不少，经销商都不愿意。但是这样就会影响企业市场的拓展，这也就使得企业非常反感经销商的不思进取，但也无可奈何。（4）企业资源有限，不可能投入过多的人员来帮助经销商。目前在厂商合作中，经销商都明白仅靠自己是不行的，除了政策外，还需要企业派驻专业的销售人员进行协助，为此一些经销商甘愿成为单纯的物流配送商，市场拓展和维护都希望由企业派驻销售人员来实现。企业苦恼的是，由于资源有限，不可能为每个经销商配置足够的销售人员进行协助，否则企业的销售团队极其庞大，投入产出不成正比，管理难度也大幅增加。因此，企业都希望经销商能够强化销售团队，而不是过于依赖企业，但经销商也无法做到，这样就使不少企业在市场难以得到充分维护。反过来，经销商对于企业的表现又是什么看法呢？
三、投资型企业家
有一类投资型的企业家，本非属于医药领域，但他们以资本为纽带，大面积收购兼并特色的企业，拥有强大的资源整合能力和管理输出能力。当他们真正掌握了医药市场的发展规律，并且找到了专业化的管理人才时，便会在医药市场大显身手。有些发展得很好，医药板块甚至成了企业的主营业务，利润的主要来源。复星医药郭广昌。央视节目《遇见大咖》中，郭广昌把复星的目标定位在投资集团。在郭广昌看来，复星的逻辑就是对标巴菲特模式。这位投资大师一直处于战斗状态，每天穿梭在全球各个地方看项目，掌管着4000亿元的投资帝国。在复兴投资版图上，医药、地产、信息、物流、钢铁、零售、证券等多个领域均有布局。复星2000年正式进军医药行业。接触资本市场后，复星开始两条腿齐步跑，一边深耕医药产业，一边做产业投资。通过外延式扩张，复星医药已实现药、械、分销和医疗服务的全产业链布局。远大集团胡凯军。远大集团是从房地产行业成功转型到医药行业的集团公司，跨界成功源自远大集团掌门人胡凯军的投资眼光和战略魄力。远大集团旗下拥有华东医药、雷允上药业、远大蜀阳药业等医药健康企业。在集团支持运作下，以远大医药（中国）为主要平台在专科领域积极收购，到2016年已成功收购了14家企业。目前远大已经是在眼科、耳鼻喉和心脑血管等细分领域的专业产业整合者和市场领导者。华立集团汪力成。汪力成从生产洗衣机定时器起家，创立全国仪表行业的华立品牌。1999年华立借壳重庆川仪上市，汪力成开始在资本市场发力。2000年华立集团从青蒿素切入医药行业，后来又先后收购了昆明制药、武汉健民两家优质企业。之后华立集团又收购了浙江生命科技保健品公司，进军保健品；收购北京永正，创立华立九州等企业，进军医药商业。如今的华立已是拥有多个产业板块、众多成员企业的跨国经营的企业集团。
第五章 上市及非上市公司的股权激励
第五章上市及非上市公司的股权激励 近年来，上市公司的股权激励被提到了前所未有的高度。现代企业制度的建立、人力资本意识的提升、员工需求层次的上升、互联网新经济的发展，都给企业能否留住核心人员带来了难题。自2006年以来，相关法律法规的出台使股权激励实施得到了支持，实施股权激励的上市公司日渐增多，股权激励的理论方法也得到了很大的发展。但股权激励并不只是上市公司的专利，非上市公司、拟上市公司、非上市的公众公司等一样可以使用股权激励来解决自身吸引、引进、激励、留住人才的问题。股权激励的实施在很大程度上促进了企业发展与股东价值的增值，增强了员工的归属感和认同感，激发了员工的积极性和创造性，是企业吸引优秀人才的有力武器。本章就着重介绍不同类型公司实施股权激励的现状、问题及主要模式。 
第八步成立正式的流程治理组织
我们在第三步的时候成立流程治理试点小组，在经过一系列的流程治理措施，流程治理工作取得了一定效果后，可以考虑成立正式的流程治理组织。如下图所示：
三、新型诊所行业现状与商发展模式
协同医院，消费级医疗诊所一般满足这三个条件：（1）公立医院的边缘科室，作为医院的补充；（2）销售产品不等于销售药品，探索新服务形式；（3）客单价千元+。其中几大吸金科室为医美、皮肤、口腔、眼科、营养、康复、宠物和健康管理等，这也从市场上得到反映和印证。市面上这几类连锁诊所居多，发展较快，受到资本青睐，竞争也最激烈。如果从客单价的角度来考虑，这是企业能否盈利的关键要素之一。根据动脉网蛋壳研究院数据，面向社区基础医疗服务的中小诊所，大部分客单价在100元左右。诊疗费不高，治疗费收取也较低，大部分营收是靠药品销售进行支撑，药占比可以达到70%以上。诊疗费较高的中高端诊所，平均客单价很多达到了1000元以上，医生也没有追求利润的指导思想，所以在开出药品时比较慎重，整体药占比可控制在10%左右。相比之下，口腔诊所整体客单价水平显著偏高，原因是口腔科领域的治疗费用高，尤其是正畸、种植类项目，大部分诊所客单价轻松超过了1000元。从2018年的诊所类企业融资情况来看，也是口腔类企业占据多数，融资就有9笔。2018年诊所的现状和发展模式，可以用以下两组关键词来概括。1.门槛和可复制性大体来讲，医疗服务行业，好的诊所需要满足轻资产、快速扩张、可复制几个特点。如果以可复制性和举办门槛模型来看，在可复制性上，健康体检、连锁药店、手术中心、生殖中心等机构最高，行业特征是“大鱼吃所有”，最有机会产生行业巨头。尽早识别大鱼是投资核心，是投行并购最核心的领域。相比之下，口腔、医美、儿科、眼科、康复等产业其次，属于“小鱼吃虾米”，市场易梯队化，吃虾能力是投资标的价值判断重要因素。而肿瘤医院、脑科医院、心血管医院等可复制性最低，呈现自强发展，百家争鸣，专家团队是投资核心。从举办门槛来看，肿瘤医院、脑科医院、心血管医院、生殖中心等难度最大，易产生寡头格局，培养时间长，强者更强。后发机构难以撼动格局，常常被收购，时而兼并。皮肤科医院、妇产科医院、康复医院、骨科医院、血透中心、手术中心等难度其次。诸侯格局，各家体量都不大，连锁数量有限，协同效应不强，内外生长两条腿走路。口腔诊所、医美机构、中医诊所、连锁药店、健康体检、基层诊断等举办门槛最低，长尾格局，连锁和合并长期存在，垄断是伪命题，资金更是涌入头部平台。总体来看，口腔、医美、儿科等市场化程度较高的新型机构，举办门槛相对比较低，可复制性还是比较强，所以需要资金的不断投入，重点解决以下几个问题：（1）医生和管理人才。对于诊所来讲，医生是比较关键的，也是占据机构开支最大的成本之一，比如口腔、医美、儿科、康复等。在康复领域，人力成本往往占到50%～60%，口腔领域也占据20%～40%。人才不仅稀缺，而且流动性相对比较大，因此留住人才，非常关键，对于品牌扩张也是非常重要的。合伙人机制是核心，典型的代表如联合丽格、美维口腔医疗集团、欢乐口腔等。另外，新型诊所行业竞争还是相对激烈的，需要非常强的管理人才和品牌溢价。2018年10月，妈咪知道儿科诊所（以下简称妈咪知道）联手上海交通大学就人才培养工作进行正式战略合作，搭建儿科医疗管理人才培训体系，目的是帮助医生建立医疗管理能力，成为未来担任管理岗位的人才储备，承担总部与诊所之间医疗管理执行的纽带。（2）标准化和信任。从客户需求角度出发，搭建高效高质量的标准化服务流程，已经渐渐成为共识。标准化包含的要素庞杂，大致方向是依靠中央管控的运营和监控体系，在客户服务流程上做细致且标准化的运作，不仅要利用信息化的系统对客户数据沉淀和了解，还有一个非常重要的一点，医患沟通需要具备亲和力，建立信任度。轻医美机构的项目操作较安全，纠纷少，流程可标准化，量化指标分析可系统化。星和医美依托1公里美容体系获取高黏性用户，其中接入多方系统支持各面数据精确分析。例如2018年年底与美团商谈的外设（外部设备）：门店摄像头，可以精确了解用户在某个时间段里每分每秒所在的位置，而且能让一个督导可以管理一个区内的门店，上限可以达到20家，大大节省了中层管理人员的人力成本，还通过IT化的警报机制可以知道管理服务的质量，而不用传统的管理方式监控，向着智慧化方向发展。随着民众收入增长和医疗消费意识增强，可预期的情况是，大中型公立医院的总量会缓慢增长但市场份额会缩小，非品牌个体诊所将会被品牌连锁所逐渐合并，虽然目前还是小型的单一门诊占主体。2.服务和边界终端行业整合在中国，已经成为趋势。虽然民营占比非常高，但是民营连锁化率非常低，所以有大量资本推动整合。消费型新型诊所毛利较高、易于标准化连锁化扩张且不容易产生重大医疗事故。由于公立医院的改制问题及个体诊所的规模化问题，目前民营新型连锁成为投资主流。如何保证诊所具有不停地创造新产品和产品迭代的能力？如何服务线上线下、从硬件到软件到IT系统到组织形成服务闭环，探索复制新的商业模式？这些是目前诊所面临的现实问题。（1）信息化系统。这主要是指通过数字化软件系统跟踪标准化体系的实施和落地，让管理者随时了解门店的预约、客户治疗项目、术后满意度等情况，从诊前信息搜集到诊后病情效果的跟踪，诊后随访的专业度，数据化系统管理把客户的咨询、治疗档案及客户需求记录其中，根据这些数据，为客户制订更精准有效的健康管理方案，实现精细化运营和服务。接受动脉网专访的连锁诊所负责人，都不约而同地表示，信息化升级是2018年的重要议题之一。这方面比较典型的赋能型企业就是领健信息，目前e看牙、悦容医美云已与美团点评App平台实现集成，有助于消费医疗机构与客户进行更顺畅的沟通，建立机构品牌与客户间的深度关联，完善品牌营销、服务、交易、分享的闭环。2018年已完成数千万元的B+轮融资，合作诊所有14000+家。（2）患者教育。患者教育的重要性和用途不言而喻，做医疗级的知识服务，满足用户记录、知识、社交和购物消费等需求。比如妈妈群体、求美者，他们有很强烈的动力去学习科普知识，育儿的动力、变美的意愿，超过其他人群。如果可以打造健康教育课程，甚至培训体系，形成一套健康管理医疗服务，知识付费也是探索的一种新盈利模式。从盈利模式上来看，纯医疗板块之外，寻找更多移动产品端、健康会员端、教育培训收益，一些诊所正在积极探索。2018年年初，育学园完成了新东方独家投资的C+轮融资，未来将共同开发医教的产品。在线上移动产品、内容付费、电商、教育板块、自有品牌产品都完善之后，2018年，其最大的任务就是完成育学园医疗板块，成立育学园妇产儿医疗健康平台，从儿童健康管理升级为更全面的家庭健康管理。（3）边界。这里需要解决存量和增量市场的问题。比如在康复市场，存量市场外，增量市场包括儿童康复、老年康复、精神康复、心脏康复、运动康复等细分市场。传统儿科诊所服务科室包括儿童保健科、儿内科、皮肤科。随着患者逐渐增多，许多专科患者需求也逐渐显现出来。儿科连锁品牌知贝儿科即新增多个科室，为家庭提供更丰富的高质量的医疗服务，如儿童呼吸专科、儿童心理科、耳鼻喉科、言语发育迟缓、自闭症康复等。比如，听力服务的模式现在也发生了巨大变化，不仅仅是产品销售，听力筛查、检查、诊断及康复市场潜力巨大。爱耳时代诊所就凭借引进听力检测设备，搭建智能服务标准，通过与药店、体检中心等合作，快速下沉到基层，承接和服务好老人和儿童患者，在听力慢病健康管理过程中建立了良好的患者黏性。如何合理扩展服务的边界，对机构重新定位，解决差异化体验的问题，在市场中构筑壁垒，直接决定了诊所是否能够实现快速增长。比如目前植发机构、生殖中心更多是消耗之前的存量市场。如何从不孕不育过渡到优生优育，从植发到养发护发，儿科诊所如何在儿童健康管理上找出路，都是值得去思考的问题。
2.客户对产品了解不深
客户对产品并不了解，只是凭着感觉评价产品，很多医生觉得大部分产品不好卖，甚至有些医生只看说明书卖药，根本不了解产品说明书外延的卖点，更可怕的是有些基层医生连说明书都不知道，只是听同行说某个产品效果不好，以点带面说某个产品的不足。尤其是临床上下来的产品，企业不做学术推广，很多基层医生真的不知如何去销售，一旦遇到几个患者拒绝医生推荐用药，就觉得某个产品很难卖，向业务员抱怨产品价格高等。假如遇到这种情况，业务员跟客户要交流推荐技巧及适用人群，推荐的处方是否合理，是否按照学术推广的内容传达？有些客户虽然拿了货，但是从来不销售产品，每当业务员去拜访的时候总是以卖不动为由，甚至有些医生都不知道产品长什么样子，把产品放在仓库里，从不拿出来销售。这样的客户肯定是不愿意销售产品或者根本就不会销售产品，他们内心深处觉得产品很难销售，总是喜欢抱怨。客户对产品的了解程度，不是简单开几场会议就能搞定的，需要业务员督促医生用产品，一旦有了回头客会增强医生的用药信心，进而学习和研究企业的产品。所以，产品到诊所后，业务员就要想办法让医生尽快卖出去，消除医生对业务员和产品的误解。3.客户销售产品缺乏技巧对做诊所的企业来说，关键是如何让医生销售产品、如何改变医生的处方习惯。大家都知道一个人的习惯是很难改变的，也是很难养成的，现在做诊所所有的工作重心应该是动销活动，销售就是90%的准备+10%的推荐。如何给一个患者推荐使用产品，是一门技术活，因为在现实生活中大部分基层医生是有“医”无“术”，不会给患者推荐使用好产品，也缺乏跟患者沟通交流的技巧，他们一贯使用以前的诊疗技术和推荐术语，导致成交率很低。在现实生活中，为什么有的医生连一板药都推荐不出去，有的医生还要跟患者讨价还价，有的医生一推荐就是1盒甚至更多。出现这种现象难道是医术问题？其实最根本的问题是推荐技巧，现在社会随着患者健康意识水平的提高、信息和交通的便捷，患者看病时就会有所选择，尽量会选服务好和水平高的诊所。现在人看病不会存在地域限制问题，南方的可以去北方看病，北方的也可以去南方看病，就看哪家诊所服务好，诊所生意不会太差。靠医生一个人不可能完成销售任务，因为有的医生性格内敛，不愿意多跟患者交流沟通，业务员一定要想办法多跟医生交流经营诊所的思路，尤其是跟患者沟通交流的技巧，平时在拜访客户时要传达给医生，引导医生改变思想观念，提高医生销售产品的技巧。
四、企业文化部职责
企业文化部是企业文化体系管理的主管部门，其工作要按照具体功能进行划分。从以上企业文化部的功能来看，企业文化部架构大致可以分为：
奇虎360的成功之处在哪里
1.试错周鸿祎的第一次创业，一半成功，一半试错。在“是否要坚持尊重消费者价值”的问题上，周鸿祎犯了一次错误。他在第二次创业360时，改正了这个错误，这也是360能够在众多杀毒软件中脱颖而出的根本原因。2.坚持“尊重消费者价值”这个王道在360免费之后，公司在一段时期内，虽然客户量大幅提升，但是收入大减。这时候，如果不敢坚持，就会半途而废。3.商业模式的创新多数创新都是在开创性地借鉴别人的成功经验基础上产生的。“免费+增值”是互联网行业内常见的商业模式。在杀毒软件这个小行业内，虽然杀毒软件也是基于互联网的一种软件应用，但是传统的杀毒软件厂商都是把杀毒软件当作软件卖，而不是把它当作一项互联网业务做，所以也就没有人想要把互联网行业常见的“免费+增值”商业模式用于杀毒软件的销售。最终，周鸿祎在排除公司内部的反对意见之后（这里我们也可以看到企业有一个核心领导人的重要性），在自己也不是很清楚将来的赚钱之路的情况下，就毅然把软件免费了。后面，当用户群急剧扩大，360在杀毒软件行业后来居上之后，基于这个巨大的用户群，各种赢利赚钱的机会就纷至沓来。这一点与其他互联网企业是一致的——只要有巨大的用户群，就有大规模赚钱的机会。4.正确的战略选择360模式符合“便宜是王道”、“脱鞋战略”两种战略选择，免费是最大的便宜。改变赢利模式，脱掉“软件收费”这只鞋、从根本上打击竞争对手，是战胜其他杀毒软件企业的关键。
  
    
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